Herausforderungen Im Führungsalltag: 28 Führungsthemen Für Den Weg Ins Topmanagement
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Elektronisch E-Book |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Freiburg
Haufe-Lexware Verlag
2024
|
| Ausgabe: | 2nd ed |
| Schriftenreihe: | Haufe Fachbuch Series
|
| Online-Zugang: | DE-2070s |
| Beschreibung: | Description based on publisher supplied metadata and other sources |
| Beschreibung: | 1 Online-Ressource (314 Seiten) |
| ISBN: | 9783648176016 |
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| 505 | 8 | |a Cover -- Urheberrecht -- Inhaltsverzeichnis -- myBook+ -- Stimmen zum Buch -- Vorwort zur komplett überarbeiteten und ergänzten Auflage -- Einführung -- Teil I: Führung der Mitarbeiter -- 1 So finden Sie Ihre Rolle als Führungskraft -- 1.1 Verschaffen Sie sich ein Bild von der neuen Position -- 1.2 Bereiten Sie sich auf die Veränderung vor -- 1.2.1 Nutzen Sie interne und externe Unterstützung -- 1.2.2 Stellen Sie einen »Businessplan« auf -- 1.2.3 Planen Sie den Antrittstag -- 1.2.4 Meistern Sie die ersten 100 Tage -- 1.2.5 Gestern Mitarbeiter - heute Führungskraft -- 1.3 Zusammenfassung -- 2 So bauen Sie eine leistungsfähige Mannschaft auf -- 2.1 In sieben Schritten zum leistungsfähigen Team -- 2.1.1 Schritt 1: Bereiten Sie sich auf Ihre Gruppe vor -- 2.1.2 Schritt 2: Klären Sie Rahmenbedingungen und Ziele -- 2.1.3 Schritt 3: Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter -- 2.1.4 Schritt 4: Vermitteln Sie Strategie und Ziele -- 2.1.5 Schritt 5: Legen Sie Erwartungen und Spielregeln fest -- 2.1.6 Schritt 6: Treffen Sie Zielvereinbarungen -- 2.1.7 Schritt 7: Schaffen Sie Vernetzungen - also Beziehungen und Austausch untereinander -- 2.2 Wie Sie das Team zusammenhalten -- 2.2.1 Umgang mit Widerstand: Ist es ein fauler Apfel? -- 2.2.2 Kritisieren, ohne zu demotivieren -- 2.2.3 High Performer: Ziehen lassen statt festhalten -- 2.3 Zusammenfassung -- 3 Delegieren Sie! -- 3.1 Führungskraft statt Experte: Wechseln Sie die Perspektive -- 3.2 Loslassen und vertrauen -- 3.3 Strategie: Wie Sie richtig delegieren -- 3.4 Zusammenfassung -- 4 So führen Sie in Veränderungsprozessen -- 4.1 Veränderung: Eine Ausnahmesituation für das ganze Team -- 4.2 Die Veränderungssituation managen -- 4.2.1 Regel 1: Kämpfen Sie nicht gegen das Unvermeidliche an -- 4.2.2 Regel 2: Holen Sie alle erreichbaren Informationen ein | |
| 505 | 8 | |a 4.2.3 Regel 3: Identifizieren Sie die Chancen und Potenziale der Veränderung -- 4.2.4 Regel 4: Kommunizieren Sie offen mit Ihren Mitarbeitern -- 4.2.5 Regel 5: Spielen Sie mögliche Szenarien durch -- 4.2.6 Regel 6: Halten Sie Ihr Team leistungsfähig -- 4.3 Wenn die Führungskraft selbst führungslos ist -- 4.4 Zusammenfassung -- 5 Wie Sie als Führungskraft noch besser werden -- 5.1 Gefangen im Regelkreis -- 5.2 Handeln Sie im Einklang mit Ihrer inneren Überzeugung -- 5.3 Zusammenfassung -- 6 So finden Sie Ihren eigenen Führungsstil -- 6.1 Die schwierige Suche nach dem eigenen Stil -- 6.1.1 Kopieren Sie nicht den Führungsstil Ihres Chefs! -- 6.1.2 Der Weg zum eigenen Führungsstil -- 6.2 Wie Ihr Führungsstil sich weiterentwickelt -- 6.3 Zusammenfassung -- 7 Führen auf Distanz: Worauf es wirklich ankommt -- 7.1 Die Beziehungsgrundlage schaffen -- 7.1.1 Der Normalfall: Kombination von virtuell und analog -- 7.1.2 Persönliche Kontakte aufbauen -- 7.2 Regeln und Routinen einführen -- 7.2.1 Regeln gelten für alle -- 7.2.2 Eine feste Agenda für Meetings -- 7.3 Das Team zusammenhalten und motivieren -- 7.3.1 Regelmäßig persönliche Kontakte pflegen -- 7.3.2 Sich vor Ort blicken lassen -- 7.3.3 Agendafreie Meetings -- 7.3.4 Echte Begegnungen organisieren -- 7.4 Zusammenfassung -- Teil II: Führung der Vorgesetzten -- 8 Wie Sie vom Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen -- 8.1 Strategisches Wirken für Fortgeschrittene: Über die Bande spielen -- 8.2 Beachten Sie die Hierarchieebene des Vorgesetzten -- 8.3 Dolmetscher zwischen den Ebenen: Die F2-Führungskraft -- 8.4 Zusammenfassung -- 9 So werden Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt -- 9.1 Fordern Sie die Aufmerksamkeit ein! -- 9.2 Wie Sie Ihren Vorgesetzten zum Feedback bewegen -- 9.3 Auch Nichtssagen kann ein Lob sein -- 9.4 Zusammenfassung -- 10 Bleiben Sie handlungsfähig! | |
