Holacracy verstehen: Kritik - Wissenschaft - Praxis
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
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| Format: | Elektronisch E-Book |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Freiburg
Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH
2024
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| Schriftenreihe: | Systemisches Management
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| Online-Zugang: | DE-2070s |
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| Beschreibung: | 1 Online-Ressource (218 Seiten) |
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| 505 | 8 | |a Cover -- Urheberrecht -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- Tabellenverzeichnis -- Vorwort von Aimee Groth -- Einleitung -- 1 Zum Kontext: Was ist Holacracy? -- 1.1 Was ist besonders an Holacracy? -- 1.1.1 Die Holacracy-Verfassung -- 1.1.2 Führung in Holacracy -- 1.1.3 Arbeit in Rollen -- 1.1.4 Spannungen -- 1.1.5 Exkurs: Getting Things Done (GTD) in Holacracy -- 1.2 Wie funktioniert Holacracy? -- 1.2.1 Tactical Meetings -- 1.2.2 Governance Meetings -- 1.2.3 Gibt es in Holacracy keine Hierarchie mehr? -- 1.3 Unterschiede zwischen Holacracy und Soziokratie -- 1.3.1 Innovationen von Holacracy gegenüber der Soziokratie -- 1.4 Eigene Erfahrungen mit der Praxis von Holacracy -- 2 Betrachtung der Kritikpunkte an Holacracy -- 2.1 Zur Vorgeschichte dieser Gegenkritik -- 2.1.1 Explosive Forschung: Vorsicht, die »Sozialtheoristen« kommen -- 2.2 »Hyperformalisierung«? -- 2.2.1 Spannungen müssen in konkreten Beispielen verankert sein -- 2.2.2 Formalisierung, bis der Arzt kommt? -- 2.3 »Role over Soul«? -- 2.4 »Formalitätsruinen« -- 2.5 Mitarbeitende, die sich hinter vielen Rollen verstecken? -- 2.5.1 Die Hermeneutik des Argwohns -- 2.5.2 Selbstmanagement als Gretchenfrage -- 2.6 Erstickung von Initiativen? -- 2.6.1 Inverse Befugnisstruktur in Holacracy -- 2.6.2 Holacracy bietet viel Freiraum - manchmal sogar mehr, als Praktizierende denken -- 2.7 »Dienst nach holakratischer Vorschrift« -- 2.8 Der ›alles verzehrende Sinn und Zweck‹ und ›Teal-Washing‹ -- 2.9 »Erosion der holakratischen Meetings« -- 2.9.1 Die schrittweise Aushöhlung von Governance -- 2.10 »Starrheit der holakratischen Organisationsprinzipien« -- 2.10.1 Hyperstarre Verfassung? -- 2.10.2 Hyperstarre Steuerungssoftware? -- 2.11 »Die Ausbildung von Schattenstrukturen« -- 2.11.1 Emulation einer Personenhierarchie innerhalb von Holacracy | |
| 505 | 8 | |a 2.11.2 Die Wirkung der Eigentumsverhältnisse auf die Arbeit mit Holacracy -- 2.11.3 Nachbau einer Führungshierarchie in Holacracy -- 2.11.4 Macht von Menschen über Menschen in Holacracy -- 2.12 Praxisempfehlungen basierend auf den Forschungsergebnissen -- 2.12.1 Zu Missverständnissen durch die inverse Befugnisstruktur -- 2.12.2 Zur Gefahr der »Hyperformalisierung« -- 2.12.3 Zur Anhäufung von »Formalitätsruinen« -- 2.12.4 Zur Möglichkeit des Missbrauchs der größeren Freiheit -- 2.12.5 Zur Überbetonung der Bedeutung von Meetings -- 2.12.6 Zur Meeting-Erosion -- 2.12.7 Zu Schattenstrukturen in Holacracy -- 2.12.8 Zur mangelnden Holacracy-Praxisreife -- 2.12.9 Zu Ausweichmustern und Unterlaufen der Regeln -- 2.12.10 Zu Hype und Weltrettungsfantasien -- 2.12.11 Zur größeren Komplexität aufgrund von mehr Rollen -- 2.13 Zusammenfassung -- 2.14 Holacracy als Allheilmittel? -- 2.14.1 Modularität: nicht »ob« Holacracy, sondern »wie viel?