Liquid Leadership: Managementhandbuch für selbstorganisierte Zusammenarbeit
Gespeichert in:
| Hauptverfasser: | , |
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| Format: | Elektronisch E-Book |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel Verlag
2024
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| Ausgabe: | 1. Auflage |
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| Online-Zugang: | DE-B1533 DE-522 DE-B768 DE-634 DE-526 DE-1052 DE-1043 DE-1102 DE-1046 DE-858 DE-1028 DE-Aug4 DE-1050 DE-573 DE-M347 DE-92 DE-1051 DE-898 DE-859 DE-860 DE-1049 DE-861 DE-188 DE-863 DE-862 DE-523 DE-2070s DE-2070s DE-91 DE-473 DE-19 DE-19 DE-703 DE-20 DE-706 DE-706 DE-824 DE-29 DE-739 URL des Erstveröffentlichers |
| Beschreibung: | 1 Online-Ressource (321 Seiten) Illustrationen |
| ISBN: | 9783791061917 9783791061900 |
| DOI: | 10.34156/978-3-7910-6191-7 |
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| 505 | 8 | |a Cover -- Urheberrecht -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- 1 Aufbau des Buches und Lesehinweise -- Segement 1 -- 2 Das Ende des Managements, wie wir es kennen -- 2.1 Historie -- 2.2 Kernkompetenzen der Zukunft - krisenresilient und antifragil -- 2.2.1 Krisen, das neue Normal? -- 2.2.2 7 Dimensionen wirksamer Unternehmensagilität -- 2.2.3 The Infinite Game -- 2.2.4 Das Managementdebakel -- 2.2.5 Fazit -- 2.2.6 Disclaimer der Autoren und Abschluss der Einleitung -- Segement 2 -- 3 Liquid-Leadership-Handbuch -- 3.1 Liquid Leadership: Management als Fähigkeit vernetzter Teams -- 3.2 Liquid Leadership: Bausteine -- 3.3 Liquid Leadership: Elementarrollen -- 3.4 Liquid Leadership: Einführung des Modells in drei Zyklen -- 3.4.1 Shu-Ha-Ri - Probieren geht über Studieren -- 3.4.2 Ausgangsszenario -- 4 I. Zyklus - Shu -- 4.1 Step I: Build Teams -- 4.1.1 Kontext -- 4.1.2 Vorgehen -- 4.1.3 Teilschritt 1: Ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld schaffen -- 4.1.4 Teilschritt 2: vorbehaltlose Informationspolitik -- 4.1.5 Teilschritt 3: Rückkopplung durchführen -- 4.1.6 Teilschritt 4: Liquid-Leadership-Elementarrollen verteilen lassen -- 4.1.7 Teilschritt 5: Managementaufgaben transparent machen -- 4.1.8 Teilschritt 6: Managementverantwortung übernehmen lassen -- 4.2 Step II: Adjust Governance -- 4.2.1 Kontext -- 4.2.2 Vorgehen - Team-Charta initial erstellen -- 4.2.3 Kontinuierliche Entwicklung der Governance -- 4.2.4 Governance Meeting -- 4.2.5 Governance Meeting - Ablauf -- 4.2.6 Erreichung der ersten Ausbaustufe -- 4.3 Step III: Provide Capacities & -- Resources -- 4.3.1 Kontext -- 4.3.2 Competences -- 4.3.3 Business Processes -- 4.3.4 Infrastructure -- 4.3.5 Budgets -- 4.3.6 Capacities -- 4.3.7 Iterative Planning Session (IPS) -- 4.4 Step IV: Coordinate -- 4.4.1 Kontext -- 4.4.2 Load Balance -- 4.4.3 Methods & -- Rituals -- 4.4.4 Feedback & -- Reflexion | |
| 505 | 8 | |a 4.4.5 Facts & -- Figures -- 4.4.6 Liquid Leadership Likeminds -- 4.4.7 Osmotic Communication -- 4.4.8 Team Schedule -- 4.5 Step V: Measure Impact -- 4.5.1 Kontext -- 4.5.2 Vorgehensweise -- 4.5.3 Impact Review Session (IRS) -- 4.5.4 Monitoring Dashboard -- 4.5.5 Measure Impact - Einführung -- 4.6 Step VI: Provide Service/Product -- 4.6.1 Kontext -- 4.6.2 Ops-Meeting - Ablauf -- 4.6.3 Methoden integrieren -- 4.6.4 Operation Board -- 4.6.5 Ops-Meeting - Einführen -- 4.7 Step VII: Adjust Strategy -- 4.7.1 Vorgehensweise -- 4.7.2 Collective Heartbeat -- 4.7.3 Analyze Trends, Innovations, Demand -- 4.7.4 Definition der Requirements -- 4.7.5 Target Capacities & -- Resources -- 4.7.6 Target Measures -- 4.7.7 Adjust Strategy - Strategy Design Session -- 4.8 Step VIII: Develop Solution -- 4.8.1 Kontext -- 4.8.2 Development Board -- 4.8.3 I. Zyklus abgeschlossen -- 4.8.4 Liquid Leadership Cyber Board -- 5 II. Zyklus - Ha -- 5.1 Step XVI: Adapt Capabilities@Scale -- 5.1.1 Kontext -- 5.1.2 Vorgehen -- 5.2 Step IX: Build Teams@Scale -- 5.2.1 Kontext -- 5.2.2 Vorgehen -- 5.3 Step X: Adjust Governance@Scaled -- 5.3.1 Kontext -- 5.3.2 Vorgehen -- 5.4 Step XI: Provide Capacities & -- Resources@Scale -- 5.4.1 Kontext -- 5.4.2 Vorgehen -- 5.5 Step XII: Coordinate@Scale -- 5.5.1 Kontext -- 5.5.2 Skalierte Kommunikation -- 5.6 Step XIII: Provide Service & -- Product@Scale -- 5.7 Step XIV: Measure Impact@Scale -- 5.7.1 Kontext -- 5.7.2 Steuerungsproblem skalierter Kooperation -- 5.7.3 Denken in Ursache-Wirkungs-Beziehungen und der "stochastische Papagei" -- 5.7.4 Informelles Kooperationssystem sichtbar machen -- 5.8 Step XV: Adjust Strategy@Scale -- 5.8.1 Kontext -- 5.8.2 Syntegration - Quadrate zu Kreisen -- 5.8.3 Kritische Würdigung -- 5.9 Step XVII: Adapt Knowledge@Scale -- 5.9.1 Kontext -- 5.9.2 Communities of Excellence aufbauen und betreiben | |
| 505 | 8 | |a 6 III. Zyklus - Ri -- Segment 3 -- 7 Empirische Erkenntnisse -- 7.1 Notwendigkeit einer empirischen Validierung -- 7.2 Erste Resultate -- 7.3 Verbesserte Methodik -- 7.4 Vielversprechende Ergebnisse -- 7.4.1 Weitreichende Akzeptanz von Liquid Leadership -- 7.4.2 Komplementarität von Führungsverantwortung und Liquid Leadership -- 7.4.3 Zusammenspiel von Demographie und Liquid Leadership -- 7.5 Exkurs: Quiet Quitting -- 7.5.1 Unterschiedliche Wahrnehmungen von Quiet Quitting -- 7.5.2 Liquid Leadership als potenzieller Lösungsansatz für Quiet Quitting -- 7.6 Schlussfolgerungen -- 7.6.1 Liquid Leadership erfolgreich im Team oder in der Organisation einführen -- 7.6.2 Weitere Überzeugungsarbeit notwendig, um Quiet Quitting zu adressieren -- 7.7 Einschränkungen der empirischen Daten und weitere Verbesserungsmöglichkeiten -- 7.8 Ein Plädoyer für Liquid Leadership -- Segement 4 -- 8 Einführung des Liquid-Leadership-Modells bei der Edekabank AG -- 8.1 Beschreibung der Edekabank AG -- 8.2 Warum ein agiles Zusammenarbeitsmodell? -- 8.3 Erste Gehversuche -- 8.4 Aufstellung und Zusammensetzung der Wertströme und Teamstrukturen -- 8.4.1 Wertströme -- 8.4.2 Ablaufteams -- 8.4.3 Fachteams -- 8.4.4 Funktionsteams -- 8.5 Auswahl und Rolle der Managementexpertinnen -- 8.6 Erste Themen in den Wertströmen -- 8.7 Neuaufsatz mit rollenbasiertem Zusammenarbeitsmodell -- 8.8 Herausforderungen durch neue Strukturen und Abläufe -- 8.9 Exkurs: Leadership Transfer Board (LTB) -- 8.10 Missverständnisse: Von der Führungskraft zur Orientierungskraft -- 8.11 Stabilisierung und Anpassungen -- 8.11.1 Auflösung der Ablaufteams im Wertstrom Anlageberatung -- 8.11.2 Wandel der Fachteams IT und OPV zu Funktionsteams (mit Verbleib in den Wertströmen) -- 8.11.3 Etablierung von CoP und CoE -- 8.11.4 Führungskräfte, die das Unternehmen verlassen -- 8.11.5 Fazit und Ausblick -- 9 Literatur | |
| 505 | 8 | |a 10 Anhang -- 10.1 Liquid-Leadership-Umfragebogen -- 10.1.1 Einleitung -- 10.1.2 Demographie -- 10.1.3 Management-Erfahrung/Ambitionen -- 10.1.4 Quiet Quitting -- 10.1.5 Hypothetische Geschäftssituationen -- Abkürzungsverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Die Autoren | |
