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Digital HR: Smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement

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Bibliographische Detailangaben
1. Verfasser:	Petry, Thorsten (VerfasserIn)
Format:	Elektronisch E-Book
Sprache:	German
Veröffentlicht:	Freiburg Haufe Lexware Verlag 2021
Ausgabe:	2nd ed
Schriftenreihe:	Haufe Fachbuch
Schlagworte:	Personalwesen Digitalisierung Aufsatzsammlung
Online-Zugang:	HWR01
Beschreibung:	Description based on publisher supplied metadata and other sources
Beschreibung:	1 online resource (537 pages)
ISBN:	9783648147528

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505	8		\|a Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- Über dieses Buch -- A. Einführung bzw. Management Summary -- 1 Digital HR - Gesamtkomplex im Überblick -- 1.1 Relevanz der Digitalisierung für den HR-Bereich -- 1.2 Potenziale neuer Technologien für HR -- 1.2.1 Überblick -- 1.2.2 Social Media -- 1.2.3 Mobile Media -- 1.2.4 Internet der Dinge -- 1.2.5 Cloud Computing -- 1.2.6 Data/People Analytics -- 1.2.7 Künstliche Intelligenz -- 1.2.8 Robotic Process Automation -- 1.2.9 Virtual und Augmented Reality -- 1.2.10 Robotics -- 1.3 Veränderungen der Arbeit im digitalen Zeitalter (New Work) -- 1.3.1 Art der Arbeit -- 1.3.2 Kultur der Arbeit -- 1.3.3 Gestaltung der Arbeit -- 1.4 Entwicklung einer HR-Strategie für das digitale Zeitalter -- 1.5 Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse -- 1.5.1 Überblick -- 1.5.2 Personalplanung -- 1.5.3 Personalmarketing und -beschaffung -- 1.5.4 Personalentwicklung -- 1.5.5 Personaleinsatz, -beurteilung und -vergütung -- 1.5.6 Personalcontrolling, -verwaltung und -service -- 1.5.7 Personalführung -- 1.6 Gestaltung agiler HR-Strukturen -- 1.6.1 Veränderte HR-Einheiten und HR-Rollen -- 1.6.2 Agile Arbeitsweise in HR -- 1.7 Gestaltung einer smarten HR-IT -- 1.8 Management der digitalen HR-Transformation -- 1.9 Fazit -- B. Potenziale neuer Technologien für HR -- 2 Überblick zu Potenzialen neuer Technologien für HR -- 2.1 Einleitung -- 2.2 Potenziale bei HR-Anwendungssystemen -- 2.2.1 Mobile HR -- 2.2.2 Robot Recruiting -- 2.2.3 Video Recruiting -- 2.2.4 Big HR Data und HR Analytics -- 2.2.5 HR-Assistenzsysteme -- 2.3 Potenziale bei HR-Technologien -- 2.3.1 Internet der Dinge -- 2.3.2 Wearables -- 2.3.3 Künstliche Intelligenz -- 2.3.4 Blockchain -- 2.4 Potenziale bei HR-Betreibermodellen -- 2.4.1 HR-Cloud -- 2.4.2 Schnittstellenkomplexität -- 2.4.3 Datensensibilität
505	8		\|a 2.5 Potenziale bei der HR-Zusammenarbeit -- 2.5.1 Collaboration-Tools -- 2.5.2 Digitale Arbeitsplattformen -- 2.5.3 Agile Methoden -- 2.6 Fazit -- 3 Potenziale der Datenanalyse für HR (People Analytics) -- 3.1 Einleitung -- 3.2 Evidenzbasiertes Personalmanagement -- 3.3 LAMP-Ansatz zur Analyse von Personaldaten -- 3.4 Beispiele für Datenanalysen von Personalprozessen -- 3.5 Fazit -- 4 Potenziale mobiler Technologien für HR (Mobile HR) -- 4.1 Einleitung -- 4.2 Entwicklungsstand von Mobile-Computing-Technologien -- 4.3 Mobile-Computing-Trends mit Bedeutung für HR -- 4.4 Anwendungsfelder im Mobile HR Management -- 4.4.1 Priorisierung von Anwendungsfeldern -- 4.4.2 Mobile HR - Herleitung und Definitionsansatz -- 4.4.3 Mobile HR - Handlungsfelder und Einsatzmöglichkeiten -- 4.4.4 Mobile HR - Use Case und Status quo zu Mobile Recruiting -- 4.5 Implikationen und Handlungsempfehlungen -- 5 Potenziale von Virtual, Augmented und Mixed Reality für HR -- 5.1 VR, AR und XR als neue Formate im Bewegtbild -- 5.2 Formate und Potenziale von VR, AR und XR für Digital HR -- 5.2.1 Potenziale für Employer Branding und Recruiting -- 5.2.2 Potenziale für Trainings und Schulungen -- 5.3 Beispielhafte Anwendungsszenarien/Use Cases -- 5.4 Fazit -- 6 Potenziale von künstlicher Intelligenz für HR -- 6.1 EInleitung -- 6.2 Eigenschaften künstlicher Intelligenz -- 6.3 Künstliche Intelligenz im HR-Bereich -- 6.3.1 Überblick verschiedener Einsatzbeispiele -- 6.3.2 Konkretes Einsatzbeispiel aus dem Bereich Karrierecoaching -- 6.4 Erfolgsfaktoren des Einsatzes künstlicher Intelligenz -- 6.4.1 Generelle Erfolgsfaktoren -- 6.4.2 Besondere Rolle des Datenschutzes -- 6.4.3 Erfolgsfaktoren für HR -- 6.5 Fazit -- C. Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse -- 7 Digitalisierung von HR-Prozessen - Der 15 Sekunden HR-Job -- 7.1 Einleitung
505	8		\|a 7.2 Administrative Zeitfresser vs. digitale HR-Prozesse -- 7.3 Digitale HR-Kollaboration - Zielgruppenerweiterung für HR-Tasks -- 7.4 15-Sekunden-Zeugnisprozess -- 7.5 Paradigmenwechsel - Arbeiten 5.0 -- 7.6 Future HR - HR-Prozess in einer Sekunde -- 7.7 Schriftformerfordernis - eine rechtliche Hürde? -- 7.8 Fazit -- 8 Digitalisierung der strategischen Personalplanung -- 8.1 Einleitung -- 8.1.1 Relevanz der strategischen Personalplanung -- 8.1.2 Verbindung von Strategie, Planung und Personal -- 8.1.3 Technologieunterstützte strategische Personalplanung -- 8.2 Fachliche Anforderungen an die strategische Personalplanung -- 8.2.1 Grundlagen -- 8.2.2 Vorgehen -- 8.2.3 Erfolgsfaktoren -- 8.3 Technische Anforderungen an die strategische Personalplanung -- 8.3.1 Produktscope der Anwendungslösung -- 8.3.2 Datenelemente und Planungszeiträume -- 8.3.3 Rollen- und Berechtigungskonzepte sowie Datensicherheit -- 8.3.4 Szenarios, Flexibilität und Reporting -- 8.4 Fazit -- 9 Digitalisierung im Recruiting -- 9.1 Status quo beim digitalen Recruiting -- 9.2 KI als erweiterte Basistechnologie für das digitale Recruiting -- 9.2.1 Definition von KI -- 9.2.2 Funktionsweise von KI -- 9.3 Datenbasierte Hilfen auf dem Weg zum smarten Recruiting -- 9.3.1 Einsatzszenarien von KI im Recruiting -- 9.3.2 Augmented-Writing für Stellenanzeigen -- 9.3.3 »Intelligente« Chatbots im Bewerbermanagementsystem -- 9.4 Fazit -- 10 Digitales Azubi-Recruiting - Darstellung am Beispiel ZWILLING Küche -- 10.1 Digitale Recruitingstrategie -- 10.1.1 Grundlagen und Rahmenbedingungen -- 10.1.2 »Digital first«-Ansatz -- 10.1.3 Stakeholderorientierung und Bottom-up-Ansatz -- 10.2 Digitales und agiles Azubi-Recruiting -- 10.2.1 Konzeptioneller Ansatz -- 10.2.2 Systematisch-strukturiertes Themenmanagement und Kanalauswahl -- 10.2.3 Kontinuierlicher, agiler Kommunikationsprozess