« -- 3 Polaritätsmanagement und Holacracy -- 3.1 Polaritäten in Unternehmen: die atmende Organisation -- 3.1.1 Schlecht und gut gemanagte Polaritäten -- 3.2 Progressive und konservative Dynamiken in Organisationen -- 3.3 Holacracy negiert und umarmt einseitige Polaritäten -- 3.4 Polaritätsmanagement durch Holacracy -- 3.4.1 Disziplin/Freiheit -- 3.4.2 Agenz/Kollaboration -- 3.4.3 Transparenz/Vertraulichkeit -- 3.4.4 Formalität/Informalität -- 3.4.5 Zuverlässigkeit/Anpassungsfähigkeit -- 3.4.6 Zentralisierung/Dezentralisierung -- 3.5 Fazit zur Arbeit mit Polaritäten in Holacracy -- 3.5.1 Empfehlungen für die Praxis -- 3.6 Ein ausgewogeneres Bild der Vor- und Nachteile von Holacracy -- 3.6.1 Positive Aspekte von Holacracy bei Kühl -- 3.6.2 Wo »Schattenorganisation« ist, da muss auch »Lichtorganisation« sein -- 3.6.3 Fifty Shades of Grey -- 4 Mut zur Zumutung: Praxis und Wissenschaft im Dialog | |
| 505 | 8 | |a 4.1 »Die Leiter« als Spiegel zur Selbstreflektion -- 4.2 Die Zumutung widerstreitender Standpunkte in der Social-Media-Ära -- 4.3 Bad-Faith-Kommunikation -- 4.3.1 Der Schatten der Schattensucher: Bad-Faith-Kommunikation in »Schattenorganisation« -- 4.4 Zum »Denken in Reifegraden« -- 4.4.1 Die Hintergründe der Farbverwirrung - Spiral Dynamics, Wilber und Laloux -- 4.4.2 Probleme in der Verwendung von Stufenmodellen -- 4.5 Praxisreifegrade - warum man Praxisexperten einbinden sollte -- 4.5.1 Reifegrade der Holacracy-Praxis -- 4.6 Zu viele Variablen: Holacracy als »Glücksfall« für die Forschung? -- 4.6.1 Holacracy-Praxisreife als intervenierende Variable -- 4.7 »True but Partial« - Schritte in Richtung einer Wahrung aller Perspektiven -- 4.7.1 Recht zu haben ist der einfache Schritt -- 4.7.2 »Nicht-Ausschließung« als Prinzip integraler Theoriebildung -- 4.7.3 »Inszenierung« als Prinzip integraler Theoriebildung -- 4.8 Der Ort, an dem Kühls Perspektive auf Holacracy wahr ist -- 4.8.1 Notwendige Parameter zur Inszenierung von Kühls Sicht auf Holacracy -- 4.8.2 Das Problem des Relativismus - zur Relativität von Perspektiven -- 4.9 Praxisdiskurs und Wissenschaftsdiskurs als Polarität -- 4.9.1 Der Sinn und Zweck dieser Abhandlung -- 4.9.2 Aspekte der Polarität von Organisationspraxis und Organisationsforschung -- 4.9.3 Mindestanforderungen für einen produktiven Diskurs -- 4.9.4 Kritik, Antifragilität und antagonistische Synergie -- 5 Zusammenfassung und Schlusswort -- Danksagung -- Literatur- und Quellenverzeichnis -- Vorwort von Aimee Groth -- Einleitung -- 1 Zum Kontext: Was ist Holacracy? -- 1.1 Was ist besonders an Holacracy? -- 1.1.1 Die Holacracy-Verfassung -- 1.1.1.1 Artikel 1: Organisationsstruktur -- 1.1.1.2 Artikel 2: Regeln der Zusammenarbeit -- 1.1.1.3 Artikel 3: Tactical Meetings -- 1.1.1.4 Artikel 4: Verteilte Befugnis | |