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Zyklus - Shu -- 4.1 Step I: Build Teams -- 4.1.1 Kontext -- 4.1.2 Vorgehen -- 4.1.3 Teilschritt 1: Ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld schaffen -- 4.1.4 Teilschritt 2: vorbehaltlose Informationspolitik -- 4.1.5 Teilschritt 3: Rückkopplung durchführen -- 4.1.6 Teilschritt 4: Liquid-Leadership-Elementarrollen verteilen lassen -- 4.1.7 Teilschritt 5: Managementaufgaben transparent machen -- 4.1.8 Teilschritt 6: Managementverantwortung übernehmen lassen -- 4.2 Step II: Adjust Governance -- 4.2.1 Kontext -- 4.2.2 Vorgehen - Team-Charta initial erstellen -- 4.2.3 Kontinuierliche Entwicklung der Governance -- 4.2.4 Governance Meeting -- 4.2.5 Governance Meeting - Ablauf -- 4.2.6 Erreichung der ersten Ausbaustufe -- 4.3 Step III: Provide Capacities & -- Resources -- 4.3.1 Kontext -- 4.3.2 Competences -- 4.3.3 Business Processes -- 4.3.4 Infrastructure -- 4.3.5 Budgets -- 4.3.6 Capacities -- 4.3.7 Iterative Planning Session (IPS) -- 4.4 Step IV: Coordinate -- 4.4.1 Kontext -- 4.4.2 Load Balance -- 4.4.3 Methods & -- Rituals -- 4.4.4 Feedback & -- Reflexion 4.4.5 Facts & -- Figures -- 4.4.6 Liquid Leadership Likeminds -- 4.4.7 Osmotic Communication -- 4.4.8 Team Schedule -- 4.5 Step V: Measure Impact -- 4.5.1 Kontext -- 4.5.2 Vorgehensweise -- 4.5.3 Impact Review Session (IRS) -- 4.5.4 Monitoring Dashboard -- 4.5.5 Measure Impact - Einführung -- 4.6 Step VI: Provide Service/Product -- 4.6.1 Kontext -- 4.6.2 Ops-Meeting - Ablauf -- 4.6.3 Methoden integrieren -- 4.6.4 Operation Board -- 4.6.5 Ops-Meeting - Einführen -- 4.7 Step VII: Adjust Strategy -- 4.7.1 Vorgehensweise -- 4.7.2 Collective Heartbeat -- 4.7.3 Analyze Trends, Innovations, Demand -- 4.7.4 Definition der Requirements -- 4.7.5 Target Capacities & -- Resources -- 4.7.6 Target Measures -- 4.7.7 Adjust Strategy - Strategy Design Session -- 4.8 Step VIII: Develop Solution -- 4.8.1 Kontext -- 4.8.2 Development Board -- 4.8.3 I. Zyklus abgeschlossen -- 4.8.4 Liquid Leadership Cyber Board -- 5 II. Zyklus - Ha -- 5.1 Step XVI: Adapt Capabilities@Scale -- 5.1.1 Kontext -- 5.1.2 Vorgehen -- 5.2 Step IX: Build Teams@Scale -- 5.2.1 Kontext -- 5.2.2 Vorgehen -- 5.3 Step X: Adjust Governance@Scaled -- 5.3.1 Kontext -- 5.3.2 Vorgehen -- 5.4 Step XI: Provide Capacities & -- Resources@Scale -- 5.4.1 Kontext -- 5.4.2 Vorgehen -- 5.5 Step XII: Coordinate@Scale -- 5.5.1 Kontext -- 5.5.2 Skalierte Kommunikation -- 5.6 Step XIII: Provide Service & -- Product@Scale -- 5.7 Step XIV: Measure Impact@Scale -- 5.7.1 Kontext -- 5.7.2 Steuerungsproblem skalierter Kooperation -- 5.7.3 Denken in Ursache-Wirkungs-Beziehungen und der "stochastische Papagei" -- 5.7.4 Informelles Kooperationssystem sichtbar machen -- 5.8 Step XV: Adjust Strategy@Scale -- 5.8.1 Kontext -- 5.8.2 Syntegration - Quadrate zu Kreisen -- 5.8.3 Kritische Würdigung -- 5.9 Step XVII: Adapt Knowledge@Scale -- 5.9.1 Kontext -- 5.9.2 Communities of Excellence aufbauen und betreiben 6 III. Zyklus - Ri -- Segment 3 -- 7 Empirische Erkenntnisse -- 7.1 Notwendigkeit einer empirischen Validierung -- 7.2 Erste Resultate -- 7.3 Verbesserte Methodik -- 7.4 Vielversprechende Ergebnisse -- 7.4.1 Weitreichende Akzeptanz von Liquid Leadership -- 7.4.2 Komplementarität von Führungsverantwortung und Liquid Leadership -- 7.4.3 Zusammenspiel von Demographie und Liquid Leadership -- 7.5 Exkurs: Quiet Quitting -- 7.5.1 Unterschiedliche Wahrnehmungen von Quiet Quitting -- 7.5.2 Liquid Leadership als potenzieller Lösungsansatz für Quiet Quitting -- 7.6 Schlussfolgerungen -- 7.6.1 Liquid Leadership erfolgreich im Team oder in der Organisation einführen -- 7.6.2 Weitere