| 505 | 8 | |a 10.1 Situation 1: Die Einmischung ist der Ausnahmefall -- 10.2 Situation 2: Hinter der Fremdsteuerung steht ein Strukturproblem -- 10.3 Situation 3: Der Chef mischt sich ständig ein -- 10.4 Was Sie gegen Fremdsteuerung von oben tun können -- 10.5 Zusammenfassung -- 11 Wie Sie mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehen -- 11.1 Variante 1: Die schleichende Überforderung -- 11.1.1 Die Weggabelung erkennen -- 11.1.2 Den anderen Weg einschlagen -- 11.2 Variante 2: Das unrealistische Ziel -- 11.3 Wenn der Chef Unmögliches verlangt - und hart bleibt -- 11.4 Zusammenfassung -- 12 Wie Sie gegenüber Ihrem Vorgesetzten mehr Durchsetzungskraft entwickeln -- 12.1 Handeln Sie mit innerer Überzeugung -- 12.2 Überzeugen Sie auch emotional -- 12.3 Zusammenfassung -- 13 Wie Sie mit einem entscheidungsschwachen Vorgesetzten umgehen -- 13.1 Respektvoll: Den Vorstand zur Entscheidung bewegen -- 13.2 Sachlich begründet: Den Chef unter Zugzwang setzen -- 13.3 Zusammenfassung -- 14 Das Topmanagement zum Verbündeten der Transformation machen -- 14.1 Warum die Unterstützung von oben oft fehlt -- 14.2 Wie die Transformation trotzdem gelingt -- 14.2.1 Wie Lukas M. das Vertrauen des Vorstandsvorsitzenden gewann -- 14.2.2 Markus F. als "Lokführer": Mit dem Transformations-ICE zum Erfolg -- 14.3 Blitz aus heiterem Himmel: Kündigung statt Lob -- 14.3.1 Für eine saubere Auftragsklärung sorgen -- 14.3.2 Wenn der Erfolg den Chef bedroht -- 14.3.3 Kleine Schritte statt große Sprünge -- 14.4 Zusammenfassung -- Teil III: Besondere Herausforderungen -- 15 So bewegen Sie sich auch auf hochpolitischem Parkett sicher und souverän -- 15.1 Knapp der Kündigung entgangen -- 15.2 Womit Sie im Topmanagement rechnen müssen -- 15.2.1 Hidden Agendas und doppelter Boden -- 15.3 Die sieben häufigsten Fehler der Newcomer im Topmanagement | |
| 505 | 8 | |a 15.3.1 Fehler 1: Sich auf vertraute Werte, Erwartungen und Regeln verlassen -- 15.3.2 Fehler 2: Mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe suchen -- 15.3.3 Fehler 3: Offenes und direktes Feedback geben -- 15.3.4 Fehler 4: Ausschließlich fachlich argumentieren -- 15.3.5 Fehler 5: Die eigene Person über die Rollenerwartung stellen. -- 15.3.6 Fehler 6: Ausbleibende Kritik als Zustimmung interpretieren -- 15.3.7 Fehler 7: Davon ausgehen, dass ein Topmanager stets meint, was er sagt -- 15.4 Zusammenfassung -- 16 So treffen Sie schwierige Entscheidungen -- 16.1 Was Entscheidungen so schwierig macht -- 16.2 Wie die Natur Entscheidungen trifft -- 16.3 Der Entscheidungsfindungsprozess -- 16.3.1 Schritt 1: Klarheit gewinnen -- 16.3.2 Schritt 2: Lösungen und Alternativen suchen -- 16.3.3 Schritt 3: Szenarien durchspielen -- 16.3.4 Schritt 4: Entscheidung treffen -- 16.3.5 Schritt 5: Spielregeln festlegen -- 16.4 Entscheiden in schwierigen Situationen -- 16.4.1 Strategie 1: Fragen Sie nach dem höchsten Ziel -- 16.4.2 Strategie 2: Transferieren Sie das Bauchgefühl in den Kopf -- 16.4.3 Strategie 3: Packen Sie die Verantwortung dahin, wo sie hingehört -- 16.4.4 Strategie 4: Übernehmen Sie bewusst die Verantwortung -- 16.4.5 Strategie 5: Starten Sie einen aktiven Leerlauf -- 16.4.6 Strategie 6: Stellen Sie das höchste Ziel sicher -- 16.5 Zusammenfassung -- 17 Knüpfen Sie Beziehungen! -- 17.1 Bauen Sie ein strategisches Netzwerk auf -- 17.2 Netzwerken auf Topebene: Die Community -- 17.3 Gefahren des Netzwerkens: Vorsicht Falle! -- 17.3.1 Falle 1: Sie werden Opfer einer parasitären Beziehung -- 17.3.2 Falle 2: Sie betreiben ein »Wohlfühlnetzwerk« -- 17.3.3 Falle 3: Sie übersehen, dass die Kontakte nur Ihrer Funktion gelten -- 17.4 Zusammenfassung -- 18 Das Minimumgesetz - So managen Sie zwei Vollzeitaufgaben parallel | |
