Variable Vergütung Im Vertrieb: 10 Bausteine Für eine Motivierende Entlohnung Im Außen- und Innendienst
Gespeichert in:
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| Format: | Elektronisch E-Book |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Springer Vieweg. in Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH
2023
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| Ausgabe: | 3rd ed |
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| Online-Zugang: | DE-2070s |
| Beschreibung: | Description based on publisher supplied metadata and other sources |
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| ISBN: | 9783658402747 |
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| 505 | 8 | |a Intro -- Vorwort zur 3. Auflage -- Einleitung -- Inhaltsverzeichnis -- Über den Autor -- 1: Motivatoren für Verkäufer -- 1.1 Intrinsische versus extrinsische Motivation -- 1.2 Können Führungskräfte motivieren? -- 1.3 Der Irrglaube, dass Geld nicht motiviert -- 1.4 Ziele als Basis jeder Motivation -- 1.5 Was gut gemachte Vergütungssysteme bewirken -- Literatur -- 2: Zehn Bausteine für eine motivierende variable Vergütung im Vertrieb -- 2.1 Baustein 1: Variable Vergütung als Führungs- und Steuerungsinstrument -- 2.1.1 Führen und Vergüten mit Zielen -- 2.1.2 Woher kommen die Ziele? -- 2.1.3 Wie werden die Ziele im Vergütungssystem vereinbart? -- 2.2 Baustein 2: Vergütung mehrerer Leistungskriterien -- 2.2.1 Operative und strategische Ziele -- 2.2.2 "Harte" und "weiche" Vergütungskriterien -- 2.3 Baustein 3: Vergütung von Deckungsbeiträgen -- 2.3.1 Einbindung der Mitarbeiter in Erträge -- 2.3.2 Verkäufer verhalten sich als Unternehmer -- 2.4 Baustein 4: Zielprämien statt Provisionen -- 2.4.1 Mehrleistung soll sich lohnen -- 2.4.2 Wie Zielprämien funktionieren -- 2.4.3 Stretch-goal-Vereinbarung -- 2.5 Baustein 5: Spürbare variable Einkommensanteile -- 2.5.1 Bestimmungsfaktoren für den variablen Einkommensanteil -- 2.5.2 Variable Einkommensanteile und Arbeitsrecht -- 2.5.3 Das Konzept der Risikowahl -- 2.6 Baustein 6: Leistungsgerechte Vergütung -- 2.6.1 Keine Zufälligkeiten vergüten -- 2.6.2 Einkommensdifferenzierung ohne Einkommensexplosionen -- 2.7 Baustein 7: Teamorientierte Vergütung -- 2.7.1 Zwei Ansätze zur teamorientierten Vergütung -- 2.7.2 Typische Vergütungskriterien für Innendienstmitarbeiter -- 2.7.3 Typische Vergütungskriterien für Vertriebsführungskräfte -- 2.8 Baustein 8: Flexibilität im Vergütungsmodell -- 2.8.1 Die jährliche Anpassung des Vergütungssystems -- 2.8.2 Die unterjährige Anpassung von Zielen | |