Überzeugungsarbeit notwendig, um Quiet Quitting zu adressieren -- 7.7 Einschränkungen der empirischen Daten und weitere Verbesserungsmöglichkeiten -- 7.8 Ein Plädoyer für Liquid Leadership -- Segement 4 -- 8 Einführung des Liquid-Leadership-Modells bei der Edekabank AG -- 8.1 Beschreibung der Edekabank AG -- 8.2 Warum ein agiles Zusammenarbeitsmodell? -- 8.3 Erste Gehversuche -- 8.4 Aufstellung und Zusammensetzung der Wertströme und Teamstrukturen -- 8.4.1 Wertströme -- 8.4.2 Ablaufteams -- 8.4.3 Fachteams -- 8.4.4 Funktionsteams -- 8.5 Auswahl und Rolle der Managementexpertinnen -- 8.6 Erste Themen in den Wertströmen -- 8.7 Neuaufsatz mit rollenbasiertem Zusammenarbeitsmodell -- 8.8 Herausforderungen durch neue Strukturen und Abläufe -- 8.9 Exkurs: Leadership Transfer Board (LTB) -- 8.10 Missverständnisse: Von der Führungskraft zur Orientierungskraft -- 8.11 Stabilisierung und Anpassungen -- 8.11.1 Auflösung der Ablaufteams im Wertstrom Anlageberatung -- 8.11.2 Wandel der Fachteams IT und OPV zu Funktionsteams (mit Verbleib in den Wertströmen) -- 8.11.3 Etablierung von CoP und CoE -- 8.11.4 Führungskräfte, die das Unternehmen verlassen -- 8.11.5 Fazit und Ausblick -- 9 Literatur 10 Anhang -- 10.1 Liquid-Leadership-Umfragebogen -- 10.1.1 Einleitung -- 10.1.2 Demographie -- 10.1.3 Management-Erfahrung/Ambitionen -- 10.1.4 Quiet Quitting -- 10.1.5 Hypothetische Geschäftssituationen -- Abkürzungsverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Die Autoren |
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Zyklus - Shu -- 4.1 Step I: Build Teams -- 4.1.1 Kontext -- 4.1.2 Vorgehen -- 4.1.3 Teilschritt 1: Ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld schaffen -- 4.1.4 Teilschritt 2: vorbehaltlose Informationspolitik -- 4.1.5 Teilschritt 3: Rückkopplung durchführen -- 4.1.6 Teilschritt 4: Liquid-Leadership-Elementarrollen verteilen lassen -- 4.1.7 Teilschritt 5: Managementaufgaben transparent machen -- 4.1.8 Teilschritt 6: Managementverantwortung übernehmen lassen -- 4.2 Step II: Adjust Governance -- 4.2.1 Kontext -- 4.2.2 Vorgehen - Team-Charta initial erstellen -- 4.2.3 Kontinuierliche Entwicklung der Governance -- 4.2.4 Governance Meeting -- 4.2.5 Governance Meeting - Ablauf -- 4.2.6 Erreichung der ersten Ausbaustufe -- 4.3 Step III: Provide Capacities &amp -- Resources -- 4.3.1 Kontext -- 4.3.2 Competences -- 4.3.3 Business Processes -- 4.3.4 Infrastructure -- 4.3.5 Budgets -- 4.3.6 Capacities -- 4.3.7 Iterative Planning Session (IPS) -- 4.4 Step IV: Coordinate -- 4.4.1 Kontext -- 4.4.2 Load Balance -- 4.4.3 Methods &amp -- Rituals -- 4.4.4 Feedback &amp -- Reflexion</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">4.4.5 Facts &amp -- Figures -- 4.4.6 Liquid Leadership Likeminds -- 4.4.7 Osmotic Communication -- 4.4.8 Team Schedule -- 4.5 Step V: Measure Impact -- 4.5.1 Kontext -- 4.5.2 Vorgehensweise -- 4.5.3 Impact Review Session (IRS) -- 4.5.4 Monitoring Dashboard -- 4.5.5 Measure Impact - Einführung -- 4.6 Step VI: Provide Service/Product -- 4.6.1 Kontext -- 4.6.2 Ops-Meeting - Ablauf -- 4.6.3 Methoden integrieren -- 4.6.4 Operation Board -- 4.6.5 Ops-Meeting - Einführen -- 4.7 Step VII: Adjust Strategy -- 4.7.1 Vorgehensweise -- 4.7.2 Collective Heartbeat -- 4.7.3 Analyze Trends, Innovations, Demand -- 4.7.4 Definition der Requirements -- 4.7.5 Target Capacities &amp -- Resources -- 4.7.6 Target Measures -- 4.7.7 Adjust Strategy - Strategy Design Session -- 4.8 Step VIII: Develop Solution -- 4.8.1 Kontext -- 4.8.2 Development Board -- 4.8.3 I. Zyklus