Change Kommunikation Als Managementaufgabe: Ein Leitfaden Für Führungskräfte Unter Transformationsdruck Mit Case Study
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| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Elektronisch E-Book |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Springer Vieweg. in Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH
2023
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| Ausgabe: | 1st ed |
| Online-Zugang: | DE-2070s |
| Beschreibung: | Description based on publisher supplied metadata and other sources |
| Beschreibung: | 1 Online-Ressource (260 Seiten) |
| ISBN: | 9783658390105 |
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| 505 | 8 | |a Intro -- Ein Wort vorab -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Hat das traditionelle Change Management ausgedient? -- 1.1 Agiles versus klassisches Change Management -- 1.2 Für neue Herausforderungen braucht es neue Handlungskonzepte -- 1.3 Was bedeutet das für ein zeitgemäßes Change Management? -- 1.4 Die Folge für das Change Management: Nicht Entweder-oder sondern Sowohl-als-auch -- 1.5 Begriffsklärung: Change oder Transformation? -- Literatur -- 2 Change aus Managementperspektive -- 2.1 Historische Entwicklung -- 2.1.1 Ganzheitlicher Ansatz des Veränderungsmanagements -- 2.1.2 Die vier Handlungsfelder des Change Managements -- 2.1.3 Wandel 1. und 2. Ordnung -- 2.2 Bewährte Modelle des Change Managements -- 2.2.1 Organisationales Änderungsgesetz respektive 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin -- 2.2.2 Schichtenmodell zur Tiefe des Wandels nach Wilfried Krüger -- 2.2.3 8-Stufen-Modell nach John P. Kotter -- 2.2.4 Integrativer Ansatz nach Dietmar Vahs -- 2.2.5 Phasenmodelle zu den emotionalen Reaktionen der Veränderung nach Georg Kraus, Christel Becker-Kolle, Thomas Fischer und Stefan Roth -- 2.2.6 Emotion und Leistung: Das Veränderungsmodell von Stephan Roth -- 2.2.7 Gemeinsamkeiten ausgewählter Change Management Modelle -- 2.3 Interaktion von Projekt- und Change Management -- 2.4 Führung im Change Management -- 2.4.1 Ein allgemeines Führungsverständnis als Grundlage -- 2.4.2 Führungsstile -- 2.4.3 Anforderungen an eine Führungskraft im Veränderungsprozess -- 2.4.4 Führung in Zeiten der digitalen Transformation -- 2.4.5 Das bewährte Modell der Teamentwicklungsuhr nach Bruce W. Tuckman -- Literatur -- 3 Exkurs: Psychologie im Change -- 3.1 Der Mensch als komplexes und kompliziertes Wesen -- 3.2 Die Persönlichkeit des Menschen -- 3.3 Grundbedürfnisse des Menschen und deren Rolle für Change Prozesse -- 3.4 Was bedeutet das für Führungskräfte? | |
| 505 | 8 | |a 3.5 Die Grundbedürfnisse berücksichtigen -- 3.6 Ausblick -- Literatur -- 4 Kommunikationstheorie für Change Prozesse -- 4.1 Ausgewählte Studien zur Kommunikation im Change Prozess -- 4.2 Organisationen und ihre Kommunikation als Grund und Grundlage für Veränderung -- 4.3 Interne Kommunikation als Rückgrat des Unternehmens -- 4.3.1 Die Interne Kommunikation definiert sich neu -- 4.3.2 Bereiche der Internen Kommunikation -- 4.3.3 Interne Kommunikation = Change Kommunikation?! -- 4.4 Ziele der Change Kommunikation -- 4.5 Corporate Culture: Das "Wie" des Umgangs miteinander -- 4.5.1 Blockieren oder fördern: Die Rolle der existierenden Unternehmenskultur -- 4.5.2 Was bedeutet Veränderung für die Kultur eines Unternehmens? -- 4.6 Kommunikation und Unternehmenskultur -- 4.6.1 Kulturwandel ist ein Haltungsthema -- 4.6.2 Die 4 Schritte eines Kulturwandelprozesses -- 4.7 Ein strategischer Vorteil im Change: Die lernende Organisation -- 4.8 Stakeholder in der Change Kommunikation -- 4.8.1 Schritt 1: Beschreibung wichtiger Stakeholder im Change Prozess -- 4.8.2 Schritt 2: Stakeholder analysieren -- 4.8.3 Spezifische Rollenmodelle für die Stakeholder-Bewertung in Change Prozessen -- 4.9 Rolle und Aufgabe der Kommunikation im Change -- 4.10 Framing und Issues Management als Perspektive in der Change Kommunikation -- 4.11 Warum braucht es ein Konzept für die Kommunikation? -- 4.11.1 Ein Konzept für die Kommunikation -- 4.11.2 Analyse -- 4.11.3 Kurzbeschreibung weiterer Konzeptionsschritte -- 4.12 Ist die Wirkung von Change Kommunikation messbar? -- 4.13 Grenzen der Change Kommunikation -- Literatur -- 5 Wirksame und zielgerichtete Change Kommunikation in der Praxis -- 5.1 Organisatorische Aufgaben der Change Kommunikation -- 5.2 Inhaltliche Aufgaben der Change Kommunikation -- 5.3 Change Kommunikation als strategische Führungsaufgabe | |
| 505 | 8 | |a 5.3.1 Führungskräfte-Alignment: Ein starkes Führungsteam spricht mit einer Stimme -- 5.3.2 Führungskräfte sensibilisieren, unterstützen und befähigen: wirksame Führungskräftekommunikation gestalten -- 5.4 Change Kommunikation in der Umsetzung -- 5.4.1 Eine starke und attraktive Vision sorgt für Klarheit -- 5.4.2 Die Change Story: ein sinnstiftendes Narrativ als Basis für die Kommunikation -- 5.4.3 Dramaturgie und Kaskade planen -- 5.4.4 Dachkommunikation und Basismaßnahmen ausarbeiten -- 5.4.5 Rollen festlegen und definieren, wer wann welche Botschaften sendet -- 5.4.6 Sprache bewusst einsetzen -- 5.4.7 Content entwickeln -- 5.4.8 Dialog und Reflexion ermöglichen -- 5.4.9 Partizipation zulassen -- 5.4.10 Neues erlebbar machen -- 5.5 Kommunikationsinstrumente in der Übersicht -- Literatur -- 6 Case Study: Die Fusion von DI-Factory und CapConsalt -- 6.1 Einführung -- 6.2 Status quo der Unternehmen vor dem Change Prozess -- 6.2.1 Das Unternehmen DI-Factory -- 6.2.2 Das Unternehmen CapConsalt -- 6.3 Jahr 1: Der Change Prozess startet -- 6.3.1 DI-Factory -- 6.3.2 CapConsalt -- 6.4 Jahr 2: Die Geschäftsbeziehungen werden intensiviert -- 6.5 Jahr 3: Die Pläne werden zum Leben erweckt -- 6.6 Jahr 3: Abschluss und Verstetigung des Change -- 7 Quintessenz -- Erratum zu: Exkurs: Psychologie im Change -- Erratum zu:Kapitel 3 in: A. Bittner-Fesseler et al.,Change Kommunikation als Managementaufgabe, https://doi.org/10.1007/978-3-658-39010-5_3 | |
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Tuckman -- Literatur -- 3 Exkurs: Psychologie im Change -- 3.1 Der Mensch als komplexes und kompliziertes Wesen -- 3.2 Die Persönlichkeit des Menschen -- 3.3 Grundbedürfnisse des Menschen und deren Rolle für Change Prozesse -- 3.4 Was bedeutet das für Führungskräfte? 3.5 Die Grundbedürfnisse berücksichtigen -- 3.6 Ausblick -- Literatur -- 4 Kommunikationstheorie für Change Prozesse -- 4.1 Ausgewählte Studien zur Kommunikation im Change Prozess -- 4.2 Organisationen und ihre Kommunikation als Grund und Grundlage für Veränderung -- 4.3 Interne Kommunikation als Rückgrat des Unternehmens -- 4.3.1 Die Interne Kommunikation definiert sich neu -- 4.3.2 Bereiche der Internen Kommunikation -- 4.3.3 Interne Kommunikation = Change Kommunikation?! -- 4.4 Ziele der Change Kommunikation -- 4.5 Corporate Culture: Das "Wie" des Umgangs miteinander -- 4.5.1 Blockieren oder fördern: Die Rolle