| 505 | 8 | |a 18.1 Prioritäten setzen - und auf den Engpass zuspitzen -- 18.2 Zusammenfassung -- 19 Das Zuckertütchenspiel - Wie Sie die zunehmende Komplexität Ihrer Aufgaben bewältigen -- 19.1 Schritt 1: Überblick verschaffen -- 19.1.1 Klarheit durch Draufsicht: Zuckertütchenspiel -- 19.1.2 Die entscheidende Frage: Was ist wirklich wichtig? -- 19.2 Schritt 2: Eine Lösung finden -- 19.2.1 Die Aufmerksamkeit nach vorne richten -- 19.2.2 Die Wurzelraumanlage: Stets die Problemlösung im Blick -- 19.3 Schritt 3: Ins Handeln kommen -- 19.4 Zusammenfassung -- 20 Wie Sie mit Ihrem Perfektionismus besser umgehen -- 20.1 Was den Profi vom Perfektionisten unterscheidet -- 20.2 Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen -- 20.3 Zusammenfassung -- 21 Wie Sie die besten Mitarbeiter im Unternehmen halten -- 21.1 Missachtet und missverstanden -- 21.1.1 Leistungsträger wünschen Anerkennung als Mensch -- 21.1.2 Viele Maßnahmen verfehlen ihre Wirkung -- 21.2 Die richtigen Mitarbeiter binden -- 21.2.1 "Welche Mitarbeiter wollen wir wirklich halten?" -- 21.2.2 Identifizieren Sie frühzeitig die Schlüsselpersonen -- 21.3 Die Besten führen -- 21.3.1 Den richtigen Karriereschritt herausfinden -- 21.3.2 Den idealen Platz finden -- 21.4 Rückkehr statt Neusuche: Ehemalige Mitarbeiter wiedergewinnen -- 21.5 Zusammenfassung -- Teil IV: Sich selbst führen - Die eigene Karriere im Blick behalten -- 22 Die U-Liste - Wie Sie Ihre eigene Karriere im Blick behalten -- 22.1 Die vier häufigsten Karrierefallen -- 22.2 Den Rahmen festlegen -- 22.2.1 Die Wunschliste: Der ideale Rahmen -- 22.2.2 Die U-Liste: Der unbedingt notwendige Rahmen -- 22.3 Karrieresteuerung mit der U-Liste -- 22.3.1 Check der Rahmenbedingungen: Veränderbar oder fix? -- 22.3.2 Die U-Liste als Steuerungsinstrument - zwei Beispiele -- 22.4 Zusammenfassung -- 23 Die Chipkarte - Finden Sie Ihre beste Position! | |
| 505 | 8 | |a 23.1 Setzen Sie auf das Evolutionsprinzip | |
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-- 6.1.2 Der Weg zum eigenen Führungsstil -- 6.2 Wie Ihr Führungsstil sich weiterentwickelt -- 6.3 Zusammenfassung -- 7 Führen auf Distanz: Worauf es wirklich ankommt -- 7.1 Die Beziehungsgrundlage schaffen -- 7.1.1 Der Normalfall: Kombination von virtuell und analog -- 7.1.2 Persönliche Kontakte aufbauen -- 7.2 Regeln und Routinen einführen -- 7.2.1 Regeln gelten für alle -- 7.2.2 Eine feste Agenda für Meetings -- 7.3 Das Team zusammenhalten und motivieren -- 7.3.1 Regelmäßig persönliche Kontakte pflegen -- 7.3.2 Sich vor Ort blicken lassen -- 7.3.3 Agendafreie Meetings -- 7.3.4 Echte Begegnungen organisieren -- 7.4 Zusammenfassung -- Teil II: Führung der Vorgesetzten -- 8 Wie Sie vom Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen -- 8.1 Strategisches Wirken für Fortgeschrittene: Über die Bande spielen -- 8.2 Beachten Sie die Hierarchieebene des Vorgesetzten -- 8.3 Dolmetscher zwischen den Ebenen: Die F2-Führungskraft -- 8.4 Zusammenfassung -- 9 So werden Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt -- 9.1 Fordern Sie die Aufmerksamkeit ein! 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-- 17.1 Bauen Sie ein strategisches Netzwerk auf -- 17.2 Netzwerken auf Topebene: Die Community -- 17.3 Gefahren des Netzwerkens: Vorsicht Falle! -- 17.3.1 Falle 1: Sie werden Opfer einer parasitären Beziehung -- 17.3.2 Falle 2: Sie betreiben ein »Wohlfühlnetzwerk« -- 17.3.3 Falle 3: Sie übersehen, dass die Kontakte nur Ihrer Funktion gelten -- 17.4 Zusammenfassung -- 18 Das Minimumgesetz - So managen Sie zwei Vollzeitaufgaben parallel 18.1 Prioritäten setzen - und auf den Engpass zuspitzen -- 18.2 Zusammenfassung -- 19 Das Zuckertütchenspiel - Wie Sie die zunehmende Komplexität Ihrer Aufgaben bewältigen -- 19.1 Schritt 1: Überblick verschaffen -- 19.1.1 Klarheit durch Draufsicht: Zuckertütchenspiel -- 19.1.2 Die entscheidende Frage: Was ist wirklich wichtig? -- 19.2 Schritt 2: Eine Lösung finden -- 19.2.1 Die Aufmerksamkeit nach vorne richten -- 19.2.2 Die Wurzelraumanlage: Stets die Problemlösung im Blick -- 19.3 Schritt 3: Ins Handeln kommen -- 19.4 Zusammenfassung -- 20 Wie Sie mit Ihrem Perfektionismus besser umgehen -- 20.1 Was den Profi vom Perfektionisten unterscheidet -- 20.2 Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen -- 20.3 Zusammenfassung -- 21 Wie Sie die besten Mitarbeiter im Unternehmen halten -- 21.1 Missachtet und missverstanden -- 21.1.1 Leistungsträger wünschen Anerkennung als