abgeschlossen -- 4.8.4 Liquid Leadership Cyber Board -- 5 II. Zyklus - Ha -- 5.1 Step XVI: Adapt Capabilities@Scale -- 5.1.1 Kontext -- 5.1.2 Vorgehen -- 5.2 Step IX: Build Teams@Scale -- 5.2.1 Kontext -- 5.2.2 Vorgehen -- 5.3 Step X: Adjust Governance@Scaled -- 5.3.1 Kontext -- 5.3.2 Vorgehen -- 5.4 Step XI: Provide Capacities &amp -- Resources@Scale -- 5.4.1 Kontext -- 5.4.2 Vorgehen -- 5.5 Step XII: Coordinate@Scale -- 5.5.1 Kontext -- 5.5.2 Skalierte Kommunikation -- 5.6 Step XIII: Provide Service &amp -- Product@Scale -- 5.7 Step XIV: Measure Impact@Scale -- 5.7.1 Kontext -- 5.7.2 Steuerungsproblem skalierter Kooperation -- 5.7.3 Denken in Ursache-Wirkungs-Beziehungen und der "stochastische Papagei" -- 5.7.4 Informelles Kooperationssystem sichtbar machen -- 5.8 Step XV: Adjust Strategy@Scale -- 5.8.1 Kontext -- 5.8.2 Syntegration - Quadrate zu Kreisen -- 5.8.3 Kritische Würdigung -- 5.9 Step XVII: Adapt Knowledge@Scale -- 5.9.1 Kontext -- 5.9.2 Communities of Excellence aufbauen und betreiben</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">6 III. 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| spelling | Slogar, Andreas Verfasser (DE-588)1162539879 aut Liquid Leadership Managementhandbuch für selbstorganisierte Zusammenarbeit Andreas Slogar, Lukas C. Jochem 1. Auflage Stuttgart Schäffer-Poeschel Verlag 2024 1 Online-Ressource (321 Seiten) Illustrationen txt rdacontent c rdamedia cr rdacarrier Cover -- Urheberrecht -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- 1 Aufbau des Buches und Lesehinweise -- Segement 1 -- 2 Das Ende des Managements, wie wir es kennen -- 2.1 Historie -- 2.2 Kernkompetenzen der Zukunft - krisenresilient und antifragil -- 2.2.1 Krisen, das neue Normal? -- 2.2.2 7 Dimensionen wirksamer Unternehmensagilität -- 2.2.3 The Infinite Game -- 2.2.4 Das Managementdebakel -- 2.2.5 Fazit -- 2.2.6 Disclaimer der Autoren und Abschluss der Einleitung -- Segement 2 -- 3 Liquid-Leadership-Handbuch -- 3.1 Liquid Leadership: Management als Fähigkeit vernetzter Teams -- 3.2 Liquid Leadership: Bausteine -- 3.3 Liquid Leadership: Elementarrollen -- 3.4 Liquid Leadership: Einführung des Modells in drei Zyklen -- 3.4.1 Shu-Ha-Ri - Probieren geht über Studieren -- 3.4.2 Ausgangsszenario -- 4 I. Zyklus - Shu -- 4.1 Step I: Build Teams -- 4.1.1 Kontext -- 4.1.2 Vorgehen -- 4.1.3 Teilschritt 1: Ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld schaffen -- 4.1.4 Teilschritt 2: vorbehaltlose Informationspolitik -- 4.1.5 Teilschritt 3: Rückkopplung durchführen -- 4.1.6 Teilschritt 4: Liquid-Leadership-Elementarrollen verteilen lassen -- 4.1.7 Teilschritt 5: Managementaufgaben transparent machen -- 4.1.8 Teilschritt 6: Managementverantwortung übernehmen lassen -- 4.2 Step II: Adjust Governance -- 4.2.1 Kontext -- 4.2.2 Vorgehen - Team-Charta initial erstellen -- 4.2.3 Kontinuierliche Entwicklung der Governance -- 4.2.4 Governance Meeting -- 4.2.5 Governance Meeting - Ablauf -- 4.2.6 Erreichung der ersten Ausbaustufe -- 4.3 Step III: Provide Capacities & -- Resources -- 4.3.1 Kontext -- 4.3.2 Competences -- 4.3.3 Business Processes -- 4.3.4 Infrastructure -- 4.3.5 Budgets -- 4.3.6 Capacities -- 4.3.7 Iterative Planning Session (IPS) -- 4.4 Step IV: Coordinate -- 4.4.1 Kontext -- 4.4.2 Load Balance -- 4.4.3 Methods & -- Rituals -- 4.4.4 Feedback & -- Reflexion 4.4.5 Facts & -- Figures -- 4.4.6 Liquid Leadership Likeminds -- 4.4.7 Osmotic Communication -- 4.4.8 Team Schedule -- 4.5 Step V: Measure Impact -- 4.5.1 Kontext -- 4.5.2 Vorgehensweise -- 4.5.3 