Product Ownership meistern: Produkte erfolgreich entwickeln
Gespeichert in:
| Hauptverfasser: | , |
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| Format: | Elektronisch E-Book |
| Sprache: | English |
| Veröffentlicht: |
Heidelberg
dpunkt.verlag
2025
|
| Ausgabe: | 2., überarbeitete und erweiterte Auflage |
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| Online-Zugang: | DE-863 DE-862 |
| Beschreibung: | 1 Online-Ressource (xii, 248 Seiten) |
| ISBN: | 9783988902023 9783988902030 |
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| 505 | 8 | |a Intro -- Inhaltsübersicht -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Einleitung -- 1.1 Wie dieses Buch aufgebaut ist -- Teil I: Die Herausforderungen des Product Owners -- Teil II: Die Verantwortlichkeiten des Product Owners -- Teil III: Methoden und Artefakte sortiert nach Fokusthema -- 1.2 Wie dieses Buch zu lesen ist -- 1.3 Webseite -- 1.4 Gendersprache -- 1.5 Danke! -- Teil I -- 2 Die Herausforderungen des Product Owners -- 2.1 Das Produkt, seine Funktionalitäten und die Interessengruppen -- 2.2 Bedürfnisse befriedigen, Probleme lösen -- 2.3 Der Wert und der Mehrwert -- 2.4 Die Probleme mit komplexen Problemstellungen -- Abb. 2-1 Lineares Vorgehen zur Problemlösung -- 2.4.1 Die Aspekte komplexer Problemstellungen -- 2.4.2 Vielfältige, teils widersprüchliche Ziele -- Abb. 2-2 Die Vielzieligkeit: Es gibt viele Lösungsmöglichkeiten. -- 2.4.3 Mangelnde Probleminformation -- Abb. 2-3 Die weißen Flecken des Problems: Mangelnde Probleminformationen machen eine gute Lösung schwierig. -- 2.4.4 Hohe Anzahl vernetzter, dynamischer Einflussgrößen -- Abb. 2-4 Hohe Anzahl vernetzter und dynamischer Einflussgrößen als Komplexitätstreiber -- 2.4.5 Das Problem der Vorhersehbarkeit -- Abb. 2-5 Die wahre Komplexität ist oft nur schwer erkennbar und eine Vorhersehbarkeit fast unmöglich. -- 2.4.6 Die Schärfentiefe der Vorhersehbarkeit -- Abb. 2-6 Die Schärfentiefe der Vorhersehbarkeit wird geringer je komplexer das Problem oder dessen Lösung ist. -- 2.5 Vom großen Ganzen zum kleinen Handhabbaren -- 2.6 Die Fokusthemen der Produktentwicklung -- Abb. 2-7 Der Aufwand, der in die verschiedenen Fokusthemen des Produktlebenszyklus einfließt -- Problemerkundung -- Ideenfindung -- Validierung -- Neu- und Weiterentwicklung -- Ablösung -- Abb. 2-8 Fokusthemen am Beispiel der Produktentwicklung eines CRM-Systems ohne Berücksichtigung der Ablösung | |
| 505 | 8 | |a 2.7 Die Fokusthemen in den Fokusthemen in den Fokusthemen -- Abb. 2-9 Die Rekursivität der Fokusthemen - vom großen Ganzen zum kleinen Handhabbaren - als Fraktal dargestellt -- Teil II -- 3 Die Verantwortlichkeiten des Product Owners -- 3.1 Der Innovation Sweet Spot -- Abb. 3-1 Der Innovation Sweet Spot als idealisiertes Ziel der Produktinnovation -- 3.2 Der Return on Effort -- Abb. 3-2 Einordnung Aufwand vs. Wert der Produktentwicklung -- 3.3 Time-to-Market und Cost of Delay -- Abb. 3-3 Beispiel für Verzögerungskosten und den dadurch verloren gegangenen Return on Effort -- Abb. 3-4 Auswirkung von Verzögerungskosten auf spätere Produktentwicklungen -- Abb. 3-5 Idealisierte Produktentwicklung -- Abb. 3-6 Fast reale Produktentwicklung mit Arbeit an unterschiedlichen Produkt(inkrement)en -- Abb. 3-7 Reale Produktentwicklung mit Arbeit an unterschiedlichen Produkt(inkrement)en und Kontextwechsel -- 3.4 Das Schätzdilemma -- Abb. 3-8 Die Schätzunsicherheit über die Zeit, angelehnt an den Kegel der Unsicherheit von Barry W. Boehm und Steve McConnel -- Abb. 3-9 Die Veränderung der Schätzunsicherheit über den Produktentwicklungszyklus hinweg -- 3.5 Die technischen Schulden -- 3.6 Das (Scrum-)Team -- 3.6.1 Das Zusammenspiel mit den Entwicklern -- 3.6.2 Das Zusammenspiel mit dem Scrum Master -- 3.6.3 Die Besonderheiten des Dienstleister-Scrum -- 3.7 Der Zeitinvest -- 3.8 Der Product Owner und große Produkte -- 3.9 Produktlebenszyklus vs. Projektlebenszyklus -- Abb. 3-10 Die Ziele eines Projekts vs. den Zielen eines Produkts -- 3.10 Das Produktportfolio -- 3.10.1 Das Verständnis für den Kontext -- 3.10.2 Das gemeinsame Bewusstsein: Transparenz herstellen -- Abb. 3-11 Vom Markt zum Produkt und zurück beziehungsweise vom Strategischen ins Operative und wieder ins Strategische -- 3.10.3 Die gemeinsame Ausrichtung: Priorisierung schaffen | |