Mensch -- 21.1.2 Viele Maßnahmen verfehlen ihre Wirkung -- 21.2 Die richtigen Mitarbeiter binden -- 21.2.1 "Welche Mitarbeiter wollen wir wirklich halten?" -- 21.2.2 Identifizieren Sie frühzeitig die Schlüsselpersonen -- 21.3 Die Besten führen -- 21.3.1 Den richtigen Karriereschritt herausfinden -- 21.3.2 Den idealen Platz finden -- 21.4 Rückkehr statt Neusuche: Ehemalige Mitarbeiter wiedergewinnen -- 21.5 Zusammenfassung -- Teil IV: Sich selbst führen - Die eigene Karriere im Blick behalten -- 22 Die U-Liste - Wie Sie Ihre eigene Karriere im Blick behalten -- 22.1 Die vier häufigsten Karrierefallen -- 22.2 Den Rahmen festlegen -- 22.2.1 Die Wunschliste: Der ideale Rahmen -- 22.2.2 Die U-Liste: Der unbedingt notwendige Rahmen -- 22.3 Karrieresteuerung mit der U-Liste -- 22.3.1 Check der Rahmenbedingungen: Veränderbar oder fix? -- 22.3.2 Die U-Liste als Steuerungsinstrument - zwei Beispiele -- 22.4 Zusammenfassung -- 23 Die Chipkarte - Finden Sie Ihre beste Position! 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-- 3.1 Führungskraft statt Experte: Wechseln Sie die Perspektive -- 3.2 Loslassen und vertrauen -- 3.3 Strategie: Wie Sie richtig delegieren -- 3.4 Zusammenfassung -- 4 So führen Sie in Veränderungsprozessen -- 4.1 Veränderung: Eine Ausnahmesituation für das ganze Team -- 4.2 Die Veränderungssituation managen -- 4.2.1 Regel 1: Kämpfen Sie nicht gegen das Unvermeidliche an -- 4.2.2 Regel 2: Holen Sie alle erreichbaren Informationen ein</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">4.2.3 Regel 3: Identifizieren Sie die Chancen und Potenziale der Veränderung -- 4.2.4 Regel 4: Kommunizieren Sie offen mit Ihren Mitarbeitern -- 4.2.5 Regel 5: Spielen Sie mögliche Szenarien durch -- 4.2.6 Regel 6: Halten Sie Ihr Team leistungsfähig -- 4.3 Wenn die Führungskraft selbst führungslos ist -- 4.4 Zusammenfassung -- 5 Wie Sie als Führungskraft noch besser werden -- 5.1 Gefangen im Regelkreis -- 5.2 Handeln Sie im Einklang mit Ihrer inneren Überzeugung -- 5.3 Zusammenfassung -- 6 So finden Sie Ihren eigenen Führungsstil -- 6.1 Die schwierige Suche nach dem eigenen Stil -- 6.1.1 Kopieren Sie nicht den Führungsstil Ihres Chefs! -- 6.1.2 Der Weg zum eigenen Führungsstil -- 6.2 Wie Ihr Führungsstil sich weiterentwickelt -- 6.3 Zusammenfassung -- 7 Führen auf Distanz: Worauf es wirklich ankommt -- 7.1 Die Beziehungsgrundlage schaffen -- 7.1.1 Der Normalfall: Kombination von virtuell und analog -- 7.1.2 Persönliche Kontakte aufbauen -- 7.2 Regeln und Routinen einführen -- 7.2.1 Regeln gelten für alle -- 7.2.2 Eine feste Agenda für Meetings -- 7.3 Das Team zusammenhalten und motivieren -- 7.3.1 Regelmäßig persönliche Kontakte pflegen -- 7.3.2 Sich vor Ort blicken lassen -- 7.3.3 Agendafreie Meetings -- 7.3.4 Echte Begegnungen organisieren -- 7.4 Zusammenfassung -- Teil II: Führung der Vorgesetzten -- 8 Wie Sie vom Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen -- 8.1 Strategisches Wirken für Fortgeschrittene: Über die Bande spielen -- 8.2 Beachten Sie die Hierarchieebene des Vorgesetzten -- 8.3 Dolmetscher zwischen den Ebenen: Die F2-Führungskraft -- 8.4 Zusammenfassung -- 9 So werden Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt -- 9.1 Fordern Sie die Aufmerksamkeit ein! -- 9.2 Wie Sie Ihren Vorgesetzten zum Feedback bewegen -- 9.3 Auch Nichtssagen kann ein Lob sein -- 9.4 Zusammenfassung -- 10 Bleiben Sie handlungsfähig!</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">10.1 Situation 1: Die Einmischung ist der Ausnahmefall -- 10.2 Situation 2: Hinter der Fremdsteuerung steht ein Strukturproblem -- 10.3 Situation 3: Der Chef mischt sich ständig ein -- 10.4 Was Sie gegen Fremdsteuerung von oben tun können -- 10.5 Zusammenfassung -- 11 Wie Sie mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehen -- 11.1 Variante 1: Die schleichende Überforderung -- 11.1.1 Die Weggabelung erkennen -- 11.1.2 Den anderen Weg einschlagen -- 11.2 Variante 2: Das unrealistische Ziel -- 11.3 Wenn der Chef Unmögliches verlangt - und hart bleibt -- 11.4 Zusammenfassung -- 12 Wie Sie gegenüber Ihrem Vorgesetzten mehr Durchsetzungskraft entwickeln -- 12.1 Handeln Sie mit innerer Überzeugung -- 12.2 Überzeugen Sie auch emotional -- 12.3 Zusammenfassung -- 13 Wie Sie mit einem entscheidungsschwachen Vorgesetzten umgehen -- 13.1 Respektvoll: Den Vorstand zur Entscheidung bewegen -- 13.2 Sachlich begründet: Den Chef unter Zugzwang setzen -- 13.3 Zusammenfassung -- 14 Das Topmanagement zum Verbündeten der Transformation machen -- 14.1 Warum die Unterstützung von oben oft fehlt -- 14.2 Wie die Transformation trotzdem gelingt -- 14.2.1 Wie Lukas M. das Vertrauen des Vorstandsvorsitzenden gewann -- 14.2.2 Markus F. als "Lokführer": Mit dem Transformations-ICE zum Erfolg -- 14.3 Blitz aus heiterem Himmel: Kündigung statt Lob -- 14.3.1 Für eine saubere Auftragsklärung sorgen -- 14.3.2 Wenn der Erfolg den Chef bedroht -- 14.3.3 Kleine Schritte statt große Sprünge -- 14.4 Zusammenfassung -- Teil III: Besondere Herausforderungen -- 15 So bewegen Sie sich auch auf hochpolitischem Parkett sicher und souverän -- 15.1 Knapp der Kündigung entgangen -- 15.2 Womit Sie im Topmanagement rechnen müssen -- 15.2.1 Hidden Agendas und doppelter Boden -- 15.3 Die sieben häufigsten Fehler der Newcomer im Topmanagement</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">15.3.1 Fehler 1: Sich auf vertraute Werte, Erwartungen und Regeln verlassen -- 15.3.2 Fehler 2: Mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe suchen -- 15.3.3 Fehler 3: Offenes und direktes Feedback geben -- 15.3.4 Fehler 4: Ausschließlich fachlich argumentieren -- 15.3.5 Fehler 5: Die eigene Person über die Rollenerwartung stellen. -- 15.3.6 Fehler 6: Ausbleibende Kritik als Zustimmung interpretieren -- 15.3.7 Fehler 7: Davon ausgehen, dass ein Topmanager stets meint, was er sagt -- 15.4 Zusammenfassung -- 16 So treffen Sie schwierige Entscheidungen -- 16.1 Was Entscheidungen so schwierig macht -- 16.2 Wie die Natur Entscheidungen trifft -- 16.3 Der Entscheidungsfindungsprozess -- 16.3.1 Schritt 1: Klarheit gewinnen -- 16.3.2 Schritt 2: Lösungen und Alternativen suchen -- 16.3.3 Schritt 3: Szenarien durchspielen -- 16.3.4 Schritt 4: Entscheidung treffen -- 16.3.5 Schritt 5: Spielregeln festlegen -- 16.4 Entscheiden in schwierigen Situationen -- 16.4.1 Strategie 1: Fragen Sie nach dem höchsten Ziel -- 16.4.2 Strategie 2: Transferieren Sie das Bauchgefühl in den Kopf -- 16.4.3 Strategie 3: Packen Sie die Verantwortung dahin, wo sie hingehört -- 16.4.4 Strategie 4: Übernehmen Sie bewusst die Verantwortung -- 16.4.5 Strategie 5: Starten Sie einen aktiven Leerlauf -- 16.4.6 Strategie 6: Stellen Sie das höchste Ziel sicher -- 16.5 Zusammenfassung -- 17 Knüpfen Sie Beziehungen! -- 17.1 Bauen Sie ein strategisches Netzwerk auf -- 17.2 Netzwerken auf Topebene: Die Community -- 17.3 Gefahren des Netzwerkens: Vorsicht Falle! -- 17.3.1 Falle 1: Sie werden Opfer einer parasitären Beziehung -- 17.3.2 Falle 2: Sie betreiben ein »Wohlfühlnetzwerk« -- 17.3.3 Falle 3: Sie übersehen, dass die Kontakte nur Ihrer Funktion gelten -- 17.4 Zusammenfassung -- 18 Das Minimumgesetz - So managen Sie zwei Vollzeitaufgaben parallel</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">18.1 Prioritäten setzen - und auf den Engpass zuspitzen -- 18.2 Zusammenfassung -- 19 Das Zuckertütchenspiel - Wie Sie die zunehmende Komplexität Ihrer Aufgaben bewältigen -- 19.1 Schritt 1: Überblick verschaffen -- 19.1.1 Klarheit durch Draufsicht: Zuckertütchenspiel -- 19.1.2 Die entscheidende Frage: Was ist wirklich wichtig? -- 19.2 Schritt 2: Eine Lösung finden -- 19.2.1 Die Aufmerksamkeit nach vorne richten -- 19.2.2 Die Wurzelraumanlage: Stets die Problemlösung im Blick -- 19.3 Schritt 3: Ins Handeln kommen -- 19.4 Zusammenfassung -- 20 Wie Sie mit Ihrem Perfektionismus besser umgehen -- 20.1 Was den Profi vom Perfektionisten unterscheidet -- 20.2 Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen -- 20.3 Zusammenfassung -- 21 Wie Sie die besten Mitarbeiter im Unternehmen halten -- 21.1 Missachtet und missverstanden -- 21.1.1 Leistungsträger wünschen Anerkennung als Mensch -- 21.1.2 Viele Maßnahmen verfehlen ihre Wirkung -- 21.2 Die richtigen Mitarbeiter binden -- 21.2.1 "Welche Mitarbeiter wollen wir wirklich halten?" -- 21.2.2 Identifizieren Sie frühzeitig