| 505 | 8 | |a 2.9 Baustein 9: Mitarbeiter können sich ihr Ziel selbst geben -- 2.9.1 Funktionsweise des Modells -- 2.9.2 Einsatzmöglichkeiten des Modells -- 2.10 Baustein 10: Schnelles Feedback zwischen Leistung und Vergütung -- 2.10.1 Pauschale Abschlagszahlungen -- 2.10.2 Monatlich leistungsangepasste Abschlagszahlungen -- 2.10.3 Quartalsweise angepasste Abschlagszahlungen -- Literatur -- 3: Fallbeispiele -- 3.1 Vergütungsbeispiel technischer Großhandel -- 3.1.1 Außendienstmitarbeiter -- 3.1.2 Innendienst-Telefonverkauf -- 3.1.3 Filialmitarbeiter -- 3.1.4 Vertriebsleitung -- 3.2 Vergütungsbeispiel Hersteller von Bodenbelägen -- 3.2.1 Reisende -- 3.2.2 Handelsvertreter -- 3.2.3 Innendienstmitarbeiter -- 3.2.4 Regionale Vertriebsleiter -- 3.3 Vergütungsbeispiel Hersteller von Teilen für die Automotive-Industrie -- 3.3.1 Key-Account-Manager -- 3.3.2 Produktmanager -- 3.3.3 Vertriebsleiter -- 3.4 Vergütungsbeispiel Hersteller von elektrischen Bauteilen -- 3.4.1 Außendienstmitarbeiter -- 3.4.2 Innendienstmitarbeiter -- 3.4.3 Mitarbeiter Marketing -- 3.4.4 Vertriebsleiter -- 3.5 Vergütungsbeispiel Annoncengeschäft eines Verlags -- 3.5.1 Fest angestellte Medienberater -- 3.5.2 Handelsvertreter -- 3.5.3 Innendienstmitarbeiter -- 3.5.4 Vertriebsleitung -- 3.6 Vergütungsbeispiel Dienstleistungsunternehmen -- 3.6.1 Verkaufsberater -- 3.6.2 Innendienst-Service -- 3.6.3 Vertriebs- und Marketingleiter -- 3.7 Vergütungsbeispiel Softwarehersteller -- 3.7.1 Key Account Manager -- 3.7.2 Branchen-Vertriebsleiter -- 3.7.3 Produktmanager -- 3.7.4 Geschäftsführer Vertrieb -- 3.8 Vergütungsbeispiel Sondermaschinenbau -- 3.8.1 Vertriebsingenieure -- 3.8.2 Regionalvertriebsleiter -- 3.8.3 Innendienstmitarbeiter Angebotsabteilung -- 3.8.4 Produktmanager -- 3.8.5 Mitarbeiter Versuchsabteilung -- 3.8.6 Mitarbeiter Konstruktion | |
| 505 | 8 | |a 3.8.7 Projektmanager -- 3.9 Vergütungsbeispiel Hersteller Medizintechnik -- 3.9.1 Fachberater -- 3.9.2 Vertriebsleiter Regionen -- 3.9.3 Produktfachberater -- 3.9.4 Verkaufsinnendienst -- 3.9.5 Außendienst-Service -- 3.9.6 Vertriebsdirektor -- 4: Vorgehensweise bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems -- 4.1 Ein sensibles Vorhaben sensibel angehen -- 4.2 Rechtliche Situation -- 4.3 Mitarbeiter und Betriebsräte in die Entwicklung des neuen Vergütungsmodells einbeziehen -- 4.4 Die Rolle des externen Change Agent -- 4.5 Das Vergütungsmodell attraktiv gestalten -- 4.6 Das Vergütungssystem auf die Belange des Unternehmens zuschneiden -- Literatur -- 5: Aktuelle Entwicklungen der Vertriebsvergütung -- 5.1 Provisionen passen sich nachhaltigen Änderungen im Vertrieb zu wenig an -- 5.1.1 Neue Herausforderungen an die Kompetenzen des Mitarbeiters -- 5.1.2 Klassische Vertriebsvergütung unterstützt Führung und Steuerung zu wenig -- 5.1.3 Mehr Teamorientierung -- 5.1.4 Provisionen finden abseits integrierter Vertriebsprozesse statt -- 5.2 Teamvergütung wirkungsvoll gestalten -- 5.3 Explodierende Provisionen im Außendienst -- 5.4 Sieben typische Fehler in der Vertriebsvergütung und wie Sie sie vermeiden -- 5.4.1 Fehler 1: Vertriebsvergütung als "lahme Ente" -- 5.4.2 Fehler 2: Variable Vergütungsanteile sind zu gering -- 5.4.3 Fehler 3: Degressiver Anstieg und Deckelung der Vergütungskurve -- 5.4.4 Fehler 4: Utopische Ziele und Bestrafung der Top-Performer -- 5.4.5 Fehler 5: KPI ohne Fantasie und Kreativität -- 5.4.6 Fehler 6: Ungewollte Einkommensexplosionen -- 5.4.7 Fehler 7: Vergütung am Jahresende -- 5.5 Check des aktuellen variablen Vergütungssystems -- Literatur -- 6: Die sieben wichtigsten Tipps für die Gestaltung einer variablen Vertriebsvergütung | |