der existierenden Unternehmenskultur -- 4.5.2 Was bedeutet Veränderung für die Kultur eines Unternehmens? -- 4.6 Kommunikation und Unternehmenskultur -- 4.6.1 Kulturwandel ist ein Haltungsthema -- 4.6.2 Die 4 Schritte eines Kulturwandelprozesses -- 4.7 Ein strategischer Vorteil im Change: Die lernende Organisation -- 4.8 Stakeholder in der Change Kommunikation -- 4.8.1 Schritt 1: Beschreibung wichtiger Stakeholder im Change Prozess -- 4.8.2 Schritt 2: Stakeholder analysieren -- 4.8.3 Spezifische Rollenmodelle für die Stakeholder-Bewertung in Change Prozessen -- 4.9 Rolle und Aufgabe der Kommunikation im Change -- 4.10 Framing und Issues Management als Perspektive in der Change Kommunikation -- 4.11 Warum braucht es ein Konzept für die Kommunikation? -- 4.11.1 Ein Konzept für die Kommunikation -- 4.11.2 Analyse -- 4.11.3 Kurzbeschreibung weiterer Konzeptionsschritte -- 4.12 Ist die Wirkung von Change Kommunikation messbar? -- 4.13 Grenzen der Change Kommunikation -- Literatur -- 5 Wirksame und zielgerichtete Change Kommunikation in der Praxis -- 5.1 Organisatorische Aufgaben der Change Kommunikation -- 5.2 Inhaltliche Aufgaben der Change Kommunikation -- 5.3 Change Kommunikation als strategische Führungsaufgabe 5.3.1 Führungskräfte-Alignment: Ein starkes Führungsteam spricht mit einer Stimme -- 5.3.2 Führungskräfte sensibilisieren, unterstützen und befähigen: wirksame Führungskräftekommunikation gestalten -- 5.4 Change Kommunikation in der Umsetzung -- 5.4.1 Eine starke und attraktive Vision sorgt für Klarheit -- 5.4.2 Die Change Story: ein sinnstiftendes Narrativ als Basis für die Kommunikation -- 5.4.3 Dramaturgie und Kaskade planen -- 5.4.4 Dachkommunikation und Basismaßnahmen ausarbeiten -- 5.4.5 Rollen festlegen und definieren, wer wann welche Botschaften sendet -- 5.4.6 Sprache bewusst einsetzen -- 5.4.7 Content entwickeln -- 5.4.8 Dialog und Reflexion ermöglichen -- 5.4.9 Partizipation zulassen -- 5.4.10 Neues erlebbar machen -- 5.5 Kommunikationsinstrumente in der Übersicht -- Literatur -- 6 Case Study: Die Fusion von DI-Factory und CapConsalt -- 6.1 Einführung -- 6.2 Status quo der Unternehmen vor dem Change Prozess -- 6.2.1 Das Unternehmen DI-Factory -- 6.2.2 Das Unternehmen CapConsalt -- 6.3 Jahr 1: Der Change Prozess startet -- 6.3.1 DI-Factory -- 6.3.2 CapConsalt -- 6.4 Jahr 2: Die Geschäftsbeziehungen werden intensiviert -- 6.5 Jahr 3: Die Pläne werden zum Leben erweckt -- 6.6 Jahr 3: Abschluss und Verstetigung des Change -- 7 Quintessenz -- Erratum zu: Exkurs: Psychologie im Change -- Erratum zu:Kapitel 3 in: A. 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| spelling | Bittner-Fesseler, Angela Verfasser aut Change Kommunikation Als Managementaufgabe Ein Leitfaden Für Führungskräfte Unter Transformationsdruck Mit Case Study 1st ed Wiesbaden Springer Vieweg. in Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2023 ©2023 1 Online-Ressource (260 Seiten) txt rdacontent c rdamedia cr rdacarrier Description based on publisher supplied metadata and other sources Intro -- Ein Wort vorab -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Hat das traditionelle Change Management ausgedient? -- 1.1 Agiles versus klassisches Change Management -- 1.2 Für neue Herausforderungen braucht es neue Handlungskonzepte -- 1.3 Was bedeutet das für ein zeitgemäßes Change Management? -- 1.4 Die Folge für das Change Management: Nicht Entweder-oder sondern Sowohl-als-auch -- 1.5 Begriffsklärung: Change oder Transformation? -- Literatur -- 2 Change aus Managementperspektive -- 2.1 Historische Entwicklung -- 2.1.1 Ganzheitlicher Ansatz des Veränderungsmanagements -- 2.1.2 Die vier Handlungsfelder des Change Managements -- 2.1.3 Wandel 1. und 2. Ordnung -- 2.2 Bewährte Modelle des Change Managements -- 2.2.1 Organisationales Änderungsgesetz respektive 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin -- 2.2.2 Schichtenmodell zur Tiefe des Wandels nach Wilfried Krüger -- 2.2.3 8-Stufen-Modell nach John P. Kotter -- 2.2.4 Integrativer Ansatz nach Dietmar Vahs -- 2.2.5 Phasenmodelle zu den emotionalen Reaktionen der Veränderung nach Georg Kraus, Christel Becker-Kolle, Thomas Fischer und Stefan Roth -- 2.2.6 Emotion und Leistung: Das Veränderungsmodell von Stephan Roth -- 2.2.7 Gemeinsamkeiten ausgewählter Change Management Modelle -- 2.3 Interaktion von Projekt- und Change Management -- 2.4 Führung im Change Management -- 2.4.1 Ein allgemeines Führungsverständnis als Grundlage -- 2.4.2 Führungsstile -- 2.4.3 Anforderungen an eine Führungskraft im Veränderungsprozess -- 2.4.4 Führung in Zeiten der digitalen Transformation -- 2.4.5 Das bewährte Modell der Teamentwicklungsuhr nach Bruce W. Tuckman -- Literatur -- 3 Exkurs: Psychologie im Change -- 3.1 Der Mensch als komplexes und kompliziertes Wesen -- 3.2 Die Persönlichkeit des Menschen -- 3.3 Grundbedürfnisse des Menschen und deren Rolle für Change Prozesse -- 3.4 Was bedeutet das für Führungskräfte? 3.5 Die Grundbedürfnisse berücksichtigen -- 3.6 Ausblick -- Literatur -- 4 Kommunikationstheorie für Change Prozesse -- 4.1 Ausgewählte Studien zur Kommunikation im Change Prozess -- 4.2 Organisationen und ihre Kommunikation als Grund und Grundlage für Veränderung -- 4.3 Interne Kommunikation als Rückgrat des Unternehmens -- 4.3.1 Die Interne Kommunikation definiert sich neu -- 4.3.2 Bereiche der Internen Kommunikation -- 4.3.3 Interne Kommunikation = Change Kommunikation?! -- 4.4 Ziele der Change Kommunikation -- 4.5 Corporate Culture: Das "Wie" des Umgangs miteinander -- 4.5.1 Blockieren oder fördern: Die Rolle der existierenden Unternehmenskultur -- 4.5.2 Was bedeutet Veränderung für die Kultur eines Unternehmens? -- 4.6 Kommunikation und Unternehmenskultur -- 4.6.1 Kulturwandel ist ein Haltungsthema -- 4.6.2 Die 4 Schritte eines Kulturwandelprozesses -- 4.7 Ein strategischer Vorteil im Change: Die lernende Organisation -- 4.8 Stakeholder in der Change Kommunikation -- 4.8.1 Schritt 1: Beschreibung wichtiger Stakeholder im Change Prozess -- 4.8.2 Schritt 2: Stakeholder analysieren -- 4.8.3 Spezifische Rollenmodelle für die Stakeholder-Bewertung in Change Prozessen -- 4.9 Rolle und Aufgabe der Kommunikation im Change -- 4.10 Framing und Issues Management als Perspektive in der Change Kommunikation -- 4.11 Warum braucht es ein Konzept für die Kommunikation? -- 4.11.1 Ein Konzept für die Kommunikation -- 4.11.2 Analyse -- 4.11.3 Kurzbeschreibung weiterer Konzeptionsschritte -- 4.12 Ist die Wirkung von Change Kommunikation messbar? -- 4.13 Grenzen der Change Kommunikation -- Literatur -- 5 Wirksame und zielgerichtete Change Kommunikation in der Praxis -- 5.1 Organisatorische Aufgaben der Change Kommunikation -- 5.2 Inhaltliche Aufgaben der Change Kommunikation -- 5.3 Change Kommunikation als strategische Führungsaufgabe 5.3.1 Führungskräfte-Alignment: Ein starkes Führungsteam spricht mit einer Stimme -- 5.3.2 Führungskräfte sensibilisieren, unterstützen