die Schlüsselpersonen -- 21.3 Die Besten führen -- 21.3.1 Den richtigen Karriereschritt herausfinden -- 21.3.2 Den idealen Platz finden -- 21.4 Rückkehr statt Neusuche: Ehemalige Mitarbeiter wiedergewinnen -- 21.5 Zusammenfassung -- Teil IV: Sich selbst führen - Die eigene Karriere im Blick behalten -- 22 Die U-Liste - Wie Sie Ihre eigene Karriere im Blick behalten -- 22.1 Die vier häufigsten Karrierefallen -- 22.2 Den Rahmen festlegen -- 22.2.1 Die Wunschliste: Der ideale Rahmen -- 22.2.2 Die U-Liste: Der unbedingt notwendige Rahmen -- 22.3 Karrieresteuerung mit der U-Liste -- 22.3.1 Check der Rahmenbedingungen: Veränderbar oder fix? -- 22.3.2 Die U-Liste als Steuerungsinstrument - zwei Beispiele -- 22.4 Zusammenfassung -- 23 Die Chipkarte - Finden Sie Ihre beste Position!</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">23.1 Setzen Sie auf das Evolutionsprinzip</subfield></datafield><datafield tag="776" ind1="0" ind2="8"><subfield code="i">Erscheint auch als</subfield><subfield code="n">Druck-Ausgabe</subfield><subfield code="a">Happich, Gudrun</subfield><subfield code="t">Herausforderungen Im Führungsalltag</subfield><subfield code="d">Freiburg : Haufe-Lexware Verlag,c2024</subfield></datafield><datafield tag="912" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">ZDB-30-PQE</subfield></datafield><datafield tag="943" ind1="1" ind2=" "><subfield code="a">oai:aleph.bib-bvb.de:BVB01-035214436</subfield></datafield><datafield tag="966" ind1="e" ind2=" "><subfield code="u">https://ebookcentral.proquest.com/lib/hwr/detail.action?docID=31214077</subfield><subfield code="l">DE-2070s</subfield><subfield code="p">ZDB-30-PQE</subfield><subfield code="q">HWR_PDA_PQE</subfield><subfield code="x">Aggregator</subfield><subfield code="3">Volltext</subfield></datafield></record></collection> |
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-- 3.1 Führungskraft statt Experte: Wechseln Sie die Perspektive -- 3.2 Loslassen und vertrauen -- 3.3 Strategie: Wie Sie richtig delegieren -- 3.4 Zusammenfassung -- 4 So führen Sie in Veränderungsprozessen -- 4.1 Veränderung: Eine Ausnahmesituation für das ganze Team -- 4.2 Die Veränderungssituation managen -- 4.2.1 Regel 1: Kämpfen Sie nicht gegen das Unvermeidliche an -- 4.2.2 Regel 2: Holen Sie alle erreichbaren Informationen ein 4.2.3 Regel 3: Identifizieren Sie die Chancen und Potenziale der Veränderung -- 4.2.4 Regel 4: Kommunizieren Sie offen mit Ihren Mitarbeitern -- 4.2.5 Regel 5: Spielen Sie mögliche Szenarien durch -- 4.2.6 Regel 6: Halten Sie Ihr Team leistungsfähig -- 4.3 Wenn die Führungskraft selbst führungslos ist -- 4.4 Zusammenfassung -- 5 Wie Sie als Führungskraft noch besser werden -- 5.1 Gefangen im Regelkreis -- 5.2 Handeln Sie im Einklang mit Ihrer inneren Überzeugung -- 5.3 Zusammenfassung -- 6 So finden Sie Ihren eigenen Führungsstil -- 6.1 Die schwierige Suche nach dem eigenen Stil -- 6.1.1 Kopieren Sie nicht den Führungsstil Ihres Chefs! 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| spellingShingle | Happich, Gudrun Herausforderungen Im Führungsalltag 28 Führungsthemen Für Den Weg Ins Topmanagement Cover -- Urheberrecht -- Inhaltsverzeichnis -- myBook+ -- Stimmen zum Buch -- Vorwort zur komplett überarbeiteten und ergänzten Auflage -- Einführung -- Teil I: Führung der Mitarbeiter -- 1 So finden Sie Ihre Rolle als Führungskraft -- 1.1 Verschaffen Sie sich ein Bild von der neuen Position -- 1.2 Bereiten Sie sich auf die Veränderung vor -- 1.2.1 Nutzen Sie interne und externe Unterstützung -- 1.2.2 Stellen Sie einen »Businessplan« auf -- 1.2.3 Planen Sie den Antrittstag -- 1.2.4 Meistern Sie die ersten 100 Tage -- 1.2.5 Gestern Mitarbeiter - heute Führungskraft -- 1.3 Zusammenfassung -- 2 So bauen Sie eine leistungsfähige Mannschaft auf -- 2.1 In sieben Schritten zum leistungsfähigen Team -- 2.1.1 Schritt 1: Bereiten Sie sich auf Ihre Gruppe vor -- 2.1.2 Schritt 2: Klären Sie Rahmenbedingungen und Ziele -- 2.1.3 Schritt 3: Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter -- 2.1.4 Schritt 4: Vermitteln Sie Strategie und Ziele -- 2.1.5 Schritt 5: Legen Sie Erwartungen und Spielregeln fest -- 2.1.6 Schritt 