Impact Review Session (IRS) -- 4.5.4 Monitoring Dashboard -- 4.5.5 Measure Impact - Einführung -- 4.6 Step VI: Provide Service/Product -- 4.6.1 Kontext -- 4.6.2 Ops-Meeting - Ablauf -- 4.6.3 Methoden integrieren -- 4.6.4 Operation Board -- 4.6.5 Ops-Meeting - Einführen -- 4.7 Step VII: Adjust Strategy -- 4.7.1 Vorgehensweise -- 4.7.2 Collective Heartbeat -- 4.7.3 Analyze Trends, Innovations, Demand -- 4.7.4 Definition der Requirements -- 4.7.5 Target Capacities & -- Resources -- 4.7.6 Target Measures -- 4.7.7 Adjust Strategy - Strategy Design Session -- 4.8 Step VIII: Develop Solution -- 4.8.1 Kontext -- 4.8.2 Development Board -- 4.8.3 I. Zyklus abgeschlossen -- 4.8.4 Liquid Leadership Cyber Board -- 5 II. Zyklus - Ha -- 5.1 Step XVI: Adapt Capabilities@Scale -- 5.1.1 Kontext -- 5.1.2 Vorgehen -- 5.2 Step IX: Build Teams@Scale -- 5.2.1 Kontext -- 5.2.2 Vorgehen -- 5.3 Step X: Adjust Governance@Scaled -- 5.3.1 Kontext -- 5.3.2 Vorgehen -- 5.4 Step XI: Provide Capacities & -- Resources@Scale -- 5.4.1 Kontext -- 5.4.2 Vorgehen -- 5.5 Step XII: Coordinate@Scale -- 5.5.1 Kontext -- 5.5.2 Skalierte Kommunikation -- 5.6 Step XIII: Provide Service & -- Product@Scale -- 5.7 Step XIV: Measure Impact@Scale -- 5.7.1 Kontext -- 5.7.2 Steuerungsproblem skalierter Kooperation -- 5.7.3 Denken in Ursache-Wirkungs-Beziehungen und der "stochastische Papagei" -- 5.7.4 Informelles Kooperationssystem sichtbar machen -- 5.8 Step XV: Adjust Strategy@Scale -- 5.8.1 Kontext -- 5.8.2 Syntegration - Quadrate zu Kreisen -- 5.8.3 Kritische Würdigung -- 5.9 Step XVII: Adapt Knowledge@Scale -- 5.9.1 Kontext -- 5.9.2 Communities of Excellence aufbauen und betreiben 6 III. Zyklus - Ri -- Segment 3 -- 7 Empirische Erkenntnisse -- 7.1 Notwendigkeit einer empirischen Validierung -- 7.2 Erste Resultate -- 7.3 Verbesserte Methodik -- 7.4 Vielversprechende Ergebnisse -- 7.4.1 Weitreichende Akzeptanz von Liquid Leadership -- 7.4.2 Komplementarität von Führungsverantwortung und Liquid Leadership -- 7.4.3 Zusammenspiel von Demographie und Liquid Leadership -- 7.5 Exkurs: Quiet Quitting -- 7.5.1 Unterschiedliche Wahrnehmungen von Quiet Quitting -- 7.5.2 Liquid Leadership als potenzieller Lösungsansatz für Quiet Quitting -- 7.6 Schlussfolgerungen -- 7.6.1 Liquid Leadership erfolgreich im Team oder in der Organisation einführen -- 7.6.2 Weitere Überzeugungsarbeit notwendig, um Quiet Quitting zu adressieren -- 7.7 Einschränkungen der empirischen Daten und weitere Verbesserungsmöglichkeiten -- 7.8 Ein Plädoyer für Liquid Leadership -- Segement 4 -- 8 Einführung des Liquid-Leadership-Modells bei der Edekabank AG -- 8.1 Beschreibung der Edekabank AG -- 8.2 Warum ein agiles Zusammenarbeitsmodell? -- 8.3 Erste Gehversuche -- 8.4 Aufstellung und Zusammensetzung der Wertströme und Teamstrukturen -- 8.4.1 Wertströme -- 8.4.2 Ablaufteams -- 8.4.3 Fachteams -- 8.4.4 Funktionsteams -- 8.5 Auswahl und Rolle der Managementexpertinnen -- 8.6 Erste Themen in den Wertströmen -- 8.7 Neuaufsatz mit rollenbasiertem Zusammenarbeitsmodell -- 8.8 Herausforderungen durch neue Strukturen und Abläufe -- 8.9 Exkurs: Leadership Transfer Board (LTB) -- 8.10 Missverständnisse: Von der Führungskraft zur Orientierungskraft -- 8.11 Stabilisierung und Anpassungen -- 8.11.1 Auflösung der Ablaufteams im Wertstrom Anlageberatung -- 8.11.2 Wandel der Fachteams IT und OPV zu Funktionsteams (mit Verbleib in den Wertströmen) -- 8.11.3 Etablierung von CoP und CoE -- 8.11.4 Führungskräfte, die das Unternehmen verlassen -- 8.11.5 Fazit und Ausblick -- 9 Literatur 10 