505	8		\|a 10.2.4 Fallbeispiele in der kanalspezifischen Aufbereitung -- 10.3 Fazit -- 11 Digitales Lernen - Integraler Bestandteil moderner Weiterbildungsangebote -- 11.1 Transformation des Lernens -- 11.2 Elemente einer zeitgemäßen Personalentwicklungsstrategie -- 11.2.1 Differenziertes, personalisiertes und adaptives Lernen -- 11.2.2 Simplifizierung und Personalisierung -- 11.2.3 Performance Learning -- 11.2.4 Zusammenspiel mit Recruiting und Onboarding -- 11.2.5 Handlungsfelder statt Einzelthemen -- 11.2.6 Berücksichtigung der Folgen der Covid-19-Pandemie -- 11.2.7 Lernzugang 24/7 -- 11.3 »New Normal« im digitalen Lernen -- 11.3.1 Motivation und Lernmotiv -- 11.3.2 KI und ein vorausschauendes Führungsverständnis -- 11.3.3 Personal Learning Assistent -- 11.3.4 Neues Selbstverständnis -- 11.3.5 Lernzeitkonten -- 11.3.6 Lernkulturwandel -- 11.3.7 Neue, qualitative KPIs -- 11.4 Fazit -- 12 Lernen im Digitalzeitalter - Darstellung am Beispiel SAP -- 12.1 Herausforderungen für das Lernen heute und in der Zukunft -- 12.1.1 Treiber und ausgewählte Technologien der Digitalisierung -- 12.1.2 Änderung der Arbeit -- 12.2 Neue Lernansätze -- 12.2.1 Paradigmenwechsel beim Lernen -- 12.2.2 Entwicklung von Lerntechnologie -- 12.2.3 Lernkultur im Wandel -- 12.2.4 Learning Experience Design -- 12.2.5 Ausgewählte Beispiele der SAP -- 12.3 Neue Anforderungen an die Entwicklung von Kompetenzen -- 12.3.1 Neue Kompetenzen im digitalen Zeitalter -- 12.3.2 Empfehlungen für die Gestaltung von Lernen im digitalen Zeitalter -- 12.4 Fazit -- 13 Kompetenzentwicklung im Digitalzeitalter - Darstellung am Beispiel der Weidmüller Akademie -- 13.1 Unternehmen Weidmüller -- 13.2 Industrie 4.0 und digitale Transformation -- 13.3 Weidmüller Akademie -- 13.3.1 Überblick -- 13.3.2 Personalentwicklung -- 13.3.3 Training Center -- 13.3.4 Ausbildung -- 13.3.5 Hochschulbetreuung
505	8		\|a 13.3.6 Netzwerke/Neue Technologien -- 13.4 Fazit -- 14 Führung im Digitalzeitalter - Darstellung einer Digital-Leadership-Toolbox -- 14.1 Erwartungen an Führung im Digitalzeitalter -- 14.2 Führungstools im Digitalzeitalter -- 14.2.1 Digital-Leadership-Toolbox im Überblick -- 14.2.2 Ansätze zur Stärkung der Vernetzung -- 14.2.3 Ansätze zur Stärkung der Offenheit -- 14.2.4 Ansätze zur Stärkung der Partizipation -- 14.2.5 Ansätze zur Stärkung der Agilität -- 14.3 Beidhändigkeit von Führung im Digitalzeitalter -- 14.4 Fazit -- 15 Digitalisierung der HR-Kommunikation -- 15.1 Relevanz der HR-Kommunikation -- 15.2 Handlungsfelder der HR-Kommunikation -- 15.3 Neue Handlungsfelder für die HR im Kontext der Digitalisierung -- 16 Gestaltung von Arbeitnehmerbeziehungen im Digitalzeitalter -- 16.1 Case for action -- 16.2 Betriebsverfassung 4.0 -- 16.2.1 Betriebsbegriff im Wandel -- 16.2.2 Arbeitnehmerbegriff im Wandel -- 16.2.3 Klassisches Mitbestimmungsrecht -- 16.2.4 Unterrichtungsrechte -- 16.2.5 Initiativrecht -- 16.3 Arbeitszeit 4.0 -- 16.4 Vergütung 4.0 -- 16.5 Digitalisierung in HR -- 16.6 Datenschutz, Berufsgenossenschaft und Arbeitsstättenrichtlinie - die »Spaßbremsen« der digitalen Welt -- 16.7 Formel für »Arbeit 4.0«: Partizipation und Kooperation -- 16.8 Fazit -- 17 Digital HR - nicht ohne meinen Betriebsrat!? -- 17.1 Relevanz der Mitbestimmung beim Thema Digital HR -- 17.2 Erfolgsfaktoren von Digital HR aus Sicht des Betriebsrats -- 17.2.1 Digitalisierung - HR in einer Doppelrolle -- 17.2.2 Digital HR - Verhandeln in eigener Sache -- 17.2.3 Digitale Transformation - Schlüsselfunktion HR -- 17.3 Fazit -- 18 Digitalisierung von Performance Management und Feedbackinstrumenten - Darstellung am Beispiel der Daimler AG -- 18.1 Relevanz der Digitalisierung für Daimler -- 18.2 Digitale Transformation bei Daimler
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Potenziale neuer Technologien für HR -- 2 Überblick zu Potenzialen neuer Technologien für HR -- 2.1 Einleitung -- 2.2 Potenziale bei HR-Anwendungssystemen -- 2.2.1 Mobile HR -- 2.2.2 Robot Recruiting -- 2.2.3 Video Recruiting -- 2.2.4 Big HR Data und HR Analytics -- 2.2.5 HR-Assistenzsysteme -- 2.3 Potenziale bei HR-Technologien -- 2.3.1 Internet der Dinge -- 2.3.2 Wearables -- 2.3.3 Künstliche Intelligenz -- 2.3.4 Blockchain -- 2.4 Potenziale bei HR-Betreibermodellen -- 2.4.1 HR-Cloud -- 2.4.2 Schnittstellenkomplexität -- 2.4.3 Datensensibilität 2.5 Potenziale bei der HR-Zusammenarbeit -- 2.5.1 Collaboration-Tools -- 2.5.2 Digitale Arbeitsplattformen -- 2.5.3 Agile Methoden -- 2.6 Fazit -- 3 Potenziale der Datenanalyse für HR (People Analytics) -- 3.1 Einleitung -- 3.2 Evidenzbasiertes Personalmanagement -- 3.3 LAMP-Ansatz zur Analyse von Personaldaten -- 3.4 Beispiele für Datenanalysen von Personalprozessen -- 3.5 Fazit -- 4 Potenziale mobiler Technologien für HR (Mobile HR) -- 4.1 Einleitung -- 4.2 Entwicklungsstand von Mobile-Computing-Technologien -- 4.3 Mobile-Computing-Trends mit Bedeutung für HR -- 4.4 Anwendungsfelder im Mobile HR Management -- 4.4.1 Priorisierung von Anwendungsfeldern -- 4.4.2 Mobile HR - Herleitung und Definitionsansatz -- 4.4.3 Mobile HR - Handlungsfelder und Einsatzmöglichkeiten -- 4.4.4 Mobile HR - Use Case und Status quo zu Mobile Recruiting -- 4.5 Implikationen und Handlungsempfehlungen -- 5 Potenziale von Virtual, Augmented und Mixed Reality für HR -- 5.1 VR, AR und XR als neue Formate im Bewegtbild -- 5.2 Formate und Potenziale von VR, AR und XR für Digital HR -- 5.2.1 Potenziale für Employer Branding und Recruiting -- 5.2.2 Potenziale für Trainings und Schulungen -- 5.3 Beispielhafte Anwendungsszenarien/Use Cases -- 5.4 Fazit -- 6 Potenziale von künstlicher Intelligenz für HR -- 6.1 EInleitung -- 6.2 Eigenschaften künstlicher Intelligenz -- 6.3 Künstliche Intelligenz im HR-Bereich -- 6.3.1 Überblick verschiedener Einsatzbeispiele -- 6.3.2 Konkretes Einsatzbeispiel aus dem Bereich Karrierecoaching -- 6.4 Erfolgsfaktoren des Einsatzes künstlicher Intelligenz -- 6.4.1 Generelle Erfolgsfaktoren -- 6.4.2 Besondere Rolle des Datenschutzes -- 6.4.3 Erfolgsfaktoren für HR -- 6.5 Fazit -- C. Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse -- 7 Digitalisierung von HR-Prozessen - Der 15 Sekunden HR-Job -- 7.1 Einleitung 7.2 Administrative Zeitfresser vs. digitale HR-Prozesse -- 7.3 Digitale HR-Kollaboration - Zielgruppenerweiterung für HR-Tasks -- 7.4 15-Sekunden-Zeugnisprozess -- 7.5 Paradigmenwechsel - Arbeiten 5.0 -- 7.6 Future HR - HR-Prozess in einer Sekunde -- 7.7 Schriftformerfordernis - eine rechtliche Hürde? -- 7.8 Fazit -- 8 Digitalisierung der strategischen Personalplanung -- 8.1 Einleitung -- 8.1.1 Relevanz der strategischen Personalplanung -- 8.1.2 Verbindung von Strategie, Planung und Personal -- 8.1.3 Technologieunterstützte strategische Personalplanung -- 8.2 Fachliche Anforderungen an die strategische Personalplanung -- 8.2.1 Grundlagen -- 8.2.2 Vorgehen -- 8.2.3 Erfolgsfaktoren -- 8.3 Technische Anforderungen an die strategische Personalplanung -- 8.3.1 Produktscope der Anwendungslösung -- 8.3.2 Datenelemente und Planungszeiträume -- 8.3.3 Rollen- und Berechtigungskonzepte sowie Datensicherheit -- 8.3.4 Szenarios, Flexibilität und Reporting -- 8.4 Fazit -- 9 Digitalisierung im Recruiting -- 9.1 Status quo beim digitalen Recruiting -- 9.2 KI als erweiterte Basistechnologie für das digitale Recruiting -- 9.2.1 Definition von KI -- 9.2.2 Funktionsweise von KI -- 9.3 Datenbasierte Hilfen auf dem Weg zum smarten Recruiting -- 9.3.1 Einsatzszenarien von KI im Recruiting -- 9.3.2 Augmented-Writing für Stellenanzeigen -- 9.3.3 »Intelligente« Chatbots im Bewerbermanagementsystem -- 9.4 Fazit -- 10 Digitales Azubi-Recruiting - Darstellung am Beispiel ZWILLING Küche -- 10.1 Digitale Recruitingstrategie -- 10.1.1 Grundlagen und Rahmenbedingungen -- 10.1.2 »Digital first«-Ansatz -- 10.1.3 Stakeholderorientierung und Bottom-up-Ansatz -- 10.2 Digitales und agiles Azubi-Recruiting -- 10.2.1 Konzeptioneller Ansatz -- 10.2.2 Systematisch-strukturiertes Themenmanagement und Kanalauswahl -- 10.2.3 Kontinuierlicher, agiler Kommunikationsprozess 10.2.4 Fallbeispiele in der kanalspezifischen Aufbereitung -- 10.3 Fazit -- 11 Digitales Lernen - Integraler Bestandteil moderner Weiterbildungsangebote -- 11.1 Transformation des Lernens -- 11.2 Elemente einer zeitgemäßen Personalentwicklungsstrategie -- 11.2.1 Differenziertes, personalisiertes und adaptives Lernen -- 11.2.2 Simplifizierung und Personalisierung -- 11.2.3 Performance Learning -- 11.2.4 Zusammenspiel mit Recruiting und Onboarding -- 11.2.5 Handlungsfelder statt Einzelthemen -- 11.2.6 Berücksichtigung der Folgen der Covid-19-Pandemie -- 11.2.7 Lernzugang 24/7 -- 11.3 »New Normal« im digitalen Lernen -- 11.3.1 Motivation und Lernmotiv -- 11.3.2 KI und ein vorausschauendes Führungsverständnis -- 11.3.3 Personal Learning Assistent -- 11.3.4 Neues Selbstverständnis -- 11.3.5 Lernzeitkonten -- 11.3.6 Lernkulturwandel -- 11.3.7 Neue, qualitative KPIs -- 11.4 Fazit -- 12 Lernen im Digitalzeitalter - Darstellung am Beispiel SAP -- 12.1 Herausforderungen für das Lernen heute und in der Zukunft -- 12.1.1 Treiber und ausgewählte Technologien der Digitalisierung -- 12.1.2 Änderung der Arbeit -- 12.2 Neue Lernansätze -- 12.2.1 Paradigmenwechsel beim Lernen -- 12.2.2 Entwicklung von Lerntechnologie -- 12.2.3 Lernkultur im Wandel -- 12.2.4 Learning Experience Design -- 12.2.5 Ausgewählte Beispiele der SAP -- 12.3 Neue Anforderungen an die Entwicklung von Kompetenzen -- 12.3.1 Neue Kompetenzen im digitalen Zeitalter -- 12.3.2 Empfehlungen für die Gestaltung von Lernen im digitalen Zeitalter -- 12.4 Fazit -- 13 Kompetenzentwicklung im Digitalzeitalter - Darstellung am Beispiel der Weidmüller Akademie -- 13.1 Unternehmen Weidmüller -- 13.2 Industrie 4.0 und digitale Transformation -- 13.3 Weidmüller Akademie -- 13.3.1 Überblick -- 13.3.2 Personalentwicklung -- 13.3.3 Training Center -- 13.3.4 Ausbildung -- 13.3.5 Hochschulbetreuung 13.3.6 Netzwerke/Neue Technologien -- 13.4 Fazit -- 14 Führung im Digitalzeitalter - Darstellung einer Digital-Leadership-Toolbox -- 14.1 Erwartungen an Führung im Digitalzeitalter -- 14.2 Führungstools im Digitalzeitalter -- 14.2.1 Digital-Leadership-Toolbox im Überblick -- 14.2.2 Ansätze zur Stärkung der Vernetzung -- 14.2.3 Ansätze zur Stärkung der Offenheit -- 14.2.4 Ansätze zur Stärkung der Partizipation -- 14.2.5 Ansätze zur Stärkung der Agilität -- 14.3 Beidhändigkeit von Führung im Digitalzeitalter -- 14.4 Fazit -- 15 Digitalisierung der HR-Kommunikation -- 15.1 Relevanz der HR-Kommunikation -- 15.2 Handlungsfelder der HR-Kommunikation -- 15.3 Neue Handlungsfelder für die HR im Kontext der Digitalisierung -- 16 Gestaltung von Arbeitnehmerbeziehungen im Digitalzeitalter -- 16.1 Case for action -- 16.2 Betriebsverfassung 4.0 -- 16.2.1 Betriebsbegriff im Wandel -- 16.2.2 Arbeitnehmerbegriff im Wandel -- 16.2.3 Klassisches Mitbestimmungsrecht -- 16.2.4 Unterrichtungsrechte -- 16.2.5 Initiativrecht -- 16.3 Arbeitszeit 4.0 -- 16.4 Vergütung 4.0 -- 16.5 Digitalisierung in HR -- 16.6 Datenschutz, Berufsgenossenschaft und Arbeitsstättenrichtlinie - 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Einführung bzw. Management Summary -- 1 Digital HR - Gesamtkomplex im Überblick -- 1.1 Relevanz der Digitalisierung für den HR-Bereich -- 1.2 Potenziale neuer Technologien für HR -- 1.2.1 Überblick -- 1.2.2 Social Media -- 1.2.3 Mobile Media -- 1.2.4 Internet der Dinge -- 1.2.5 Cloud Computing -- 1.2.6 Data/People Analytics -- 1.2.7 Künstliche Intelligenz -- 1.2.8 Robotic Process Automation -- 1.2.9 Virtual und Augmented Reality -- 1.2.10 Robotics -- 1.3 Veränderungen der Arbeit im digitalen Zeitalter (New Work) -- 1.3.1 Art der Arbeit -- 1.3.2 Kultur der Arbeit -- 1.3.3 Gestaltung der Arbeit -- 1.4 Entwicklung einer HR-Strategie für das digitale Zeitalter -- 1.5 Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse -- 1.5.1 Überblick -- 1.5.2 Personalplanung -- 1.5.3 Personalmarketing und -beschaffung -- 1.5.4 Personalentwicklung -- 1.5.5 Personaleinsatz, -beurteilung und -vergütung -- 1.5.6 Personalcontrolling, -verwaltung und -service -- 1.5.7 Personalführung -- 1.6 Gestaltung agiler HR-Strukturen -- 1.6.1 Veränderte HR-Einheiten und HR-Rollen -- 1.6.2 Agile Arbeitsweise in HR -- 1.7 Gestaltung einer smarten HR-IT -- 1.8 Management der digitalen HR-Transformation -- 1.9 Fazit -- B. Potenziale neuer Technologien für HR -- 2 Überblick zu Potenzialen neuer Technologien für HR -- 2.1 Einleitung -- 2.2 Potenziale bei HR-Anwendungssystemen -- 2.2.1 Mobile HR -- 2.2.2 Robot Recruiting -- 2.2.3 Video Recruiting -- 2.2.4 Big HR Data und HR Analytics -- 2.2.5 HR-Assistenzsysteme -- 2.3 Potenziale bei HR-Technologien -- 2.3.1 Internet der Dinge -- 2.3.2 Wearables -- 2.3.3 Künstliche Intelligenz -- 2.3.4 Blockchain -- 2.4 Potenziale bei HR-Betreibermodellen -- 2.4.1 HR-Cloud -- 2.4.2 Schnittstellenkomplexität -- 2.4.3 Datensensibilität</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">2.5 Potenziale bei der HR-Zusammenarbeit -- 2.5.1 Collaboration-Tools -- 2.5.2 Digitale Arbeitsplattformen -- 2.5.3 Agile Methoden -- 2.6 Fazit -- 3 Potenziale der Datenanalyse für HR (People Analytics) -- 3.1 Einleitung -- 3.2 Evidenzbasiertes Personalmanagement -- 3.3 LAMP-Ansatz zur Analyse von Personaldaten -- 3.4 Beispiele für Datenanalysen von Personalprozessen -- 3.5 Fazit -- 4 Potenziale mobiler Technologien für HR (Mobile HR) -- 4.1 Einleitung -- 4.2 Entwicklungsstand von Mobile-Computing-Technologien -- 4.3 Mobile-Computing-Trends mit Bedeutung für HR -- 4.4 Anwendungsfelder im Mobile HR Management -- 4.4.1 Priorisierung von Anwendungsfeldern -- 4.4.2 Mobile HR - Herleitung und Definitionsansatz -- 4.4.3 Mobile HR - Handlungsfelder und Einsatzmöglichkeiten -- 4.4.4 Mobile HR - Use Case und Status quo zu Mobile Recruiting -- 4.5 Implikationen und Handlungsempfehlungen -- 5 Potenziale von Virtual, Augmented und Mixed Reality für HR -- 5.1 VR, AR und XR als neue Formate im Bewegtbild -- 5.2 Formate und Potenziale von VR, AR und XR für Digital HR -- 5.2.1 Potenziale für Employer Branding und Recruiting -- 5.2.2 Potenziale für Trainings und Schulungen -- 5.3 Beispielhafte Anwendungsszenarien/Use Cases -- 5.4 Fazit -- 6 Potenziale von künstlicher Intelligenz für HR -- 6.1 EInleitung -- 6.2 Eigenschaften künstlicher Intelligenz -- 6.3 Künstliche Intelligenz im HR-Bereich -- 6.3.1 Überblick verschiedener Einsatzbeispiele -- 6.3.2 Konkretes Einsatzbeispiel aus dem Bereich Karrierecoaching -- 6.4 Erfolgsfaktoren des Einsatzes künstlicher Intelligenz -- 6.4.1 Generelle Erfolgsfaktoren -- 6.4.2 Besondere Rolle des Datenschutzes -- 6.4.3 Erfolgsfaktoren für HR -- 6.5 Fazit -- C. Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse -- 7 Digitalisierung von HR-Prozessen - Der 15 Sekunden HR-Job -- 7.1 Einleitung</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">7.2 Administrative Zeitfresser vs. digitale HR-Prozesse -- 7.3 Digitale HR-Kollaboration - Zielgruppenerweiterung für HR-Tasks -- 7.4 15-Sekunden-Zeugnisprozess -- 7.5 Paradigmenwechsel - Arbeiten 5.0 -- 7.6 Future HR - HR-Prozess in einer Sekunde -- 7.7 Schriftformerfordernis - eine rechtliche Hürde? -- 7.8 Fazit -- 8 Digitalisierung der strategischen Personalplanung -- 8.1 Einleitung -- 8.1.1 Relevanz der strategischen Personalplanung -- 8.1.2 Verbindung von Strategie, Planung und Personal -- 8.1.3 Technologieunterstützte strategische Personalplanung -- 8.2 Fachliche Anforderungen an die strategische Personalplanung -- 8.2.1 Grundlagen -- 8.2.2 Vorgehen -- 8.2.3 Erfolgsfaktoren -- 8.3 Technische Anforderungen an die strategische Personalplanung -- 8.3.1 Produktscope der Anwendungslösung -- 8.3.2 Datenelemente und Planungszeiträume -- 8.3.3 Rollen- und Berechtigungskonzepte sowie Datensicherheit -- 8.3.4 Szenarios, Flexibilität und Reporting -- 8.4 Fazit -- 9 Digitalisierung im Recruiting -- 9.1 Status quo beim digitalen Recruiting -- 9.2 KI als erweiterte Basistechnologie für das digitale Recruiting -- 9.2.1 Definition von KI -- 9.2.2 Funktionsweise von KI -- 9.3 Datenbasierte Hilfen auf dem Weg zum smarten Recruiting -- 9.3.1 Einsatzszenarien von KI im Recruiting -- 9.3.2 Augmented-Writing für Stellenanzeigen -- 9.3.3 »Intelligente« Chatbots im Bewerbermanagementsystem -- 9.4 Fazit -- 10 Digitales Azubi-Recruiting - Darstellung am Beispiel ZWILLING Küche -- 10.1 Digitale Recruitingstrategie -- 10.1.1 Grundlagen und Rahmenbedingungen -- 10.1.2 »Digital first«-Ansatz -- 10.1.3 Stakeholderorientierung und Bottom-up-Ansatz -- 10.2 Digitales und agiles Azubi-Recruiting -- 10.2.1 Konzeptioneller Ansatz -- 10.2.2 Systematisch-strukturiertes Themenmanagement und Kanalauswahl -- 10.2.3 Kontinuierlicher, agiler Kommunikationsprozess</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">10.2.4 Fallbeispiele in der kanalspezifischen Aufbereitung -- 10.3 Fazit -- 11 Digitales Lernen - Integraler Bestandteil moderner Weiterbildungsangebote -- 11.1 Transformation des Lernens -- 11.2 Elemente einer zeitgemäßen Personalentwicklungsstrategie -- 11.2.1 Differenziertes, personalisiertes und adaptives Lernen -- 11.2.2 Simplifizierung und Personalisierung -- 11.2.3 Performance Learning -- 11.2.4 Zusammenspiel mit Recruiting und Onboarding -- 11.2.5 Handlungsfelder statt Einzelthemen -- 11.2.6 Berücksichtigung der Folgen der Covid-19-Pandemie -- 11.2.7 Lernzugang 24/7 -- 11.3 »New Normal« im digitalen Lernen -- 11.3.1 Motivation und Lernmotiv -- 11.3.2 KI und ein vorausschauendes Führungsverständnis -- 11.3.3 Personal Learning Assistent -- 11.3.4 Neues Selbstverständnis -- 11.3.5 Lernzeitkonten -- 11.3.6 Lernkulturwandel -- 11.3.7 Neue, qualitative KPIs -- 11.4 Fazit -- 12 Lernen im Digitalzeitalter - Darstellung am Beispiel SAP -- 12.1 Herausforderungen für das Lernen heute und in der Zukunft -- 12.1.1 Treiber und ausgewählte Technologien der Digitalisierung -- 