Lernen kleine Unternehmen anders?:
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Berlin
Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management, Geschäftsstelle der Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung
2000
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1. Einleitung 1
Andrea Fried, Ines Delbrouck, Katrin Jutzi
2. Ein theoretischer Ansatz zum organisationalen Lernen 4
2.1 Konstruktivistische Einlassungen 4
2.2 Verständnis von Organisationen 5
2.3 Veränderung und Entwicklung von Organisationen:
Organisationales Lernen 11
Ines Delbrouck
3. Besonderheiten von KMU 17
3.1 Besonderheiten der Aufbau und Ablauforganisation von KMU... 17
3.2 Besonderheiten in den sozialen Beziehungen von KMU 19
Katrin Jutzi
4. Aktionsforschung Dialog zwischen Theorie und Praxis 22
4.1 Begründung des Forschungszugangs mittels Aktionsforschung.. 22
4.2 Qualitative empirische Sozialforschung 23
4.2.1 Charakterisierung der qualitativen Sozialforschung 23
4.2.2 Anwendung qualitativer Sozialforschung im Projekt 23
4.3 Aktionsforschung als spezielle Form der qualitativen
Sozialforschung 27
Ines Delbrouck, Katrin Jutzi
5. Fallbeschreibungen zum organisationalen Lernen 31
5.1 Einleitung zu den Fallbeschreibungen 31
5.2 Die Klinik 38
5.2.1 Rückblickende Schilderung der Entwicklung der Klinik und
unserer Zusammenarbeit 38
5.2.2 Organisationales Lernen in der Klinik 47
5.3 Die MediPharma GmbH 76
5.3.1 Rückblickende Schilderung der Entwicklung der MediPharma
GmbH und unserer Zusammenarbeit 76
5.3.2 Organisationales Lernen bei der MediPharma GmbH 84
5.4 Die SHW GmbH 107
5.4.1 Rückblickende Schilderung der Entwicklung der SHW GmbH
und unserer Zusammenarbeit 107
5.4.2 Organisationales Lernen der SHW GmbH 115
Katrin Jutzi, Ines Delbrouck
6. Theoretisches Konzept zum organisationalen Lernen von KMU 131
6.1 Kontext der Prozesse organisationalen Lernens von KMU 134
6.2 Zum Verlauf von Prozessen organisationalen Lernens 146
Katrin Jutzi
7. Der Aktionsforscher zwischen Forschung und Beratung 152
7.1 Die Rollen des Aktionsforschers 152
7.2 Intervenieren und Forschen 153
7.2.1 Forschungsfunktionen innerhalb der Aktionsforschung 153
7.2.2 Beratungsfunktionen innerhalb der Aktionsforschung 154
7.3 Systemische Prozessberatung 155
7.4 Qualifikation des Aktionsforschers 157
7.5 Beispiele für Interventionen 159
Katrin Jutzi
8. Supervision ein kritischer Blick auf Prozessbegleitung 165
8.1 Bedeutung von Supervision für Aktionsforschung 165
8.2 Charakterisierung von Supervision 168
8.2.1 Ziel und Anliegen von Supervision 168
8.2.2 Merkmale und Formen von Supervision 169
8.2.3 Arbeitsprozess in der Supervislon 171
8.4 Der Gewinn von Supervision in Begleitforschungsprojekten 173
Holger Müller
9. Lerninstrumente: Möglichkeiten Grenzen Vorschläge 174
9.1 Vorabüberlegungen 174
9.2 Theoretische Zuordnung 175
9.2.1 Prämissen bei der Auseinandersetzung mit Lerninstrumenten.... 176
9.2.2 Anforderungen an Lerninstrumente 180
9.2.3 Voraussetzungen für die Wirksamkeit von Lerninstrumenten 182
9.3 Anleitung für die praktische Nutzung von Lerninstrumenten 183
9.3.1 Was sind Lerninstrumente? 184
9.3.2 Was führt Lern und Veränderungsprozesse zum Erfolg? 184
9.3.3 Was behindert Lern und Veränderungsprozesse? 186
9.4 Kriterien für die Auswahl von Lerninstrumenten 186
9.4.1 Inhaltliche Kriterien 186
9.4.2 Thematische Kriterien 187
9.5 Möglichkeiten für Lerninstrumente 190
Literatur 204
Anhang 208
Abbildungen:
Abbildung 1: Besonderheiten von KMU 21
Abbildung 2: Überblick über das Untersuchungsdesign 33
Abbildung 3: Einordnung Untersuchungsbetriebe 34
Abbildung 4: Ausgestaltung der Veränderungsprozesse 35
Abbildung 5: Idealtypischer Verlauf einer Begleitung eines
Unternehmens 36
Abbildung 6: Veränderungsprozesse bei der Klinik 46
Abbildung 7: Veränderungsprozesse bei der MediPharma GmbH 83
Abbildung 8: Veränderungsprozesse bei der SHW GmbH 114
Abbildung 9: Theoretisches Konzept und seine Elemente 133
Tabellen:
Tabelle 1: Charakteristika autopoietischer Systeme 9
Tabelle 2: Beispiel für Auswertungstabelle 26
Tabelle 3: Gegenüberstellung von Ausschnitten aus der Lokalen 68
Theorie Tabelle 4: Störungen als Auslöser des organisationalen Lernens 74
Tabelle 5: Veränderungen in Artefakten, Interaktionsmustern, 74
Verständnissen Tabelle 6: Gegenüberstellung von Ausschnitten aus der Lokalen 97
Tabelle 7: Störungen als Auslöser für organisationales Lernen 105
Tabelle 8: Veränderungen in Artefakten, Interaktionsmustern, 105
Verständnissen Tabelle 9: Exemplarische Aussagen aus den Analyse Interviews 121
Tabelle 10: Anwendung der Nutzwertanalyse 125
Tabelle 11: Veränderung in Artefakten, Handeln und Verständnissen. 129
Tabelle 12: Merkmale von Supervision 169
Tabelle 13: Rahmenbedingungen für den Arbeitsprozess in der 171
Supervision Tabelle 14: Thematische Kriterien für Lerninstrumente 188
Tabelle 15: Systematik konkreter Lerninstrumente 190
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