| 505 | 8 | |a 3.10.4 Die kontinuierliche Anpassung: Optimierung der Wertschöpfung -- 3.11 Verantwortungen klarmachen mit POEM -- Abb. 3-12 Das Template des Product Ownership Evolution Model von Tim Klein und Oliver Winter [Produktwerker] -- Teil III -- 4 Das Beispiel LearnAgile -- 5 Landkarte der Methoden -- 6 Problemerkundung - Research -- 6.1 Stakeholder-Orientierung -- Methode & -- Artefakt -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Abb. 6-1 Die IAI-Phasen, um Stakeholder gut in die Produktentwicklung einzubinden -- Identifizieren -- Abb. 6-2 Stakeholder-Portfolio zur Einordnung, Kategorisierung und Priorisierung [Müller 2003] -- Analysieren -- Abb. 6-3 Stakeholder Canvas -- Integrieren -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 6.2 Persona -- Artefakt -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Abb. 6-4 Persona Canvas -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 6.3 Interview -- Methode & -- Artefakt -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 6.4 Jobs to be done -- Methode -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 6.5 PO Gemba Walk -- Methode -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 6.6 PO Apprenticing -- Methode -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 6.7 Problem-Schmerzskala -- Artefakt -- Abb. 6-5 Problem-Schmerzskala zur Einordnung der verschiedenen (Teil-)Probleme -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 7 Ideenfindung - Ideate -- 7.1 Brainstorming -- Methode -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 7.2 6-3-5-Methode -- Methode -- Dafür ist das gut | |
| 505 | 8 | |a So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 7.3 25/10 Crowd Sourcing -- Methode -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 7.4 1-2-4-All -- Methode -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 7.5 Value Proposition Statement -- Artefakt -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 7.6 Produktvision -- Artefakt -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Abb. 7-1 Produktvision-Canvas -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 7.7 Perspektivwechsel -- Methode -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 7.8 Idee-Pitch-Canvas -- Artefakt -- Abb. 7-2 Idee-Pitch-Canvas mit einigen genannten Fragestellungen -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8 Validierung - Validate -- 8.1 Value Proposition Canvas -- Artefakt & -- Methode -- Dafür ist das gut -- Abb. 8-1 Das Value Proposition Canvas [Strategyzer] -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.2 Spike & -- Spike Canvas -- Methode & -- Artefakt -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Abb. 8-2 Spike Canvas -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.3 Story Mapping -- Methode -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Abb. 8-3 Beispiel einer Story Map und der Strukturierungsmöglichkeiten -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.4 Business Story -- Artefakt -- Abb. 8-4 Business-Story-Vorlage -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.5 Minimum Viable Product (MVP) -- Artefakt -- Dafür ist das gut | |