12.1.2 Änderung der Arbeit -- 12.2 Neue Lernansätze -- 12.2.1 Paradigmenwechsel beim Lernen -- 12.2.2 Entwicklung von Lerntechnologie -- 12.2.3 Lernkultur im Wandel -- 12.2.4 Learning Experience Design -- 12.2.5 Ausgewählte Beispiele der SAP -- 12.3 Neue Anforderungen an die Entwicklung von Kompetenzen -- 12.3.1 Neue Kompetenzen im digitalen Zeitalter -- 12.3.2 Empfehlungen für die Gestaltung von Lernen im digitalen Zeitalter -- 12.4 Fazit -- 13 Kompetenzentwicklung im Digitalzeitalter - Darstellung am Beispiel der Weidmüller Akademie -- 13.1 Unternehmen Weidmüller -- 13.2 Industrie 4.0 und digitale Transformation -- 13.3 Weidmüller Akademie -- 13.3.1 Überblick -- 13.3.2 Personalentwicklung -- 13.3.3 Training Center -- 13.3.4 Ausbildung -- 13.3.5 Hochschulbetreuung</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">13.3.6 Netzwerke/Neue Technologien -- 13.4 Fazit -- 14 Führung im Digitalzeitalter - Darstellung einer Digital-Leadership-Toolbox -- 14.1 Erwartungen an Führung im Digitalzeitalter -- 14.2 Führungstools im Digitalzeitalter -- 14.2.1 Digital-Leadership-Toolbox im Überblick -- 14.2.2 Ansätze zur Stärkung der Vernetzung -- 14.2.3 Ansätze zur Stärkung der Offenheit -- 14.2.4 Ansätze zur Stärkung der Partizipation -- 14.2.5 Ansätze zur Stärkung der Agilität -- 14.3 Beidhändigkeit von Führung im Digitalzeitalter -- 14.4 Fazit -- 15 Digitalisierung der HR-Kommunikation -- 15.1 Relevanz der HR-Kommunikation -- 15.2 Handlungsfelder der HR-Kommunikation -- 15.3 Neue Handlungsfelder für die HR im Kontext der Digitalisierung -- 16 Gestaltung von Arbeitnehmerbeziehungen im Digitalzeitalter -- 16.1 Case for action -- 16.2 Betriebsverfassung 4.0 -- 16.2.1 Betriebsbegriff im Wandel -- 16.2.2 Arbeitnehmerbegriff im Wandel -- 16.2.3 Klassisches Mitbestimmungsrecht -- 16.2.4 Unterrichtungsrechte -- 16.2.5 Initiativrecht -- 16.3 Arbeitszeit 4.0 -- 16.4 Vergütung 4.0 -- 16.5 Digitalisierung in HR -- 16.6 Datenschutz, Berufsgenossenschaft und Arbeitsstättenrichtlinie - die »Spaßbremsen« der digitalen Welt -- 16.7 Formel für »Arbeit 4.0«: Partizipation und Kooperation -- 16.8 Fazit -- 17 Digital HR - nicht ohne meinen Betriebsrat!? -- 17.1 Relevanz der Mitbestimmung beim Thema Digital HR -- 17.2 Erfolgsfaktoren von Digital HR aus Sicht des Betriebsrats -- 17.2.1 Digitalisierung - HR in einer Doppelrolle -- 17.2.2 Digital HR - Verhandeln in eigener Sache -- 17.2.3 Digitale Transformation - Schlüsselfunktion HR -- 17.3 Fazit -- 18 Digitalisierung von Performance Management und Feedbackinstrumenten - Darstellung am Beispiel der Daimler AG -- 18.1 Relevanz der Digitalisierung für Daimler -- 18.2 Digitale Transformation bei Daimler</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">18.3 Rolle von HR in der digitalen Transformation bei Daimler</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1="0" ind2="7"><subfield code="a">Personalwesen</subfield><subfield code="0">(DE-588)4076000-5</subfield><subfield code="2">gnd</subfield><subfield code="9">rswk-swf</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1="0" ind2="7"><subfield code="a">Digitalisierung</subfield><subfield code="0">(DE-588)4123065-6</subfield><subfield code="2">gnd</subfield><subfield code="9">rswk-swf</subfield></datafield><datafield tag="655" ind1=" " ind2="7"><subfield code="0">(DE-588)4143413-4</subfield><subfield code="a">Aufsatzsammlung</subfield><subfield code="2">gnd-content</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2="0"><subfield code="a">Personalwesen</subfield><subfield code="0">(DE-588)4076000-5</subfield><subfield code="D">s</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2="1"><subfield code="a">Digitalisierung</subfield><subfield code="0">(DE-588)4123065-6</subfield><subfield code="D">s</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2=" "><subfield code="5">DE-604</subfield></datafield><datafield tag="700" ind1="1" ind2=" "><subfield code="a">Jäger, Wolfgang</subfield><subfield code="e">Sonstige</subfield><subfield code="4">oth</subfield></datafield><datafield tag="776" ind1="0" ind2="8"><subfield code="i">Erscheint auch als</subfield><subfield code="n">Druck-Ausgabe</subfield><subfield code="a">Petry, Thorsten</subfield><subfield code="t">Digital HR</subfield><subfield code="d">Freiburg : Haufe Lexware Verlag,c2021</subfield><subfield code="z">9783648147511</subfield></datafield><datafield tag="912" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">ZDB-30-PQE</subfield></datafield><datafield tag="999" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">oai:aleph.bib-bvb.de:BVB01-033079068</subfield></datafield><datafield tag="966" ind1="e" ind2=" "><subfield code="u">https://ebookcentral.proquest.com/lib/hwr/detail.action?docID=6514930</subfield><subfield code="l">HWR01</subfield><subfield code="p">ZDB-30-PQE</subfield><subfield code="q">HWR_PDA_PQE_Kauf</subfield><subfield code="x">Aggregator</subfield><subfield code="3">Volltext</subfield></datafield></record></collection>
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Management Summary -- 1 Digital HR - Gesamtkomplex im Überblick -- 1.1 Relevanz der Digitalisierung für den HR-Bereich -- 1.2 Potenziale neuer Technologien für HR -- 1.2.1 Überblick -- 1.2.2 Social Media -- 1.2.3 Mobile Media -- 1.2.4 Internet der Dinge -- 1.2.5 Cloud Computing -- 1.2.6 Data/People Analytics -- 1.2.7 Künstliche Intelligenz -- 1.2.8 Robotic Process Automation -- 1.2.9 Virtual und Augmented Reality -- 1.2.10 Robotics -- 1.3 Veränderungen der Arbeit im digitalen Zeitalter (New Work) -- 1.3.1 Art der Arbeit -- 1.3.2 Kultur der Arbeit -- 1.3.3 Gestaltung der Arbeit -- 1.4 Entwicklung einer HR-Strategie für das digitale Zeitalter -- 1.5 Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse -- 1.5.1 Überblick -- 1.5.2 Personalplanung -- 1.5.3 Personalmarketing und -beschaffung -- 1.5.4 Personalentwicklung -- 1.5.5 Personaleinsatz, -beurteilung und -vergütung -- 1.5.6 Personalcontrolling, -verwaltung und -service -- 1.5.7 Personalführung -- 1.6 Gestaltung