| 505 | 8 | |a 6.1 Erster Tipp: Gestalten Sie Ihre variable Vergütung spannend und motivierend! -- 6.2 Zweiter Tipp: Betrachten Sie Ihre variable Vergütung als Führungs- und Steuerungsinstrument! -- 6.3 Dritter Tipp: Gestalten Sie Ihre variable Vergütung leistungsgerecht! -- 6.4 Vierter Tipp: Arbeiten Sie in Ihrer variablen Vertriebsvergütung mit differenzierten Zielen! -- 6.5 Fünfter Tipp: Die Elemente der variablen Vergütung sollten vom Mitarbeiter beeinflussbar sein -- 6.6 Sechster Tipp: Vergüten Sie nach Möglichkeit Deckungsbeiträge! -- 6.7 Siebter Tipp: Gestalten Sie die Umstellung auf Ihr neues Vergütungssystem mitarbeiterfreundlich! -- Stichwortverzeichnis | |
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| spelling | Kieser, Heinz-Peter Verfasser aut Variable Vergütung Im Vertrieb 10 Bausteine Für eine Motivierende Entlohnung Im Außen- und Innendienst 3rd ed Wiesbaden Springer Vieweg. in Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2023 ©2023 1 Online-Ressource (191 Seiten) txt rdacontent c rdamedia cr rdacarrier Description based on publisher supplied metadata and other sources Intro -- Vorwort zur 3. Auflage -- Einleitung -- Inhaltsverzeichnis -- Über den Autor -- 1: Motivatoren für Verkäufer -- 1.1 Intrinsische versus extrinsische Motivation -- 1.2 Können Führungskräfte motivieren? -- 1.3 Der Irrglaube, dass Geld nicht motiviert -- 1.4 Ziele als Basis jeder Motivation -- 1.5 Was gut gemachte Vergütungssysteme bewirken -- Literatur -- 2: Zehn Bausteine für eine motivierende variable Vergütung im Vertrieb -- 2.1 Baustein 1: Variable Vergütung als Führungs- und Steuerungsinstrument -- 2.1.1 Führen und Vergüten mit Zielen -- 2.1.2 Woher kommen die Ziele? -- 2.1.3 Wie werden die Ziele im Vergütungssystem vereinbart? -- 2.2 Baustein 2: Vergütung mehrerer Leistungskriterien -- 2.2.1 Operative und strategische Ziele -- 2.2.2 "Harte" und "weiche" Vergütungskriterien -- 2.3 Baustein 3: Vergütung von Deckungsbeiträgen -- 2.3.1 Einbindung der Mitarbeiter in Erträge -- 2.3.2 Verkäufer verhalten sich als Unternehmer -- 2.4 Baustein 4: Zielprämien statt Provisionen -- 2.4.1 Mehrleistung soll sich lohnen -- 2.4.2 Wie Zielprämien funktionieren -- 2.4.3 Stretch-goal-Vereinbarung -- 2.5 Baustein 5: Spürbare variable Einkommensanteile -- 2.5.1 Bestimmungsfaktoren für den variablen Einkommensanteil -- 2.5.2 Variable Einkommensanteile und Arbeitsrecht -- 2.5.3 Das Konzept der Risikowahl -- 2.6 Baustein 6: Leistungsgerechte Vergütung -- 2.6.1 Keine Zufälligkeiten vergüten -- 2.6.2 