| 505 | 8 | |a Abb. 8-5 Die Einordnung eines MVP in Bezug auf Aufwand vs. Erkenntnisgewinn -- So geht das -- Abb. 8-6 Vom MVP und Walking Skeleton zum MMP -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.6 Walking Skeleton -- Artefakt -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.7 Minimum Marketable Product (MMP) -- Artefakt -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.8 Impact Mapping -- Methode & -- Artefakt -- Abb. 8-7 Die verschiedenen Ebenen der Impact Map -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Abb. 8-8 Widersprechende Wirkungen in der Impact Map am Beispiel der 2-Faktor-Authentifizierung -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.9 Customer Journey Map -- Methode & -- Artefakt -- Abb. 8-9 Beispielhafte Aufteilung der Reise einer Customer Journey Map -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.10 Systemico Model -- Methode -- Abb. 8-10 Einordnung in die verschiedenen Dimensionen des Systemico Models -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Abb. 8-11 Systemico Model mit den verschiedenen Nutzerintensitäten [Reilly] -- Tipps & -- Tricks -- Abb. 8-12 Systemico Model unterteilt in verschiedenen Auslieferungen [Reilly] -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.11 Swiss-Army-Knife-Matrix -- Methode & -- Artefakt -- Abb. 8-13 Swiss-Army-Knife-Matrix -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.12 Produkt-Roadmap -- Artefakt -- Abb. 8-14 Beispiel einer Produkt-Roadmap mittels der Darstellung der wichtigsten erhofften Wirkungen zum Beispiel in Form von Business Storys -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps & -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her | |
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-- Teil I -- 2 Die Herausforderungen des Product Owners -- 2.1 Das Produkt, seine Funktionalitäten und die Interessengruppen -- 2.2 Bedürfnisse befriedigen, Probleme lösen -- 2.3 Der Wert und der Mehrwert -- 2.4 Die Probleme mit komplexen Problemstellungen -- Abb. 2-1 Lineares Vorgehen zur Problemlösung -- 2.4.1 Die Aspekte komplexer Problemstellungen -- 2.4.2 Vielfältige, teils widersprüchliche Ziele -- Abb. 2-2 Die Vielzieligkeit: Es gibt viele Lösungsmöglichkeiten. -- 2.4.3 Mangelnde Probleminformation -- Abb. 2-3 Die weißen Flecken des Problems: Mangelnde Probleminformationen machen eine gute Lösung schwierig. -- 2.4.4 Hohe Anzahl vernetzter, dynamischer Einflussgrößen -- Abb. 2-4 Hohe Anzahl vernetzter und dynamischer Einflussgrößen als Komplexitätstreiber -- 2.4.5 Das Problem der Vorhersehbarkeit -- Abb. 2-5 Die wahre Komplexität ist oft nur schwer erkennbar und eine Vorhersehbarkeit fast unmöglich. -- 2.4.6 Die Schärfentiefe der Vorhersehbarkeit -- Abb. 2-6 Die Schärfentiefe der Vorhersehbarkeit wird geringer je komplexer das Problem oder dessen Lösung ist. -- 2.5 Vom großen Ganzen zum kleinen Handhabbaren -- 2.6 Die Fokusthemen der Produktentwicklung -- Abb. 2-7 Der Aufwand, der in die verschiedenen Fokusthemen des Produktlebenszyklus einfließt -- Problemerkundung -- Ideenfindung -- Validierung -- Neu- und Weiterentwicklung -- Ablösung -- Abb. 2-8 Fokusthemen am Beispiel der Produktentwicklung eines CRM-Systems ohne Berücksichtigung der Ablösung</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">2.7 Die Fokusthemen in den Fokusthemen in den Fokusthemen -- Abb. 2-9 Die Rekursivität der Fokusthemen - vom großen Ganzen zum kleinen Handhabbaren - als Fraktal dargestellt -- Teil II -- 3 Die Verantwortlichkeiten des Product Owners -- 3.1 Der Innovation Sweet Spot -- Abb. 3-1 Der Innovation Sweet Spot als idealisiertes Ziel der Produktinnovation -- 3.2 Der Return on Effort -- Abb. 3-2 Einordnung Aufwand vs. Wert der Produktentwicklung -- 3.3 Time-to-Market und Cost of Delay -- Abb. 3-3 Beispiel für Verzögerungskosten und den dadurch verloren gegangenen Return on Effort -- Abb. 3-4 Auswirkung von Verzögerungskosten auf spätere Produktentwicklungen -- Abb. 3-5 Idealisierte Produktentwicklung -- Abb. 3-6 Fast reale Produktentwicklung mit Arbeit an unterschiedlichen Produkt(inkrement)en -- Abb. 3-7 Reale Produktentwicklung mit Arbeit an unterschiedlichen Produkt(inkrement)en und Kontextwechsel -- 3.4 Das Schätzdilemma -- Abb. 3-8 Die Schätzunsicherheit über die Zeit, angelehnt an den Kegel der Unsicherheit von Barry W. Boehm und Steve McConnel -- Abb. 3-9 Die Veränderung der Schätzunsicherheit über den Produktentwicklungszyklus hinweg -- 3.5 Die technischen Schulden -- 3.6 Das (Scrum-)Team -- 3.6.1 Das Zusammenspiel mit den Entwicklern -- 3.6.2 Das Zusammenspiel mit dem Scrum Master -- 3.6.3 Die Besonderheiten des Dienstleister-Scrum -- 3.7 Der Zeitinvest -- 3.8 Der Product Owner und große Produkte -- 3.9 Produktlebenszyklus vs. Projektlebenszyklus -- Abb. 3-10 Die Ziele eines Projekts vs. den Zielen eines Produkts -- 3.10 Das Produktportfolio -- 3.10.1 Das Verständnis für den Kontext -- 3.10.2 Das gemeinsame Bewusstsein: Transparenz herstellen -- Abb. 3-11 Vom Markt zum Produkt und zurück beziehungsweise vom Strategischen ins Operative und wieder ins Strategische -- 3.10.3 Die gemeinsame Ausrichtung: Priorisierung schaffen</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">3.10.4 Die kontinuierliche Anpassung: Optimierung der Wertschöpfung -- 3.11 Verantwortungen 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Proposition Canvas [Strategyzer] -- So geht das -- Tipps &amp -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.2 Spike &amp -- Spike Canvas -- Methode &amp -- Artefakt -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Abb. 8-2 Spike Canvas -- Tipps &amp -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.3 Story Mapping -- Methode -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Abb. 8-3 Beispiel einer Story Map und der Strukturierungsmöglichkeiten -- Tipps &amp -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.4 Business Story -- Artefakt -- Abb. 8-4 Business-Story-Vorlage -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps &amp -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.5 Minimum Viable Product (MVP) -- Artefakt -- Dafür ist das gut</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">Abb. 8-5 Die Einordnung eines MVP in Bezug auf Aufwand vs. Erkenntnisgewinn -- So geht das -- Abb. 8-6 Vom MVP und Walking Skeleton zum MMP -- Tipps &amp -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.6 Walking Skeleton -- Artefakt -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps &amp -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.7 Minimum Marketable Product (MMP) -- Artefakt -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps &amp -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.8 Impact Mapping -- Methode &amp -- Artefakt -- Abb. 8-7 Die verschiedenen Ebenen der Impact Map -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps &amp -- Tricks -- Abb. 8-8 Widersprechende Wirkungen in der Impact Map am Beispiel der 2-Faktor-Authentifizierung -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.9 Customer Journey Map -- Methode &amp -- Artefakt -- Abb. 8-9 Beispielhafte Aufteilung der Reise einer Customer Journey Map -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps &amp -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.10 Systemico Model -- Methode -- Abb. 8-10 Einordnung in die verschiedenen Dimensionen des Systemico Models -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Abb. 8-11 Systemico Model mit den verschiedenen Nutzerintensitäten [Reilly] -- Tipps &amp -- Tricks -- Abb. 8-12 Systemico Model unterteilt in verschiedenen Auslieferungen [Reilly] -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.11 Swiss-Army-Knife-Matrix -- Methode &amp -- Artefakt -- Abb. 8-13 Swiss-Army-Knife-Matrix -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps &amp -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her -- 8.12 Produkt-Roadmap -- Artefakt -- Abb. 8-14 Beispiel einer Produkt-Roadmap mittels der Darstellung der wichtigsten erhofften Wirkungen zum Beispiel in Form von Business Storys -- Dafür ist das gut -- So geht das -- Tipps &amp -- Tricks -- Unser Beispiel -- Hier kommt das her</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">8.13 Event Storming</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1="0" ind2="7"><subfield code="a">Scrum</subfield><subfield code="g">Vorgehensmodell</subfield><subfield code="0">(DE-588)7612008-9</subfield><subfield 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| spellingShingle | Düsterbeck, Frank Einemann, Ina Product Ownership meistern Produkte erfolgreich entwickeln Intro -- Inhaltsübersicht -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Einleitung -- 1.1 Wie dieses Buch aufgebaut ist -- Teil I: Die Herausforderungen des Product Owners -- Teil II: Die Verantwortlichkeiten des Product Owners -- Teil III: Methoden und Artefakte sortiert nach Fokusthema -- 1.2 Wie dieses Buch zu lesen ist -- 1.3 Webseite -- 1.4 Gendersprache -- 1.5 Danke! -- Teil I -- 2 Die Herausforderungen des Product Owners -- 2.1 Das Produkt, seine Funktionalitäten und die Interessengruppen -- 2.2 Bedürfnisse befriedigen, Probleme lösen -- 2.3 Der Wert und der Mehrwert -- 2.4 Die Probleme mit komplexen Problemstellungen -- Abb. 2-1 Lineares Vorgehen zur Problemlösung -- 2.4.1 Die Aspekte komplexer Problemstellungen -- 2.4.2 Vielfältige, teils widersprüchliche Ziele -- Abb. 2-2 Die Vielzieligkeit: Es gibt viele Lösungsmöglichkeiten. -- 2.4.3 Mangelnde Probleminformation -- Abb. 2-3 Die weißen Flecken des Problems: Mangelnde Probleminformationen machen eine gute Lösung schwierig. -- 2.4.4 Hohe Anzahl vernetzter, dynamischer Einflussgrößen -- Abb. 2-4 Hohe Anzahl vernetzter und dynamischer Einflussgrößen als Komplexitätstreiber -- 2.4.5 Das Problem der Vorhersehbarkeit -- Abb. 2-5 Die wahre Komplexität ist oft nur schwer erkennbar und eine Vorhersehbarkeit fast unmöglich. -- 2.4.6 Die Schärfentiefe der Vorhersehbarkeit -- Abb. 2-6 Die Schärfentiefe der Vorhersehbarkeit wird geringer je komplexer das Problem oder dessen Lösung ist. -- 2.5 Vom großen Ganzen zum kleinen Handhabbaren -- 2.6 Die Fokusthemen der Produktentwicklung -- Abb. 2-7 Der Aufwand, der in die verschiedenen Fokusthemen des Produktlebenszyklus einfließt -- Problemerkundung -- Ideenfindung -- Validierung -- Neu- und Weiterentwicklung -- Ablösung -- Abb. 2-8 Fokusthemen am Beispiel der Produktentwicklung eines CRM-Systems ohne Berücksichtigung der Ablösung 2.7 Die Fokusthemen in den Fokusthemen in den Fokusthemen -- Abb. 2-9 Die Rekursivität der Fokusthemen - vom großen Ganzen zum kleinen Handhabbaren - als Fraktal dargestellt -- Teil II -- 3 Die Verantwortlichkeiten des Product Owners -- 3.1 Der Innovation Sweet Spot -- Abb. 3-1 Der Innovation Sweet Spot als idealisiertes Ziel der Produktinnovation -- 3.2 Der Return on Effort -- Abb. 3-2 Einordnung Aufwand vs. Wert der Produktentwicklung -- 3.3 Time-to-Market und Cost of Delay -- Abb. 3-3 Beispiel für Verzögerungskosten und den dadurch verloren gegangenen Return on Effort -- Abb. 3-4 Auswirkung von Verzögerungskosten auf spätere Produktentwicklungen -- Abb. 3-5 Idealisierte Produktentwicklung -- Abb. 3-6 Fast reale Produktentwicklung mit Arbeit an unterschiedlichen Produkt(inkrement)en -- Abb. 3-7 Reale Produktentwicklung mit Arbeit an unterschiedlichen Produkt(inkrement)en und Kontextwechsel -- 3.4 Das Schätzdilemma -- Abb. 3-8 Die Schätzunsicherheit über die Zeit, angelehnt an den Kegel der Unsicherheit von Barry W. 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