6: Treffen Sie Zielvereinbarungen -- 2.1.7 Schritt 7: Schaffen Sie Vernetzungen - also Beziehungen und Austausch untereinander -- 2.2 Wie Sie das Team zusammenhalten -- 2.2.1 Umgang mit Widerstand: Ist es ein fauler Apfel? -- 2.2.2 Kritisieren, ohne zu demotivieren -- 2.2.3 High Performer: Ziehen lassen statt festhalten -- 2.3 Zusammenfassung -- 3 Delegieren Sie! -- 3.1 Führungskraft statt Experte: Wechseln Sie die Perspektive -- 3.2 Loslassen und vertrauen -- 3.3 Strategie: Wie Sie richtig delegieren -- 3.4 Zusammenfassung -- 4 So führen Sie in Veränderungsprozessen -- 4.1 Veränderung: Eine Ausnahmesituation für das ganze Team -- 4.2 Die Veränderungssituation managen -- 4.2.1 Regel 1: Kämpfen Sie nicht gegen das Unvermeidliche an -- 4.2.2 Regel 2: Holen Sie alle erreichbaren Informationen ein 4.2.3 Regel 3: Identifizieren Sie die Chancen und Potenziale der Veränderung -- 4.2.4 Regel 4: Kommunizieren Sie offen mit Ihren Mitarbeitern -- 4.2.5 Regel 5: Spielen Sie mögliche Szenarien durch -- 4.2.6 Regel 6: Halten Sie Ihr Team leistungsfähig -- 4.3 Wenn die Führungskraft selbst führungslos ist -- 4.4 Zusammenfassung -- 5 Wie Sie als Führungskraft noch besser werden -- 5.1 Gefangen im Regelkreis -- 5.2 Handeln Sie im Einklang mit Ihrer inneren Überzeugung -- 5.3 Zusammenfassung -- 6 So finden Sie Ihren eigenen Führungsstil -- 6.1 Die schwierige Suche nach dem eigenen Stil -- 6.1.1 Kopieren Sie nicht den Führungsstil Ihres Chefs! -- 6.1.2 Der Weg zum eigenen Führungsstil -- 6.2 Wie Ihr Führungsstil sich weiterentwickelt -- 6.3 Zusammenfassung -- 7 Führen auf Distanz: Worauf es wirklich ankommt -- 7.1 Die Beziehungsgrundlage schaffen -- 7.1.1 Der Normalfall: Kombination von virtuell und analog -- 7.1.2 Persönliche Kontakte aufbauen -- 7.2 Regeln und Routinen einführen -- 7.2.1 Regeln gelten für alle -- 7.2.2 Eine feste Agenda für Meetings -- 7.3 Das Team zusammenhalten und motivieren -- 7.3.1 Regelmäßig persönliche Kontakte pflegen -- 7.3.2 Sich vor Ort blicken lassen -- 7.3.3 Agendafreie Meetings -- 7.3.4 Echte Begegnungen organisieren -- 7.4 Zusammenfassung -- Teil II: Führung der Vorgesetzten -- 8 Wie Sie vom Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen -- 8.1 Strategisches Wirken für Fortgeschrittene: Über die Bande spielen -- 8.2 Beachten Sie die Hierarchieebene des Vorgesetzten -- 8.3 Dolmetscher zwischen den Ebenen: Die F2-Führungskraft -- 8.4 Zusammenfassung -- 9 So werden Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt -- 9.1 Fordern Sie die Aufmerksamkeit ein! -- 9.2 Wie Sie Ihren Vorgesetzten zum Feedback bewegen -- 9.3 Auch Nichtssagen kann ein Lob sein -- 9.4 Zusammenfassung -- 10 Bleiben Sie handlungsfähig! 10.1 Situation 1: Die Einmischung ist der Ausnahmefall -- 10.2 Situation 2: Hinter der Fremdsteuerung steht ein Strukturproblem -- 10.3 Situation 3: Der Chef mischt sich ständig ein -- 10.4 Was Sie gegen Fremdsteuerung von oben tun können -- 10.5 Zusammenfassung -- 11 Wie Sie mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehen -- 11.1 Variante 1: Die schleichende Überforderung -- 11.1.1 Die Weggabelung erkennen -- 11.1.2 Den anderen Weg einschlagen -- 11.2 Variante 2: Das unrealistische Ziel -- 11.3 Wenn der Chef Unmögliches verlangt - und hart bleibt -- 11.4 Zusammenfassung -- 12 Wie Sie gegenüber Ihrem Vorgesetzten mehr Durchsetzungskraft entwickeln -- 12.1 Handeln Sie mit innerer Überzeugung -- 12.2 Überzeugen Sie auch emotional -- 12.3 Zusammenfassung -- 13 Wie Sie mit einem entscheidungsschwachen Vorgesetzten umgehen -- 13.1 Respektvoll: Den Vorstand zur Entscheidung bewegen -- 13.2 Sachlich begründet: Den Chef unter Zugzwang setzen -- 13.3 Zusammenfassung -- 14 Das Topmanagement zum Verbündeten der Transformation machen -- 14.1 Warum die Unterstützung von oben oft fehlt -- 14.2 Wie die Transformation trotzdem gelingt -- 14.2.1 Wie Lukas M. das Vertrauen des Vorstandsvorsitzenden gewann -- 14.2.2 Markus F. als "Lokführer": Mit dem Transformations-ICE zum Erfolg -- 14.3 Blitz aus heiterem Himmel: Kündigung statt Lob -- 14.3.1 Für eine saubere Auftragsklärung sorgen -- 14.3.2 Wenn der Erfolg den Chef bedroht -- 14.3.3 Kleine Schritte statt große