Einkommensdifferenzierung ohne Einkommensexplosionen -- 2.7 Baustein 7: Teamorientierte Vergütung -- 2.7.1 Zwei Ansätze zur teamorientierten Vergütung -- 2.7.2 Typische Vergütungskriterien für Innendienstmitarbeiter -- 2.7.3 Typische Vergütungskriterien für Vertriebsführungskräfte -- 2.8 Baustein 8: Flexibilität im Vergütungsmodell -- 2.8.1 Die jährliche Anpassung des Vergütungssystems -- 2.8.2 Die unterjährige Anpassung von Zielen 2.9 Baustein 9: Mitarbeiter können sich ihr Ziel selbst geben -- 2.9.1 Funktionsweise des Modells -- 2.9.2 Einsatzmöglichkeiten des Modells -- 2.10 Baustein 10: Schnelles 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| spellingShingle | Kieser, Heinz-Peter Variable Vergütung Im Vertrieb 10 Bausteine Für eine Motivierende Entlohnung Im Außen- und Innendienst Intro -- Vorwort zur 3. Auflage -- Einleitung -- Inhaltsverzeichnis -- Über den Autor -- 1: Motivatoren für Verkäufer -- 1.1 Intrinsische versus extrinsische Motivation -- 1.2 Können Führungskräfte motivieren? -- 1.3 Der Irrglaube, dass Geld nicht motiviert -- 1.4 Ziele als Basis jeder Motivation -- 1.5 Was gut gemachte Vergütungssysteme bewirken -- Literatur -- 2: Zehn Bausteine für eine motivierende variable Vergütung im Vertrieb -- 2.1 Baustein 1: Variable Vergütung als Führungs- und Steuerungsinstrument -- 2.1.1 Führen und Vergüten mit Zielen -- 2.1.2 Woher kommen die Ziele? -- 2.1.3 Wie werden die Ziele im Vergütungssystem vereinbart? -- 2.2 Baustein 2: Vergütung mehrerer Leistungskriterien -- 2.2.1 Operative und strategische Ziele -- 2.2.2 "Harte" und "weiche" Vergütungskriterien -- 2.3 Baustein 3: Vergütung von Deckungsbeiträgen -- 2.3.1 Einbindung der Mitarbeiter in Erträge -- 2.3.2 Verkäufer verhalten sich als Unternehmer -- 2.4 Baustein 4: Zielprämien statt Provisionen -- 2.4.1 Mehrleistung soll 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Feedback zwischen Leistung und Vergütung -- 2.10.1 Pauschale Abschlagszahlungen -- 2.10.2 Monatlich leistungsangepasste Abschlagszahlungen -- 2.10.3 Quartalsweise angepasste Abschlagszahlungen -- Literatur -- 3: Fallbeispiele -- 3.1 Vergütungsbeispiel technischer Großhandel -- 3.1.1 Außendienstmitarbeiter -- 3.1.2 Innendienst-Telefonverkauf -- 3.1.3 Filialmitarbeiter -- 3.1.4 Vertriebsleitung -- 3.2 Vergütungsbeispiel Hersteller von Bodenbelägen -- 3.2.1 Reisende -- 3.2.2 Handelsvertreter -- 3.2.3 Innendienstmitarbeiter -- 3.2.4 Regionale Vertriebsleiter -- 3.3 Vergütungsbeispiel Hersteller von Teilen für die Automotive-Industrie -- 3.3.1 Key-Account-Manager -- 3.3.2 Produktmanager -- 3.3.3 Vertriebsleiter -- 3.4 Vergütungsbeispiel Hersteller von elektrischen Bauteilen -- 3.4.1 Außendienstmitarbeiter -- 3.4.2 Innendienstmitarbeiter -- 3.4.3 Mitarbeiter Marketing -- 3.4.4 Vertriebsleiter -- 3.5 Vergütungsbeispiel Annoncengeschäft eines Verlags -- 3.5.1 Fest angestellte Medienberater -- 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