und befähigen: wirksame Führungskräftekommunikation gestalten -- 5.4 Change Kommunikation in der Umsetzung -- 5.4.1 Eine starke und attraktive Vision sorgt für Klarheit -- 5.4.2 Die Change Story: ein sinnstiftendes Narrativ als Basis für die Kommunikation -- 5.4.3 Dramaturgie und Kaskade planen -- 5.4.4 Dachkommunikation und Basismaßnahmen ausarbeiten -- 5.4.5 Rollen festlegen und definieren, wer wann welche Botschaften sendet -- 5.4.6 Sprache bewusst einsetzen -- 5.4.7 Content entwickeln -- 5.4.8 Dialog und Reflexion ermöglichen -- 5.4.9 Partizipation zulassen -- 5.4.10 Neues erlebbar machen -- 5.5 Kommunikationsinstrumente in der Übersicht -- Literatur -- 6 Case Study: Die Fusion von DI-Factory und CapConsalt -- 6.1 Einführung -- 6.2 Status quo der Unternehmen vor dem Change Prozess -- 6.2.1 Das Unternehmen DI-Factory -- 6.2.2 Das Unternehmen CapConsalt -- 6.3 Jahr 1: Der Change Prozess startet -- 6.3.1 DI-Factory -- 6.3.2 CapConsalt -- 6.4 Jahr 2: Die Geschäftsbeziehungen werden intensiviert -- 6.5 Jahr 3: Die Pläne werden zum Leben erweckt -- 6.6 Jahr 3: Abschluss und Verstetigung des Change -- 7 Quintessenz -- Erratum zu: Exkurs: Psychologie im Change -- Erratum zu:Kapitel 3 in: A. Bittner-Fesseler et al.,Change Kommunikation als Managementaufgabe, https://doi.org/10.1007/978-3-658-39010-5_3 Krutzke, Anja Sonstige oth Hermann, Kirsten Sonstige oth Erscheint auch als Druck-Ausgabe Bittner-Fesseler, Angela Change Kommunikation Als Managementaufgabe Wiesbaden : Springer Vieweg. in Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH,c2023 9783658390099 |
| spellingShingle | Bittner-Fesseler, Angela Change Kommunikation Als Managementaufgabe Ein Leitfaden Für Führungskräfte Unter Transformationsdruck Mit Case Study Intro -- Ein Wort vorab -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Hat das traditionelle Change Management ausgedient? -- 1.1 Agiles versus klassisches Change Management -- 1.2 Für neue Herausforderungen braucht es neue Handlungskonzepte -- 1.3 Was bedeutet das für ein zeitgemäßes Change Management? -- 1.4 Die Folge für das Change Management: Nicht Entweder-oder sondern Sowohl-als-auch -- 1.5 Begriffsklärung: Change oder Transformation? -- Literatur -- 2 Change aus Managementperspektive -- 2.1 Historische Entwicklung -- 2.1.1 Ganzheitlicher Ansatz des Veränderungsmanagements -- 2.1.2 Die vier Handlungsfelder des Change Managements -- 2.1.3 Wandel 1. und 2. Ordnung -- 2.2 Bewährte Modelle des Change Managements -- 2.2.1 Organisationales Änderungsgesetz respektive 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin -- 2.2.2 Schichtenmodell zur Tiefe des Wandels nach Wilfried Krüger -- 2.2.3 8-Stufen-Modell nach John P. Kotter -- 2.2.4 Integrativer Ansatz nach Dietmar Vahs -- 2.2.5 Phasenmodelle zu den emotionalen Reaktionen der Veränderung nach Georg Kraus, Christel Becker-Kolle, Thomas Fischer und Stefan Roth -- 2.2.6 Emotion und Leistung: Das Veränderungsmodell von Stephan Roth -- 2.2.7 Gemeinsamkeiten ausgewählter Change Management Modelle -- 2.3 Interaktion von Projekt- und Change Management -- 2.4 Führung im Change Management -- 2.4.1 Ein allgemeines Führungsverständnis als Grundlage -- 2.4.2 Führungsstile -- 2.4.3 Anforderungen an eine Führungskraft im Veränderungsprozess -- 2.4.4 Führung in Zeiten der digitalen Transformation -- 2.4.5 Das bewährte Modell der Teamentwicklungsuhr nach Bruce W. Tuckman -- Literatur -- 3 Exkurs: Psychologie im Change -- 3.1 Der Mensch als komplexes und kompliziertes Wesen -- 3.2 Die Persönlichkeit des Menschen -- 3.3 Grundbedürfnisse des Menschen und deren Rolle für Change Prozesse -- 3.4 Was bedeutet das für Führungskräfte? 