| 505 | 8 | |a 1.1.1.5 Artikel 5: Governance-Prozess -- 1.1.1.6 Modulare Einführung der Artikel der Verfassung -- 1.1.1.7 »Konstitutionelles Management« und »Citizenship« bei der Arbeit -- 1.1.2 Führung in Holacracy -- 1.1.3 Arbeit in Rollen -- 1.1.4 Spannungen -- 1.1.5 Exkurs: Getting Things Done (GTD) in Holacracy -- 1.2 Wie funktioniert Holacracy? -- 1.2.1 Tactical Meetings -- 1.2.1.1 Der Ablauf von Tactical Meetings -- 1.2.2 Governance Meetings -- 1.2.2.1 Der Ablauf von Governance Meetings -- 1.2.3 Gibt es in Holacracy keine Hierarchie mehr? -- 1.3 Unterschiede zwischen Holacracy und Soziokratie -- 1.3.1 Innovationen von Holacracy gegenüber der Soziokratie -- 1.3.1.1 Eine Verfassung als objektiviertes Regelset -- 1.3.1.2 Governance für den Sinn und Zweck, nicht für die Menschen -- 1.3.1.3 Differenzierung von Mensch und Rolle -- 1.3.1.4 Meeting-Formate für operative Prozesse und Governance -- | |
| 505 | 8 | |a 1.3.1.5 Systematische Überprüfung von Bedenken/Einwänden -- 1.3.1.6 Operative Regeln der Zusammenarbeit -- 1.3.1.7 Prozess für Tactical Meetings -- 1.3.1.8 Standardregelungen für Kreis-Leads -- 1.3.1.9 Software-Support -- 1.4 Eigene Erfahrungen mit der Praxis von Holacracy -- 2 Betrachtung der Kritikpunkte an Holacracy -- 2.1 Zur Vorgeschichte dieser Gegenkritik -- 2.1.1 Explosive Forschung: Vorsicht, die »Sozialtheoristen« kommen -- 2.2 »Hyperformalisierung«? -- 2.2.1 Spannungen müssen in konkreten Beispielen verankert sein -- 2.2.2 Formalisierung, bis der Arzt kommt? -- 2.3 »Role over Soul«? -- 2.4 »Formalitätsruinen« -- 2.5 Mitarbeitende, die sich hinter vielen Rollen verstecken? -- 2.5.1 Die Hermeneutik des Argwohns -- 2.5.2 Selbstmanagement als Gretchenfrage -- 2.5.2.1 Man bekommt zurück, was man gibt -- 2.5.2.2 Warum kann man den Menschen vertrauen? - »Because« -- | |
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-- 2.14.1 Modularität: nicht »ob« Holacracy, sondern »wie viel?« -- 3 Polaritätsmanagement und Holacracy -- 3.1 Polaritäten in Unternehmen: die atmende Organisation -- 3.1.1 Schlecht und gut gemanagte Polaritäten -- 3.2 Progressive und konservative Dynamiken in Organisationen -- 3.3 Holacracy negiert und umarmt einseitige Polaritäten -- 3.4 Polaritätsmanagement durch Holacracy -- 3.4.1 Disziplin/Freiheit -- 3.4.2 Agenz/Kollaboration -- 3.4.3 Transparenz/Vertraulichkeit -- 3.4.4 Formalität/Informalität -- 3.4.5 Zuverlässigkeit/Anpassungsfähigkeit -- 3.4.6 Zentralisierung/Dezentralisierung -- 3.5 Fazit zur Arbeit mit Polaritäten in Holacracy -- 3.5.1 Empfehlungen für die Praxis -- 3.6 Ein ausgewogeneres Bild der Vor- und Nachteile von Holacracy -- 3.6.1 Positive Aspekte von Holacracy bei Kühl -- 3.6.2 Wo »Schattenorganisation« ist, da muss auch »Lichtorganisation« sein -- 3.6.3 Fifty Shades of Grey -- 4 Mut zur Zumutung: Praxis und Wissenschaft im Dialog 4.1 »Die Leiter« als Spiegel zur Selbstreflektion -- 4.2 Die Zumutung widerstreitender Standpunkte in der Social-Media-Ära -- 4.3 Bad-Faith-Kommunikation -- 4.3.1 Der Schatten der Schattensucher: Bad-Faith-Kommunikation in »Schattenorganisation« -- 4.4 Zum »Denken in Reifegraden« -- 4.4.1 Die Hintergründe der Farbverwirrung - Spiral Dynamics, Wilber und Laloux -- 4.4.2 Probleme in der Verwendung von Stufenmodellen -- 4.5 Praxisreifegrade - warum man Praxisexperten einbinden sollte -- 4.5.1 Reifegrade der Holacracy-Praxis -- 4.6 Zu viele Variablen: Holacracy als »Glücksfall« für die Forschung? -- 4.6.1 Holacracy-Praxisreife als intervenierende Variable -- 4.7 »True but Partial« - Schritte in Richtung einer Wahrung aller Perspektiven -- 4.7.1 Recht zu haben ist der einfache Schritt -- 4.7.2 »Nicht-Ausschließung« als Prinzip integraler Theoriebildung -- 4.7.3 »Inszenierung« als Prinzip integraler Theoriebildung -- 4.8 Der Ort, an dem Kühls Perspektive