agiler HR-Strukturen -- 1.6.1 Veränderte HR-Einheiten und HR-Rollen -- 1.6.2 Agile Arbeitsweise in HR -- 1.7 Gestaltung einer smarten HR-IT -- 1.8 Management der digitalen HR-Transformation -- 1.9 Fazit -- B. Potenziale neuer Technologien für HR -- 2 Überblick zu Potenzialen neuer Technologien für HR -- 2.1 Einleitung -- 2.2 Potenziale bei HR-Anwendungssystemen -- 2.2.1 Mobile HR -- 2.2.2 Robot Recruiting -- 2.2.3 Video Recruiting -- 2.2.4 Big HR Data und HR Analytics -- 2.2.5 HR-Assistenzsysteme -- 2.3 Potenziale bei HR-Technologien -- 2.3.1 Internet der Dinge -- 2.3.2 Wearables -- 2.3.3 Künstliche Intelligenz -- 2.3.4 Blockchain -- 2.4 Potenziale bei HR-Betreibermodellen -- 2.4.1 HR-Cloud -- 2.4.2 Schnittstellenkomplexität -- 2.4.3 Datensensibilität 2.5 Potenziale bei der HR-Zusammenarbeit -- 2.5.1 Collaboration-Tools -- 2.5.2 Digitale Arbeitsplattformen -- 2.5.3 Agile Methoden -- 2.6 Fazit -- 3 Potenziale der Datenanalyse für HR (People Analytics) -- 3.1 Einleitung -- 3.2 Evidenzbasiertes Personalmanagement -- 3.3 LAMP-Ansatz zur Analyse von Personaldaten -- 3.4 Beispiele für Datenanalysen von Personalprozessen -- 3.5 Fazit -- 4 Potenziale mobiler Technologien für HR (Mobile HR) -- 4.1 Einleitung -- 4.2 Entwicklungsstand von Mobile-Computing-Technologien -- 4.3 Mobile-Computing-Trends mit Bedeutung für HR -- 4.4 Anwendungsfelder im Mobile HR Management -- 4.4.1 Priorisierung von Anwendungsfeldern -- 4.4.2 Mobile HR - Herleitung und Definitionsansatz -- 4.4.3 Mobile HR - Handlungsfelder und Einsatzmöglichkeiten -- 4.4.4 Mobile HR - Use Case und Status quo zu Mobile Recruiting -- 4.5 Implikationen und Handlungsempfehlungen -- 5 Potenziale von Virtual, Augmented und Mixed Reality für HR -- 5.1 VR, AR und XR als neue Formate im Bewegtbild -- 5.2 Formate und Potenziale von VR, AR und XR für Digital HR -- 5.2.1 Potenziale für Employer Branding und Recruiting -- 5.2.2 Potenziale für Trainings und Schulungen -- 5.3 Beispielhafte Anwendungsszenarien/Use Cases -- 5.4 Fazit -- 6 Potenziale von künstlicher Intelligenz für HR -- 6.1 EInleitung -- 6.2 Eigenschaften künstlicher Intelligenz -- 6.3 Künstliche Intelligenz im HR-Bereich -- 6.3.1 Überblick verschiedener Einsatzbeispiele -- 6.3.2 Konkretes Einsatzbeispiel aus dem Bereich Karrierecoaching -- 6.4 Erfolgsfaktoren des Einsatzes künstlicher Intelligenz -- 6.4.1 Generelle Erfolgsfaktoren -- 6.4.2 Besondere Rolle des Datenschutzes -- 6.4.3 Erfolgsfaktoren für HR -- 6.5 Fazit -- C. Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse -- 7 Digitalisierung von HR-Prozessen - Der 15 Sekunden HR-Job -- 7.1 Einleitung 7.2 Administrative Zeitfresser vs. digitale HR-Prozesse -- 7.3 Digitale HR-Kollaboration - Zielgruppenerweiterung für HR-Tasks -- 7.4 15-Sekunden-Zeugnisprozess -- 7.5 Paradigmenwechsel - Arbeiten 5.0 -- 7.6 Future HR - HR-Prozess in einer Sekunde -- 7.7 Schriftformerfordernis - eine rechtliche Hürde? -- 7.8 Fazit -- 8 Digitalisierung der strategischen Personalplanung -- 8.1 Einleitung -- 8.1.1 Relevanz der strategischen Personalplanung -- 8.1.2 Verbindung von Strategie, Planung und Personal -- 8.1.3 Technologieunterstützte strategische Personalplanung -- 8.2 Fachliche Anforderungen an die strategische Personalplanung -- 8.2.1 Grundlagen -- 8.2.2 Vorgehen -- 8.2.3 Erfolgsfaktoren -- 8.3 Technische Anforderungen an die strategische Personalplanung -- 8.3.1 Produktscope der Anwendungslösung -- 8.3.2 Datenelemente und Planungszeiträume -- 8.3.3 Rollen- und Berechtigungskonzepte sowie Datensicherheit -- 8.3.4 Szenarios, Flexibilität und Reporting -- 8.4 Fazit -- 9 Digitalisierung im Recruiting -- 9.1 Status quo beim digitalen Recruiting -- 9.2 KI als erweiterte Basistechnologie für das digitale Recruiting -- 9.2.1 Definition von KI -- 9.2.2 Funktionsweise von KI -- 9.3 Datenbasierte Hilfen auf dem Weg zum smarten Recruiting -- 9.3.1 Einsatzszenarien von KI im Recruiting -- 9.3.2 Augmented-Writing für Stellenanzeigen -- 9.3.3 »Intelligente« Chatbots im Bewerbermanagementsystem -- 9.4 Fazit -- 10 Digitales Azubi-Recruiting - Darstellung am Beispiel ZWILLING Küche -- 10.1 Digitale Recruitingstrategie -- 10.1.1 Grundlagen und Rahmenbedingungen -- 10.1.2 »Digital first«-Ansatz -- 10.1.3 Stakeholderorientierung und Bottom-up-Ansatz -- 10.2 Digitales und agiles Azubi-Recruiting -- 10.2.1 Konzeptioneller Ansatz -- 10.2.2 Systematisch-strukturiertes Themenmanagement und Kanalauswahl -- 10.2.3 Kontinuierlicher, agiler Kommunikationsprozess 10.2.4 Fallbeispiele in der kanalspezifischen Aufbereitung -- 10.3 Fazit -- 11 Digitales Lernen - Integraler Bestandteil moderner Weiterbildungsangebote -- 11.1 Transformation des Lernens -- 11.2 Elemente einer zeitgemäßen Personalentwicklungsstrategie -- 11.2.1 Differenziertes, personalisiertes und adaptives Lernen -- 11.2.2 Simplifizierung und Personalisierung -- 11.2.3 Performance Learning -- 11.2.4 Zusammenspiel mit Recruiting und Onboarding -- 11.2.5 Handlungsfelder statt Einzelthemen -- 11.2.6 Berücksichtigung der Folgen der Covid-19-Pandemie -- 11.2.7 Lernzugang 24/7 -- 11.3 »New Normal« im digitalen Lernen -- 11.3.1 Motivation und Lernmotiv -- 11.3.2 KI und ein vorausschauendes Führungsverständnis -- 11.3.3 Personal Learning Assistent -- 11.3.4 Neues Selbstverständnis -- 11.3.5 Lernzeitkonten -- 11.3.6 Lernkulturwandel -- 11.3.7 Neue, qualitative KPIs -- 11.4 Fazit -- 12 Lernen im Digitalzeitalter - Darstellung am Beispiel SAP -- 12.1 Herausforderungen für das Lernen heute und in der Zukunft -- 12.1.1 Treiber und ausgewählte Technologien der Digitalisierung -- 12.1.2 Änderung der Arbeit -- 12.2 Neue Lernansätze -- 12.2.1 Paradigmenwechsel beim Lernen -- 12.2.2 Entwicklung von Lerntechnologie -- 12.2.3 Lernkultur im Wandel -- 12.2.4 Learning Experience Design -- 12.2.5 Ausgewählte Beispiele der SAP -- 12.3 Neue Anforderungen an die Entwicklung von Kompetenzen -- 12.3.1 Neue Kompetenzen im digitalen Zeitalter -- 12.3.2 Empfehlungen für die Gestaltung von Lernen im digitalen Zeitalter -- 12.4 Fazit -- 13 Kompetenzentwicklung