3.5 Die Grundbedürfnisse berücksichtigen -- 3.6 Ausblick -- Literatur -- 4 Kommunikationstheorie für Change Prozesse -- 4.1 Ausgewählte Studien zur Kommunikation im Change Prozess -- 4.2 Organisationen und ihre Kommunikation als Grund und Grundlage für Veränderung -- 4.3 Interne Kommunikation als Rückgrat des Unternehmens -- 4.3.1 Die Interne Kommunikation definiert sich neu -- 4.3.2 Bereiche der Internen Kommunikation -- 4.3.3 Interne Kommunikation = Change Kommunikation?! -- 4.4 Ziele der Change Kommunikation -- 4.5 Corporate Culture: Das "Wie" des Umgangs miteinander -- 4.5.1 Blockieren oder fördern: Die Rolle der existierenden Unternehmenskultur -- 4.5.2 Was bedeutet Veränderung für die Kultur eines Unternehmens? -- 4.6 Kommunikation und Unternehmenskultur -- 4.6.1 Kulturwandel ist ein Haltungsthema -- 4.6.2 Die 4 Schritte eines Kulturwandelprozesses -- 4.7 Ein strategischer Vorteil im Change: Die lernende Organisation -- 4.8 Stakeholder in der Change Kommunikation -- 4.8.1 Schritt 1: Beschreibung wichtiger Stakeholder im Change Prozess -- 4.8.2 Schritt 2: Stakeholder analysieren -- 4.8.3 Spezifische Rollenmodelle für die Stakeholder-Bewertung in Change Prozessen -- 4.9 Rolle und Aufgabe der Kommunikation im Change -- 4.10 Framing und Issues Management als Perspektive in der Change Kommunikation -- 4.11 Warum braucht es ein Konzept für die Kommunikation? -- 4.11.1 Ein Konzept für die Kommunikation -- 4.11.2 Analyse -- 4.11.3 Kurzbeschreibung weiterer Konzeptionsschritte -- 4.12 Ist die Wirkung von Change Kommunikation messbar? -- 4.13 Grenzen der Change Kommunikation -- Literatur -- 5 Wirksame und zielgerichtete Change Kommunikation in der Praxis -- 5.1 Organisatorische Aufgaben der Change Kommunikation -- 5.2 Inhaltliche Aufgaben der Change Kommunikation -- 5.3 Change Kommunikation als strategische Führungsaufgabe 5.3.1 Führungskräfte-Alignment: Ein starkes Führungsteam spricht mit einer Stimme -- 5.3.2 Führungskräfte sensibilisieren, unterstützen und befähigen: wirksame Führungskräftekommunikation gestalten -- 5.4 Change Kommunikation in der Umsetzung -- 5.4.1 Eine starke und attraktive Vision sorgt für Klarheit -- 5.4.2 Die Change Story: ein sinnstiftendes Narrativ als Basis für die Kommunikation -- 5.4.3 Dramaturgie und Kaskade planen -- 5.4.4 Dachkommunikation und Basismaßnahmen ausarbeiten -- 5.4.5 Rollen festlegen und definieren, wer wann welche Botschaften sendet -- 5.4.6 Sprache bewusst einsetzen -- 5.4.7 Content entwickeln -- 5.4.8 Dialog und Reflexion ermöglichen -- 5.4.9 Partizipation zulassen -- 5.4.10 Neues erlebbar machen -- 5.5 Kommunikationsinstrumente in der Übersicht -- Literatur -- 6 Case Study: Die Fusion von DI-Factory und CapConsalt -- 6.1 Einführung -- 6.2 Status quo der Unternehmen vor dem Change Prozess -- 6.2.1 Das Unternehmen DI-Factory -- 6.2.2 Das Unternehmen CapConsalt -- 6.3 Jahr 1: Der Change Prozess startet -- 6.3.1 DI-Factory -- 6.3.2 CapConsalt -- 6.4 Jahr 2: Die Geschäftsbeziehungen werden intensiviert -- 6.5 Jahr 3: Die Pläne werden zum Leben erweckt -- 6.6 Jahr 3: Abschluss und Verstetigung des Change -- 7 Quintessenz -- Erratum zu: Exkurs: Psychologie im Change -- Erratum zu:Kapitel 3 in: A. 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