auf Holacracy wahr ist -- 4.8.1 Notwendige Parameter zur Inszenierung von Kühls Sicht auf Holacracy -- 4.8.2 Das Problem des Relativismus - zur Relativität von Perspektiven -- 4.9 Praxisdiskurs und Wissenschaftsdiskurs als Polarität -- 4.9.1 Der Sinn und Zweck dieser Abhandlung -- 4.9.2 Aspekte der Polarität von Organisationspraxis und Organisationsforschung -- 4.9.3 Mindestanforderungen für einen produktiven Diskurs -- 4.9.4 Kritik, Antifragilität und antagonistische Synergie -- 5 Zusammenfassung und Schlusswort -- Danksagung -- Literatur- und Quellenverzeichnis -- Vorwort von Aimee Groth -- Einleitung -- 1 Zum Kontext: Was ist Holacracy? -- 1.1 Was ist besonders an Holacracy? -- 1.1.1 Die Holacracy-Verfassung -- 1.1.1.1 Artikel 1: Organisationsstruktur -- 1.1.1.2 Artikel 2: Regeln der Zusammenarbeit -- 1.1.1.3 Artikel 3: Tactical Meetings -- 1.1.1.4 Artikel 4: Verteilte Befugnis 1.1.1.5 Artikel 5: Governance-Prozess -- 1.1.1.6 Modulare Einführung der Artikel der Verfassung -- 1.1.1.7 »Konstitutionelles Management« und »Citizenship« bei der Arbeit -- 1.1.2 Führung in Holacracy -- 1.1.3 Arbeit in Rollen -- 1.1.4 Spannungen -- 1.1.5 Exkurs: Getting Things Done (GTD) in Holacracy -- 1.2 Wie funktioniert Holacracy? -- 1.2.1 Tactical Meetings -- 1.2.1.1 Der Ablauf von Tactical Meetings -- 1.2.2 Governance Meetings -- 1.2.2.1 Der Ablauf von Governance Meetings -- 1.2.3 Gibt es in Holacracy keine Hierarchie mehr? -- 1.3 Unterschiede zwischen Holacracy und Soziokratie -- 1.3.1 Innovationen von Holacracy gegenüber der Soziokratie -- 1.3.1.1 Eine Verfassung als objektiviertes Regelset -- 1.3.1.2 Governance für den Sinn und Zweck, nicht für die Menschen -- 1.3.1.3 Differenzierung von Mensch und Rolle -- 1.3.1.4 Meeting-Formate für operative Prozesse und Governance -- 1.3.1.5 Systematische Überprüfung von Bedenken/Einwänden -- 1.3.1.6 Operative Regeln der Zusammenarbeit -- 1.3.1.7 Prozess für Tactical Meetings -- 1.3.1.8 Standardregelungen für Kreis-Leads -- 1.3.1.9 Software-Support -- 1.4 Eigene Erfahrungen mit der Praxis von Holacracy -- 2 Betrachtung der Kritikpunkte an Holacracy -- 2.1 Zur Vorgeschichte dieser Gegenkritik -- 2.1.1 Explosive Forschung: Vorsicht, die »Sozialtheoristen« kommen -- 2.2 »Hyperformalisierung«? 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-- 1.1 Was ist besonders an Holacracy? -- 1.1.1 Die Holacracy-Verfassung -- 1.1.2 Führung in Holacracy -- 1.1.3 Arbeit in Rollen -- 1.1.4 Spannungen -- 1.1.5 Exkurs: Getting Things Done (GTD) in Holacracy -- 1.2 Wie funktioniert Holacracy? -- 1.2.1 Tactical Meetings -- 1.2.2 Governance Meetings -- 1.2.3 Gibt es in Holacracy keine Hierarchie mehr? -- 1.3 Unterschiede zwischen Holacracy und Soziokratie -- 1.3.1 Innovationen von Holacracy gegenüber der Soziokratie -- 1.4 Eigene Erfahrungen mit der Praxis von Holacracy -- 2 Betrachtung der Kritikpunkte an Holacracy -- 2.1 Zur Vorgeschichte dieser Gegenkritik -- 2.1.1 Explosive Forschung: Vorsicht, die »Sozialtheoristen« kommen -- 2.2 »Hyperformalisierung«? -- 2.2.1 Spannungen müssen in konkreten Beispielen verankert sein -- 2.2.2 Formalisierung, bis der Arzt kommt? -- 2.3 »Role over Soul«? -- 2.4 »Formalitätsruinen« -- 2.5 Mitarbeitende, die sich hinter vielen Rollen verstecken? -- 2.5.1 Die Hermeneutik des Argwohns -- 2.5.2 Selbstmanagement als Gretchenfrage -- 2.6 Erstickung