im Digitalzeitalter - Darstellung am Beispiel der Weidmüller Akademie -- 13.1 Unternehmen Weidmüller -- 13.2 Industrie 4.0 und digitale Transformation -- 13.3 Weidmüller Akademie -- 13.3.1 Überblick -- 13.3.2 Personalentwicklung -- 13.3.3 Training Center -- 13.3.4 Ausbildung -- 13.3.5 Hochschulbetreuung 13.3.6 Netzwerke/Neue Technologien -- 13.4 Fazit -- 14 Führung im Digitalzeitalter - Darstellung einer Digital-Leadership-Toolbox -- 14.1 Erwartungen an Führung im Digitalzeitalter -- 14.2 Führungstools im Digitalzeitalter -- 14.2.1 Digital-Leadership-Toolbox im Überblick -- 14.2.2 Ansätze zur Stärkung der Vernetzung -- 14.2.3 Ansätze zur Stärkung der Offenheit -- 14.2.4 Ansätze zur Stärkung der Partizipation -- 14.2.5 Ansätze zur Stärkung der Agilität -- 14.3 Beidhändigkeit von Führung im Digitalzeitalter -- 14.4 Fazit -- 15 Digitalisierung der HR-Kommunikation -- 15.1 Relevanz der HR-Kommunikation -- 15.2 Handlungsfelder der HR-Kommunikation -- 15.3 Neue Handlungsfelder für die HR im Kontext der Digitalisierung -- 16 Gestaltung von Arbeitnehmerbeziehungen im Digitalzeitalter -- 16.1 Case for action -- 16.2 Betriebsverfassung 4.0 -- 16.2.1 Betriebsbegriff im Wandel -- 16.2.2 Arbeitnehmerbegriff im Wandel -- 16.2.3 Klassisches Mitbestimmungsrecht -- 16.2.4 Unterrichtungsrechte -- 16.2.5 Initiativrecht -- 16.3 Arbeitszeit 4.0 -- 16.4 Vergütung 4.0 -- 16.5 Digitalisierung in HR -- 16.6 Datenschutz, Berufsgenossenschaft und Arbeitsstättenrichtlinie - die »Spaßbremsen« der digitalen Welt -- 16.7 Formel für »Arbeit 4.0«: Partizipation und Kooperation -- 16.8 Fazit -- 17 Digital HR - nicht ohne meinen Betriebsrat!? -- 17.1 Relevanz der Mitbestimmung beim Thema Digital HR -- 17.2 Erfolgsfaktoren von Digital HR aus Sicht des Betriebsrats -- 17.2.1 Digitalisierung - HR in einer Doppelrolle -- 17.2.2 Digital HR - Verhandeln in eigener Sache -- 17.2.3 Digitale Transformation - Schlüsselfunktion HR -- 17.3 Fazit -- 18 Digitalisierung von Performance Management und Feedbackinstrumenten - Darstellung am Beispiel der Daimler AG -- 18.1 Relevanz der Digitalisierung für Daimler -- 18.2 Digitale Transformation bei Daimler 18.3 Rolle von HR in der digitalen Transformation bei Daimler Personalwesen (DE-588)4076000-5 gnd rswk-swf Digitalisierung (DE-588)4123065-6 gnd rswk-swf (DE-588)4143413-4 Aufsatzsammlung gnd-content Personalwesen (DE-588)4076000-5 s Digitalisierung (DE-588)4123065-6 s DE-604 Jäger, Wolfgang Sonstige oth Erscheint auch als Druck-Ausgabe Petry, Thorsten Digital HR Freiburg : Haufe Lexware Verlag,c2021 9783648147511
spellingShingle	Petry, Thorsten Digital HR Smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- Über dieses Buch -- A. Einführung bzw. Management Summary -- 1 Digital HR - Gesamtkomplex im Überblick -- 1.1 Relevanz der Digitalisierung für den HR-Bereich -- 1.2 Potenziale neuer Technologien für HR -- 1.2.1 Überblick -- 1.2.2 Social Media -- 1.2.3 Mobile Media -- 1.2.4 Internet der Dinge -- 1.2.5 Cloud Computing -- 1.2.6 Data/People Analytics -- 1.2.7 Künstliche Intelligenz -- 1.2.8 Robotic Process Automation -- 1.2.9 Virtual und Augmented Reality -- 1.2.10 Robotics -- 1.3 Veränderungen der Arbeit im digitalen Zeitalter (New Work) -- 1.3.1 Art der Arbeit -- 1.3.2 Kultur der Arbeit -- 1.3.3 Gestaltung der Arbeit -- 1.4 Entwicklung einer HR-Strategie für das digitale Zeitalter -- 1.5 Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse -- 1.5.1 Überblick -- 1.5.2 Personalplanung -- 1.5.3 Personalmarketing und -beschaffung -- 1.5.4 Personalentwicklung -- 1.5.5 Personaleinsatz, -beurteilung und -vergütung -- 1.5.6 Personalcontrolling, -verwaltung und -service -- 1.5.7 Personalführung -- 1.6 Gestaltung agiler HR-Strukturen -- 1.6.1 Veränderte HR-Einheiten und HR-Rollen -- 1.6.2 Agile Arbeitsweise in HR -- 1.7 Gestaltung einer smarten HR-IT -- 1.8 Management der digitalen HR-Transformation -- 1.9 Fazit -- B. Potenziale neuer Technologien für HR -- 2 Überblick zu Potenzialen neuer Technologien für HR -- 2.1 Einleitung -- 2.2 Potenziale bei HR-Anwendungssystemen -- 2.2.1 Mobile HR -- 2.2.2 Robot Recruiting -- 2.2.3 Video Recruiting -- 2.2.4 Big HR Data und HR Analytics -- 2.2.5 HR-Assistenzsysteme -- 2.3 Potenziale bei HR-Technologien -- 2.3.1 Internet der Dinge -- 2.3.2 Wearables -- 2.3.3 Künstliche Intelligenz -- 2.3.4 Blockchain -- 2.4 Potenziale bei HR-Betreibermodellen -- 2.4.1 HR-Cloud -- 2.4.2 Schnittstellenkomplexität -- 2.4.3 Datensensibilität 2.5 Potenziale bei der HR-Zusammenarbeit -- 2.5.1 Collaboration-Tools -- 2.5.2 Digitale Arbeitsplattformen -- 2.5.3 Agile Methoden -- 2.6 Fazit -- 3 Potenziale der Datenanalyse für HR (People Analytics) -- 3.1 Einleitung -- 3.2 Evidenzbasiertes Personalmanagement -- 3.3 LAMP-Ansatz zur Analyse von Personaldaten -- 3.4 Beispiele für Datenanalysen von Personalprozessen -- 3.5 Fazit -- 4 Potenziale mobiler Technologien für HR (Mobile HR) -- 4.1 Einleitung -- 4.2 Entwicklungsstand von Mobile-Computing-Technologien -- 4.3 Mobile-Computing-Trends mit Bedeutung für HR -- 4.4 Anwendungsfelder im Mobile HR Management -- 4.4.1 Priorisierung von Anwendungsfeldern -- 4.4.2 Mobile HR - Herleitung und Definitionsansatz -- 4.4.3 Mobile HR - Handlungsfelder und Einsatzmöglichkeiten -- 4.4.4 Mobile HR - Use Case und Status quo zu Mobile Recruiting -- 4.5 Implikationen und Handlungsempfehlungen -- 5 Potenziale von Virtual, Augmented und Mixed Reality für HR -- 5.1 VR, AR und XR als neue Formate im Bewegtbild -- 5.2 Formate und Potenziale von VR, AR und XR für Digital HR -- 5.2.1 Potenziale für Employer Branding und Recruiting -- 5.2.2 Potenziale für Trainings und Schulungen -- 5.3 Beispielhafte Anwendungsszenarien/Use Cases -- 5.4 Fazit -- 6 Potenziale von künstlicher Intelligenz für HR -- 6.1 EInleitung -- 6.2 Eigenschaften künstlicher Intelligenz -- 6.3 Künstliche Intelligenz im HR-Bereich -- 6.3.1 Überblick verschiedener Einsatzbeispiele -- 6.3.2 Konkretes Einsatzbeispiel aus dem Bereich Karrierecoaching -- 6.4 Erfolgsfaktoren des Einsatzes künstlicher Intelligenz -- 6.4.1 Generelle Erfolgsfaktoren -- 6.4.2 Besondere Rolle des Datenschutzes -- 6.4.3 Erfolgsfaktoren für HR -- 6.5 Fazit -- C. Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse -- 7 Digitalisierung von HR-Prozessen - Der 15 Sekunden HR-Job -- 7.1 Einleitung 7.2 Administrative Zeitfresser vs. digitale HR-Prozesse -- 7.3 Digitale HR-Kollaboration - Zielgruppenerweiterung für HR-Tasks -- 7.4 15-Sekunden-Zeugnisprozess -- 7.5 Paradigmenwechsel - Arbeiten 5.0 -- 7.6 Future HR - HR-Prozess in einer Sekunde -- 7.7 Schriftformerfordernis - eine rechtliche Hürde? -- 7.8 Fazit -- 8 Digitalisierung der strategischen Personalplanung -- 8.1 Einleitung -- 8.1.1 Relevanz der strategischen Personalplanung -- 8.1.2 Verbindung von Strategie, Planung und Personal -- 8.1.3 Technologieunterstützte strategische Personalplanung -- 8.2 Fachliche Anforderungen an die strategische Personalplanung -- 8.2.1 Grundlagen -- 8.2.2 Vorgehen -- 8.2.3 Erfolgsfaktoren -- 8.3 Technische Anforderungen an die strategische Personalplanung -- 8.3.1 Produktscope der Anwendungslösung -- 8.3.2 Datenelemente und Planungszeiträume -- 8.3.3 Rollen- und Berechtigungskonzepte sowie Datensicherheit -- 8.3.4 Szenarios, Flexibilität und Reporting -- 8.4 Fazit -- 9 Digitalisierung im Recruiting -- 9.1 Status quo beim digitalen Recruiting -- 9.2 KI als erweiterte Basistechnologie für das digitale Recruiting -- 9.2.1 Definition von KI -- 9.2.2 Funktionsweise von KI -- 9.3 Datenbasierte Hilfen auf dem Weg zum smarten Recruiting -- 9.3.1 Einsatzszenarien von KI im Recruiting -- 9.3.2 Augmented-Writing für Stellenanzeigen -- 9.3.3 »Intelligente« Chatbots im Bewerbermanagementsystem -- 9.4 Fazit -- 10 Digitales Azubi-Recruiting - Darstellung am Beispiel ZWILLING Küche -- 10.1 Digitale Recruitingstrategie -- 10.1.1 Grundlagen und Rahmenbedingungen -- 10.1.2 »Digital first«-Ansatz -- 10.1.3 Stakeholderorientierung und Bottom-up-Ansatz -- 10.2 Digitales und agiles Azubi-Recruiting -- 10.2.1 Konzeptioneller Ansatz -- 10.2.2 Systematisch-strukturiertes Themenmanagement und Kanalauswahl -- 10.2.3 Kontinuierlicher, agiler Kommunikationsprozess 10.2.4 Fallbeispiele in der kanalspezifischen Aufbereitung -- 10.3 Fazit -- 11 Digitales Lernen - Integraler Bestandteil moderner Weiterbildungsangebote -- 11.1 Transformation des Lernens -- 11.2 Elemente einer zeitgemäßen Personalentwicklungsstrategie -- 11.2.1 Differenziertes, personalisiertes und adaptives Lernen -- 11.2.2 Simplifizierung und Personalisierung -- 11.2.3 Performance Learning -- 11.2.4 Zusammenspiel mit Recruiting und Onboarding -- 11.2.5 Handlungsfelder statt Einzelthemen -- 11.2.6 Berücksichtigung der Folgen der Covid-19-Pandemie -- 11.2.7 Lernzugang 24/7 -- 11.3 »New Normal« im digitalen Lernen -- 11.3.1 Motivation und Lernmotiv -- 11.3.2 KI und ein vorausschauendes Führungsverständnis -- 11.3.3 Personal Learning Assistent -- 11.3.4 Neues Selbstverständnis -- 11.3.5 Lernzeitkonten -- 11.3.6 Lernkulturwandel -- 11.3.7 Neue, qualitative KPIs -- 11.4 Fazit -- 12 Lernen im Digitalzeitalter - Darstellung am Beispiel SAP -- 12.1 Herausforderungen für das Lernen heute und in der Zukunft -- 12.1.1 Treiber und ausgewählte Technologien der Digitalisierung -- 12.1.2 Änderung der Arbeit -- 12.2 Neue Lernansätze -- 12.2.1 Paradigmenwechsel beim Lernen -- 12.2.2 Entwicklung von Lerntechnologie -- 12.2.3 Lernkultur im Wandel -- 12.2.4 Learning Experience Design -- 12.2.5 Ausgewählte Beispiele der SAP -- 12.3 Neue Anforderungen an die Entwicklung von Kompetenzen -- 12.3.1 Neue Kompetenzen im digitalen Zeitalter -- 12.3.2 Empfehlungen für die Gestaltung von Lernen im digitalen Zeitalter -- 12.4 Fazit -- 13 Kompetenzentwicklung im Digitalzeitalter - Darstellung am Beispiel der Weidmüller Akademie -- 13.1 Unternehmen Weidmüller -- 13.2 Industrie 4.0 und digitale Transformation -- 13.3 Weidmüller Akademie -- 13.3.1 Überblick -- 13.3.2 Personalentwicklung -- 13.3.3 Training Center -- 13.3.4 Ausbildung -- 13.3.5 Hochschulbetreuung 13.3.6 Netzwerke/Neue Technologien -- 13.4 Fazit -- 14 Führung im Digitalzeitalter - Darstellung einer Digital-Leadership-Toolbox -- 14.1 Erwartungen an Führung im Digitalzeitalter -- 14.2 Führungstools im Digitalzeitalter -- 14.2.1 Digital-Leadership-Toolbox im Überblick -- 14.2.2 Ansätze zur Stärkung der Vernetzung -- 14.2.3 Ansätze zur Stärkung der Offenheit -- 14.2.4 Ansätze zur Stärkung der Partizipation -- 14.2.5 Ansätze zur Stärkung der Agilität -- 14.3 Beidhändigkeit von Führung im Digitalzeitalter -- 14.4 Fazit -- 15 Digitalisierung der HR-Kommunikation -- 15.1 Relevanz der HR-Kommunikation -- 15.2 Handlungsfelder der HR-Kommunikation -- 15.3 Neue Handlungsfelder für die HR im Kontext der Digitalisierung -- 16 Gestaltung von Arbeitnehmerbeziehungen im Digitalzeitalter -- 16.1 Case for action -- 16.2 Betriebsverfassung 4.0 -- 16.2.1 Betriebsbegriff im Wandel -- 16.2.2 Arbeitnehmerbegriff im Wandel -- 16.2.3 Klassisches Mitbestimmungsrecht -- 16.2.4 Unterrichtungsrechte -- 16.2.5 Initiativrecht -- 16.3 Arbeitszeit 4.0 -- 16.4 Vergütung 4.0 -- 16.5 Digitalisierung in HR -- 16.6 Datenschutz, Berufsgenossenschaft und Arbeitsstättenrichtlinie - die »Spaßbremsen« der digitalen Welt -- 16.7 Formel für »Arbeit 4.0«: Partizipation und Kooperation -- 16.8 Fazit -- 17 Digital HR - nicht ohne meinen Betriebsrat!? -- 17.1 Relevanz der Mitbestimmung beim Thema Digital HR -- 17.2 Erfolgsfaktoren von Digital HR aus Sicht des Betriebsrats -- 17.2.1 Digitalisierung - HR in einer Doppelrolle -- 17.2.2 Digital HR - Verhandeln in eigener Sache -- 17.2.3 Digitale Transformation - Schlüsselfunktion HR -- 17.3 Fazit -- 18 Digitalisierung von Performance Management und Feedbackinstrumenten - Darstellung am Beispiel der Daimler AG -- 18.1 Relevanz der Digitalisierung für Daimler -- 18.2 Digitale Transformation bei Daimler 18.3 Rolle von HR in der digitalen Transformation bei Daimler Personalwesen (DE-588)4076000-5 gnd Digitalisierung (DE-588)4123065-6 gnd
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