Anhang -- 10.1 Liquid-Leadership-Umfragebogen -- 10.1.1 Einleitung -- 10.1.2 Demographie -- 10.1.3 Management-Erfahrung/Ambitionen -- 10.1.4 Quiet Quitting -- 10.1.5 Hypothetische Geschäftssituationen -- Abkürzungsverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Die Autoren Business Strategy and Leadership Leadership Psychology Strategic planning Leadership Psychology, Industrial Teamentwicklung (DE-588)4212277-6 gnd rswk-swf Selbstorganisation (DE-588)4126830-1 gnd rswk-swf Teamentwicklung (DE-588)4212277-6 s Selbstorganisation (DE-588)4126830-1 s DE-604 Jochem, Lukas C. Verfasser (DE-588)1338624695 aut Erscheint auch als Druck-Ausgabe 978-3-7910-6189-4 (DE-604)BV049881020 https://doi.org/10.34156/978-3-7910-6191-7 Verlag URL des Erstveröffentlichers Volltext |
| spellingShingle | Slogar, Andreas Jochem, Lukas C. Liquid Leadership Managementhandbuch für selbstorganisierte Zusammenarbeit Business Strategy and Leadership Leadership Psychology Strategic planning Leadership Psychology, Industrial Teamentwicklung (DE-588)4212277-6 gnd Selbstorganisation (DE-588)4126830-1 gnd Cover -- Urheberrecht -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- 1 Aufbau des Buches und Lesehinweise -- Segement 1 -- 2 Das Ende des Managements, wie wir es kennen -- 2.1 Historie -- 2.2 Kernkompetenzen der Zukunft - krisenresilient und antifragil -- 2.2.1 Krisen, das neue Normal? -- 2.2.2 7 Dimensionen wirksamer Unternehmensagilität -- 2.2.3 The Infinite Game -- 2.2.4 Das Managementdebakel -- 2.2.5 Fazit -- 2.2.6 Disclaimer der Autoren und Abschluss der Einleitung -- Segement 2 -- 3 Liquid-Leadership-Handbuch -- 3.1 Liquid Leadership: Management als Fähigkeit vernetzter Teams -- 3.2 Liquid Leadership: Bausteine -- 3.3 Liquid Leadership: Elementarrollen -- 3.4 Liquid Leadership: Einführung des Modells in drei Zyklen -- 3.4.1 Shu-Ha-Ri - Probieren geht über Studieren -- 3.4.2 Ausgangsszenario -- 4 I. Zyklus - Shu -- 4.1 Step I: Build Teams -- 4.1.1 Kontext -- 4.1.2 Vorgehen -- 4.1.3 Teilschritt 1: Ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld schaffen -- 4.1.4 Teilschritt 2: vorbehaltlose Informationspolitik -- 4.1.5 Teilschritt 3: Rückkopplung durchführen -- 4.1.6 Teilschritt 4: Liquid-Leadership-Elementarrollen verteilen lassen -- 4.1.7 Teilschritt 5: Managementaufgaben transparent machen -- 4.1.8 Teilschritt 6: Managementverantwortung übernehmen lassen -- 4.2 Step II: Adjust Governance -- 4.2.1 Kontext -- 4.2.2 Vorgehen - Team-Charta initial erstellen -- 4.2.3 Kontinuierliche Entwicklung der Governance -- 4.2.4 Governance Meeting -- 4.2.5 Governance Meeting - Ablauf -- 4.2.6 Erreichung der ersten Ausbaustufe -- 4.3 Step III: Provide Capacities & -- Resources -- 4.3.1 Kontext -- 4.3.2 Competences -- 4.3.3 Business Processes -- 4.3.4 Infrastructure -- 4.3.5 Budgets -- 4.3.6 Capacities -- 4.3.7 Iterative Planning Session (IPS) -- 4.4 Step IV: Coordinate -- 4.4.1 Kontext -- 4.4.2 Load Balance -- 4.4.3 Methods & -- Rituals -- 4.4.4 Feedback & -- Reflexion 4.4.5 Facts & -- Figures -- 4.4.6 Liquid Leadership Likeminds -- 4.4.7 Osmotic Communication -- 4.4.8 Team Schedule -- 4.5 Step V: Measure Impact -- 4.5.1 Kontext -- 4.5.2 Vorgehensweise -- 4.5.3 Impact Review Session (IRS) -- 4.5.4 Monitoring Dashboard -- 4.5.5 Measure Impact - Einführung -- 4.6 Step VI: Provide Service/Product -- 4.6.1 Kontext -- 4.6.2 Ops-Meeting - Ablauf -- 4.6.3 Methoden integrieren -- 4.6.4 Operation Board -- 4.6.5 Ops-Meeting - Einführen -- 4.7 Step VII: Adjust Strategy -- 4.7.1 Vorgehensweise -- 4.7.2 