von Initiativen? -- 2.6.1 Inverse Befugnisstruktur in Holacracy -- 2.6.2 Holacracy bietet viel Freiraum - manchmal sogar mehr, als Praktizierende denken -- 2.7 »Dienst nach holakratischer Vorschrift« -- 2.8 Der ›alles verzehrende Sinn und Zweck‹ und ›Teal-Washing‹ -- 2.9 »Erosion der holakratischen Meetings« -- 2.9.1 Die schrittweise Aushöhlung von Governance -- 2.10 »Starrheit der holakratischen Organisationsprinzipien« -- 2.10.1 Hyperstarre Verfassung? -- 2.10.2 Hyperstarre Steuerungssoftware? -- 2.11 »Die Ausbildung von Schattenstrukturen« -- 2.11.1 Emulation einer Personenhierarchie innerhalb von Holacracy</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">2.11.2 Die Wirkung der Eigentumsverhältnisse auf die Arbeit mit Holacracy -- 2.11.3 Nachbau einer Führungshierarchie in Holacracy -- 2.11.4 Macht von Menschen über Menschen in Holacracy -- 2.12 Praxisempfehlungen basierend auf den Forschungsergebnissen -- 2.12.1 Zu Missverständnissen durch die inverse Befugnisstruktur -- 2.12.2 Zur Gefahr der »Hyperformalisierung« -- 2.12.3 Zur Anhäufung von »Formalitätsruinen« -- 2.12.4 Zur Möglichkeit des Missbrauchs der größeren Freiheit -- 2.12.5 Zur Überbetonung der Bedeutung von Meetings -- 2.12.6 Zur Meeting-Erosion -- 2.12.7 Zu Schattenstrukturen in Holacracy -- 2.12.8 Zur mangelnden Holacracy-Praxisreife -- 2.12.9 Zu Ausweichmustern und Unterlaufen der Regeln -- 2.12.10 Zu Hype und Weltrettungsfantasien -- 2.12.11 Zur größeren Komplexität aufgrund von mehr Rollen -- 2.13 Zusammenfassung -- 2.14 Holacracy als Allheilmittel? -- 2.14.1 Modularität: nicht »ob« Holacracy, sondern »wie viel?« -- 3 Polaritätsmanagement und Holacracy -- 3.1 Polaritäten in Unternehmen: die atmende Organisation -- 3.1.1 Schlecht und gut gemanagte Polaritäten -- 3.2 Progressive und konservative Dynamiken in Organisationen -- 3.3 Holacracy negiert und umarmt einseitige Polaritäten -- 3.4 Polaritätsmanagement durch Holacracy -- 3.4.1 Disziplin/Freiheit -- 3.4.2 Agenz/Kollaboration -- 3.4.3 Transparenz/Vertraulichkeit -- 3.4.4 Formalität/Informalität -- 3.4.5 Zuverlässigkeit/Anpassungsfähigkeit -- 3.4.6 Zentralisierung/Dezentralisierung -- 3.5 Fazit zur Arbeit mit Polaritäten in Holacracy -- 3.5.1 Empfehlungen für die Praxis -- 3.6 Ein ausgewogeneres Bild der Vor- und Nachteile von Holacracy -- 3.6.1 Positive Aspekte von Holacracy bei Kühl -- 3.6.2 Wo »Schattenorganisation« ist, da muss auch »Lichtorganisation« sein -- 3.6.3 Fifty Shades of Grey -- 4 Mut zur Zumutung: Praxis und Wissenschaft im Dialog</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">4.1 »Die Leiter« als Spiegel zur Selbstreflektion -- 4.2 Die Zumutung widerstreitender Standpunkte in der Social-Media-Ära -- 4.3 Bad-Faith-Kommunikation -- 4.3.1 Der Schatten der Schattensucher: Bad-Faith-Kommunikation in »Schattenorganisation« -- 4.4 Zum »Denken in Reifegraden« -- 4.4.1 Die Hintergründe der Farbverwirrung - Spiral Dynamics, Wilber und Laloux -- 4.4.2 Probleme in der Verwendung von Stufenmodellen -- 4.5 Praxisreifegrade - warum man Praxisexperten einbinden sollte -- 4.5.1 Reifegrade der Holacracy-Praxis -- 4.6 Zu viele Variablen: Holacracy als »Glücksfall« für die Forschung? -- 4.6.1 Holacracy-Praxisreife als intervenierende Variable -- 4.7 »True but Partial« - Schritte in Richtung einer Wahrung aller Perspektiven -- 4.7.1 Recht zu haben ist