Sprünge -- 14.4 Zusammenfassung -- Teil III: Besondere Herausforderungen -- 15 So bewegen Sie sich auch auf hochpolitischem Parkett sicher und souverän -- 15.1 Knapp der Kündigung entgangen -- 15.2 Womit Sie im Topmanagement rechnen müssen -- 15.2.1 Hidden Agendas und doppelter Boden -- 15.3 Die sieben häufigsten Fehler der Newcomer im Topmanagement 15.3.1 Fehler 1: Sich auf vertraute Werte, Erwartungen und Regeln verlassen -- 15.3.2 Fehler 2: Mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe suchen -- 15.3.3 Fehler 3: Offenes und direktes Feedback geben -- 15.3.4 Fehler 4: Ausschließlich fachlich argumentieren -- 15.3.5 Fehler 5: Die eigene Person über die Rollenerwartung stellen. -- 15.3.6 Fehler 6: Ausbleibende Kritik als Zustimmung interpretieren -- 15.3.7 Fehler 7: Davon ausgehen, dass ein Topmanager stets meint, was er sagt -- 15.4 Zusammenfassung -- 16 So treffen Sie schwierige Entscheidungen -- 16.1 Was Entscheidungen so schwierig macht -- 16.2 Wie die Natur Entscheidungen trifft -- 16.3 Der Entscheidungsfindungsprozess -- 16.3.1 Schritt 1: Klarheit gewinnen -- 16.3.2 Schritt 2: Lösungen und Alternativen suchen -- 16.3.3 Schritt 3: Szenarien durchspielen -- 16.3.4 Schritt 4: Entscheidung treffen -- 16.3.5 Schritt 5: Spielregeln festlegen -- 16.4 Entscheiden in schwierigen Situationen -- 16.4.1 Strategie 1: Fragen Sie nach dem höchsten Ziel -- 16.4.2 Strategie 2: Transferieren Sie das Bauchgefühl in den Kopf -- 16.4.3 Strategie 3: Packen Sie die Verantwortung dahin, wo sie hingehört -- 16.4.4 Strategie 4: Übernehmen Sie bewusst die Verantwortung -- 16.4.5 Strategie 5: Starten Sie einen aktiven Leerlauf -- 16.4.6 Strategie 6: Stellen Sie das höchste Ziel sicher -- 16.5 Zusammenfassung -- 17 Knüpfen Sie Beziehungen! -- 17.1 Bauen Sie ein strategisches Netzwerk auf -- 17.2 Netzwerken auf Topebene: Die Community -- 17.3 Gefahren des Netzwerkens: Vorsicht Falle! -- 17.3.1 Falle 1: Sie werden Opfer einer parasitären Beziehung -- 17.3.2 Falle 2: Sie betreiben ein »Wohlfühlnetzwerk« -- 17.3.3 Falle 3: Sie übersehen, dass die Kontakte nur Ihrer Funktion gelten -- 17.4 Zusammenfassung -- 18 Das Minimumgesetz - So managen Sie zwei Vollzeitaufgaben parallel 18.1 Prioritäten setzen - und auf den Engpass zuspitzen -- 18.2 Zusammenfassung -- 19 Das Zuckertütchenspiel - Wie Sie die zunehmende Komplexität Ihrer Aufgaben bewältigen -- 19.1 Schritt 1: Überblick verschaffen -- 19.1.1 Klarheit durch Draufsicht: Zuckertütchenspiel -- 19.1.2 Die entscheidende Frage: Was ist wirklich wichtig? -- 19.2 Schritt 2: Eine Lösung finden -- 19.2.1 Die Aufmerksamkeit nach vorne richten -- 19.2.2 Die Wurzelraumanlage: Stets die Problemlösung im Blick -- 19.3 Schritt 3: Ins Handeln kommen -- 19.4 Zusammenfassung -- 20 Wie Sie mit Ihrem Perfektionismus besser umgehen -- 20.1 Was den Profi vom Perfektionisten unterscheidet -- 20.2 Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen -- 20.3 Zusammenfassung -- 21 Wie Sie die besten Mitarbeiter im Unternehmen halten -- 21.1 Missachtet und missverstanden -- 21.1.1 Leistungsträger wünschen Anerkennung als Mensch -- 21.1.2 Viele Maßnahmen verfehlen ihre Wirkung -- 21.2 Die richtigen Mitarbeiter binden -- 21.2.1 "Welche Mitarbeiter wollen wir wirklich halten?" -- 21.2.2 Identifizieren Sie frühzeitig die Schlüsselpersonen -- 21.3 Die Besten führen -- 21.3.1 Den richtigen Karriereschritt herausfinden -- 21.3.2 Den idealen Platz finden -- 21.4 Rückkehr statt Neusuche: Ehemalige Mitarbeiter wiedergewinnen -- 21.5 Zusammenfassung -- Teil IV: Sich selbst führen - Die eigene Karriere im Blick behalten -- 22 Die U-Liste - Wie Sie Ihre eigene Karriere im Blick behalten -- 22.1 Die vier häufigsten Karrierefallen -- 22.2 Den Rahmen festlegen -- 22.2.1 Die Wunschliste: Der ideale Rahmen -- 22.2.2 Die U-Liste: Der unbedingt notwendige Rahmen -- 22.3 Karrieresteuerung mit der U-Liste -- 22.3.1 Check der Rahmenbedingungen: Veränderbar oder fix? -- 22.3.2 Die U-Liste als Steuerungsinstrument - zwei Beispiele -- 22.4 Zusammenfassung -- 23 Die Chipkarte - Finden Sie Ihre beste Position! 23.1 Setzen Sie auf das Evolutionsprinzip |
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