Collective Heartbeat -- 4.7.3 Analyze Trends, Innovations, Demand -- 4.7.4 Definition der Requirements -- 4.7.5 Target Capacities & -- Resources -- 4.7.6 Target Measures -- 4.7.7 Adjust Strategy - Strategy Design Session -- 4.8 Step VIII: Develop Solution -- 4.8.1 Kontext -- 4.8.2 Development Board -- 4.8.3 I. Zyklus abgeschlossen -- 4.8.4 Liquid Leadership Cyber Board -- 5 II. Zyklus - Ha -- 5.1 Step XVI: Adapt Capabilities@Scale -- 5.1.1 Kontext -- 5.1.2 Vorgehen -- 5.2 Step IX: Build Teams@Scale -- 5.2.1 Kontext -- 5.2.2 Vorgehen -- 5.3 Step X: Adjust Governance@Scaled -- 5.3.1 Kontext -- 5.3.2 Vorgehen -- 5.4 Step XI: Provide Capacities & -- Resources@Scale -- 5.4.1 Kontext -- 5.4.2 Vorgehen -- 5.5 Step XII: Coordinate@Scale -- 5.5.1 Kontext -- 5.5.2 Skalierte Kommunikation -- 5.6 Step XIII: Provide Service & -- Product@Scale -- 5.7 Step XIV: Measure Impact@Scale -- 5.7.1 Kontext -- 5.7.2 Steuerungsproblem skalierter Kooperation -- 5.7.3 Denken in Ursache-Wirkungs-Beziehungen und der "stochastische Papagei" -- 5.7.4 Informelles Kooperationssystem sichtbar machen -- 5.8 Step XV: Adjust Strategy@Scale -- 5.8.1 Kontext -- 5.8.2 Syntegration - Quadrate zu Kreisen -- 5.8.3 Kritische Würdigung -- 5.9 Step XVII: Adapt Knowledge@Scale -- 5.9.1 Kontext -- 5.9.2 Communities of Excellence aufbauen und betreiben 6 III. Zyklus - Ri -- Segment 3 -- 7 Empirische Erkenntnisse -- 7.1 Notwendigkeit einer empirischen Validierung -- 7.2 Erste Resultate -- 7.3 Verbesserte Methodik -- 7.4 Vielversprechende Ergebnisse -- 7.4.1 Weitreichende Akzeptanz von Liquid Leadership -- 7.4.2 Komplementarität von Führungsverantwortung und Liquid Leadership -- 7.4.3 Zusammenspiel von Demographie und Liquid Leadership -- 7.5 Exkurs: Quiet Quitting -- 7.5.1 Unterschiedliche Wahrnehmungen von Quiet Quitting -- 7.5.2 Liquid Leadership als potenzieller Lösungsansatz für Quiet Quitting -- 7.6 Schlussfolgerungen -- 7.6.1 Liquid Leadership erfolgreich im Team oder in der Organisation einführen -- 7.6.2 Weitere Überzeugungsarbeit notwendig, um Quiet Quitting zu adressieren -- 7.7 Einschränkungen der empirischen Daten und weitere Verbesserungsmöglichkeiten -- 7.8 Ein Plädoyer für Liquid Leadership -- Segement 4 -- 8 Einführung des Liquid-Leadership-Modells bei der Edekabank AG -- 8.1 Beschreibung der Edekabank AG -- 8.2 Warum ein agiles Zusammenarbeitsmodell? -- 8.3 Erste Gehversuche -- 8.4 Aufstellung und Zusammensetzung der Wertströme und Teamstrukturen -- 8.4.1 Wertströme -- 8.4.2 Ablaufteams -- 8.4.3 Fachteams -- 8.4.4 Funktionsteams -- 8.5 Auswahl und Rolle der Managementexpertinnen -- 8.6 Erste Themen in den Wertströmen -- 8.7 Neuaufsatz mit rollenbasiertem Zusammenarbeitsmodell -- 8.8 Herausforderungen durch neue Strukturen und Abläufe -- 8.9 Exkurs: Leadership Transfer Board (LTB) -- 8.10 Missverständnisse: Von der Führungskraft zur Orientierungskraft -- 8.11 Stabilisierung und Anpassungen -- 8.11.1 Auflösung der Ablaufteams im Wertstrom Anlageberatung -- 8.11.2 Wandel der Fachteams IT und OPV zu Funktionsteams (mit Verbleib in den Wertströmen) -- 8.11.3 Etablierung von CoP und CoE -- 8.11.4 Führungskräfte, die das Unternehmen verlassen -- 8.11.5 Fazit und Ausblick -- 9 Literatur 10 Anhang -- 10.1 Liquid-Leadership-Umfragebogen -- 10.1.1 Einleitung -- 10.1.2 Demographie -- 10.1.3 Management-Erfahrung/Ambitionen -- 10.1.4 Quiet Quitting -- 10.1.5 Hypothetische Geschäftssituationen -- Abkürzungsverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Die Autoren |
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