der einfache Schritt -- 4.7.2 »Nicht-Ausschließung« als Prinzip integraler Theoriebildung -- 4.7.3 »Inszenierung« als Prinzip integraler Theoriebildung -- 4.8 Der Ort, an dem Kühls Perspektive auf Holacracy wahr ist -- 4.8.1 Notwendige Parameter zur Inszenierung von Kühls Sicht auf Holacracy -- 4.8.2 Das Problem des Relativismus - zur Relativität von Perspektiven -- 4.9 Praxisdiskurs und Wissenschaftsdiskurs als Polarität -- 4.9.1 Der Sinn und Zweck dieser Abhandlung -- 4.9.2 Aspekte der Polarität von Organisationspraxis und Organisationsforschung -- 4.9.3 Mindestanforderungen für einen produktiven Diskurs -- 4.9.4 Kritik, Antifragilität und antagonistische Synergie -- 5 Zusammenfassung und Schlusswort -- Danksagung -- Literatur- und Quellenverzeichnis -- Vorwort von Aimee Groth -- Einleitung -- 1 Zum Kontext: Was ist Holacracy? -- 1.1 Was ist besonders an Holacracy? -- 1.1.1 Die Holacracy-Verfassung -- 1.1.1.1 Artikel 1: Organisationsstruktur -- 1.1.1.2 Artikel 2: Regeln der Zusammenarbeit -- 1.1.1.3 Artikel 3: Tactical Meetings -- 1.1.1.4 Artikel 4: Verteilte Befugnis</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">1.1.1.5 Artikel 5: Governance-Prozess -- 1.1.1.6 Modulare Einführung der Artikel der Verfassung -- 1.1.1.7 »Konstitutionelles Management« und »Citizenship« bei der Arbeit -- 1.1.2 Führung in Holacracy -- 1.1.3 Arbeit in Rollen -- 1.1.4 Spannungen -- 1.1.5 Exkurs: Getting Things Done (GTD) in Holacracy -- 1.2 Wie funktioniert Holacracy? -- 1.2.1 Tactical Meetings -- 1.2.1.1 Der Ablauf von Tactical Meetings -- 1.2.2 Governance Meetings -- 1.2.2.1 Der Ablauf von Governance Meetings -- 1.2.3 Gibt es in Holacracy keine Hierarchie mehr? -- 1.3 Unterschiede zwischen Holacracy und Soziokratie -- 1.3.1 Innovationen von Holacracy gegenüber der Soziokratie -- 1.3.1.1 Eine Verfassung als objektiviertes Regelset -- 1.3.1.2 Governance für den Sinn und Zweck, nicht für die Menschen -- 1.3.1.3 Differenzierung von Mensch und Rolle -- 1.3.1.4 Meeting-Formate für operative Prozesse und Governance --</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">1.3.1.5 Systematische Überprüfung von Bedenken/Einwänden -- 1.3.1.6 Operative Regeln der Zusammenarbeit -- 1.3.1.7 Prozess für Tactical Meetings -- 1.3.1.8 Standardregelungen für Kreis-Leads -- 1.3.1.9 Software-Support -- 1.4 Eigene Erfahrungen mit der Praxis von Holacracy -- 2 Betrachtung der Kritikpunkte an Holacracy -- 2.1 Zur Vorgeschichte dieser Gegenkritik -- 2.1.1 Explosive Forschung: Vorsicht, die »Sozialtheoristen« kommen -- 2.2 »Hyperformalisierung«? 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| spelling | Wittrock, Dennis Verfasser aut Holacracy verstehen Kritik - Wissenschaft - Praxis Freiburg Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH 2024 ©2024 1 Online-Ressource (218 Seiten) txt rdacontent c rdamedia cr rdacarrier Systemisches Management Description based on publisher supplied metadata and other sources Cover -- Urheberrecht -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- Tabellenverzeichnis -- Vorwort von Aimee Groth -- Einleitung -- 1 Zum Kontext: Was ist Holacracy? -- 1.1 Was ist besonders an Holacracy? -- 1.1.1 Die Holacracy-Verfassung -- 1.1.2 Führung in Holacracy -- 1.1.3 Arbeit in Rollen -- 1.1.4 Spannungen -- 1.1.5 Exkurs: Getting Things Done (GTD) in Holacracy -- 1.2 Wie funktioniert Holacracy? -- 1.2.1 Tactical Meetings -- 1.2.2 Governance Meetings -- 1.2.3 Gibt es in Holacracy keine Hierarchie mehr? -- 1.3 Unterschiede zwischen Holacracy und Soziokratie -- 1.3.1 Innovationen von Holacracy gegenüber der Soziokratie -- 1.4 Eigene Erfahrungen mit der Praxis von Holacracy -- 2 Betrachtung der Kritikpunkte an Holacracy -- 2.1 Zur Vorgeschichte dieser Gegenkritik -- 2.1.1 Explosive Forschung: Vorsicht, die »Sozialtheoristen« kommen -- 2.2 »Hyperformalisierung«? 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-- 4.6.1 Holacracy-Praxisreife als intervenierende Variable -- 4.7 »True but Partial« - Schritte in Richtung einer Wahrung aller Perspektiven -- 4.7.1 Recht zu haben ist der einfache Schritt -- 4.7.2 »Nicht-Ausschließung« als Prinzip integraler Theoriebildung -- 4.7.3 »Inszenierung« als Prinzip integraler Theoriebildung -- 4.8 Der Ort, an dem Kühls Perspektive auf Holacracy wahr ist -- 4.8.1 Notwendige Parameter zur Inszenierung von Kühls Sicht auf Holacracy -- 4.8.2 Das Problem des Relativismus - zur Relativität von Perspektiven -- 4.9 Praxisdiskurs und Wissenschaftsdiskurs als Polarität -- 4.9.1 Der Sinn und Zweck dieser Abhandlung -- 4.9.2 Aspekte der Polarität von Organisationspraxis und Organisationsforschung -- 4.9.3 Mindestanforderungen für einen produktiven Diskurs -- 4.9.4 Kritik, Antifragilität und antagonistische Synergie -- 5 Zusammenfassung und Schlusswort -- Danksagung -- Literatur- und Quellenverzeichnis -- Vorwort von Aimee Groth -- Einleitung -- 1 Zum Kontext: Was ist Holacracy? -- 1.1 Was ist besonders an Holacracy? -- 1.1.1 Die Holacracy-Verfassung -- 1.1.1.1 Artikel 1: Organisationsstruktur -- 1.1.1.2 Artikel 2: Regeln der Zusammenarbeit -- 1.1.1.3 Artikel 3: Tactical Meetings -- 1.1.1.4 Artikel 4: Verteilte Befugnis 1.1.1.5 Artikel 5: Governance-Prozess -- 1.1.1.6 Modulare Einführung der Artikel der Verfassung -- 1.1.1.7 »Konstitutionelles Management« und »Citizenship« bei der Arbeit -- 1.1.2 Führung in Holacracy -- 1.1.3 Arbeit in Rollen -- 1.1.4 Spannungen -- 1.1.5 Exkurs: Getting Things Done (GTD) in Holacracy -- 1.2 Wie funktioniert Holacracy? -- 1.2.1 Tactical Meetings -- 1.2.1.1 Der Ablauf von Tactical Meetings -- 1.2.2 Governance Meetings -- 1.2.2.1 Der Ablauf von Governance Meetings -- 1.2.3 Gibt es in Holacracy keine Hierarchie mehr? -- 1.3 Unterschiede zwischen Holacracy und Soziokratie -- 1.3.1 Innovationen von Holacracy gegenüber der Soziokratie -- 1.3.1.1 Eine Verfassung als objektiviertes Regelset -- 1.3.1.2 Governance für den Sinn und Zweck, nicht für die Menschen -- 1.3.1.3 Differenzierung von Mensch und Rolle -- 1.3.1.4 Meeting-Formate für operative Prozesse und Governance -- 1.3.1.5 Systematische Überprüfung von Bedenken/Einwänden -- 1.3.1.6 Operative Regeln der Zusammenarbeit -- 1.3.1.7 Prozess für Tactical Meetings -- 1.3.1.8 Standardregelungen für Kreis-Leads -- 1.3.1.9 Software-Support -- 1.4 Eigene Erfahrungen mit der Praxis von Holacracy -- 2 Betrachtung der Kritikpunkte an Holacracy -- 2.1 Zur Vorgeschichte dieser Gegenkritik -- 2.1.1 Explosive Forschung: Vorsicht, die »Sozialtheoristen« kommen -- 2.2 »Hyperformalisierung«? -- 2.2.1 Spannungen müssen in konkreten Beispielen verankert sein -- 2.2.2 Formalisierung, bis der Arzt kommt? -- 2.3 »Role over Soul«? -- 2.4 »Formalitätsruinen« -- 2.5 Mitarbeitende, die sich hinter vielen Rollen verstecken? -- 2.5.1 Die Hermeneutik des Argwohns -- 2.5.2 Selbstmanagement als Gretchenfrage -- 2.5.2.1 Man bekommt zurück, was man gibt -- 2.5.2.2 Warum kann man den Menschen vertrauen? - »Because« -- 2.5.2.3 Theorie X und Theorie Y. 2.6 Erstickung von Initiativen? -- 2.6.1 Inverse Befugnisstruktur in Holacracy -- 2.6.2 Holacracy bietet viel Freiraum - manchmal sogar mehr, als Praktizierende denken -- 2.7 »Dienst nach holakratischer Vorschrift« -- 2.8 Der ›alles verzehrende Sinn und Zweck‹ und ›Teal-Washing‹ -- 2.9 »Erosion der holakratischen Meetings« -- 2.9.1 Die schrittweise Aushöhlung von Governance -- 2.9.1.1 Schlecht ausgebildete Prozessmoderatoren -- 2.9.1.2 Eine allgemeine Kultur der Einwandsvermeidung -- 2.9.1.3 Unpassende Kreisstruktur -- 2.9.1.4 Spannungstaubheit und fortwirkende Gewohnheitsenergie -- 2.10 »Starrheit der holakratischen Organisationsprinzipien« -- 2.10.1 Hyperstarre Verfassung? -- 2.10.2 Hyperstarre Steuerungssoftware? -- 2.11 »Die Ausbildung von Schattenstrukturen« -- 2.11.1 Emulation einer Personenhierarchie innerhalb von Holacracy -- 2.11.2 Die Wirkung der Eigentumsverhältnisse auf die Arbeit mit Holacracy -- 2.11.2.1 Experimente mit der Rechtsform und das »For-Purpose Enterprise« -- 2.11.3 Nachbau einer Führungshierarchie in Holacracy -- 2.11.4 Macht von Menschen über Menschen in Holacracy -- 2.12 Praxisempfehlungen basierend auf den Forschungsergebnissen -- 2.12.1 Zu Missverständnissen durch die inverse Befugnisstruktur -- 2.12.2 Zur Gefahr der »Hyperformalisierung« -- 2.12.3 Zur Anhäufung von »Formalitätsruinen« -- 2.12.4 Zur Möglichkeit des Missbrauchs der größeren Freiheit -- 2.12.5 Zur Überbetonung der Bedeutung von Meetings -- 2.12.6 Zur Meeting-Erosion -- 2.12.7 Zu Schattenstrukturen in Holacracy -- 2.12.7.1 Zur Emulation einer Personenhierarchie innerhalb von Holacracy -- 2.12.7.2 Zur Wirkung der Eigentumsverhältnisse auf die Arbeit mit Holacracy -- 2.12.7.3 Zum Nachbau einer Führungshierarchie in Holacracy in größeren Organisationen -- 2.12.8 Zur mangelnden Holacracy-Praxisreife 2.12.9 Zu Ausweichmustern und Unterlaufen der Regeln Organisationsgestaltung (DE-588)4115462-9 gnd rswk-swf Selbstverantwortung (DE-588)4054434-5 gnd rswk-swf Mitarbeiter (DE-588)4120744-0 gnd rswk-swf Unternehmensentwicklung (DE-588)4125011-4 gnd rswk-swf Organisationsgestaltung (DE-588)4115462-9 s Unternehmensentwicklung (DE-588)4125011-4 s Mitarbeiter (DE-588)4120744-0 s Selbstverantwortung (DE-588)4054434-5 s DE-604 Erscheint auch als Druck-Ausgabe Wittrock, Dennis Holacracy verstehen Freiburg : Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH,c2024 9783791061511 |
| spellingShingle | Wittrock, Dennis Holacracy verstehen Kritik - Wissenschaft - Praxis Cover -- Urheberrecht -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- Tabellenverzeichnis -- Vorwort von Aimee Groth -- Einleitung -- 1 Zum Kontext: Was ist Holacracy? -- 1.1 Was ist besonders an Holacracy? -- 1.1.1 Die Holacracy-Verfassung -- 1.1.2 Führung in Holacracy -- 1.1.3 Arbeit in Rollen -- 1.1.4 Spannungen -- 1.1.5 Exkurs: Getting Things Done (GTD) in Holacracy -- 1.2 Wie funktioniert Holacracy? -- 1.2.1 Tactical Meetings -- 1.2.2 Governance Meetings -- 1.2.3 Gibt es in Holacracy keine Hierarchie mehr? -- 1.3 Unterschiede zwischen Holacracy und Soziokratie -- 1.3.1 Innovationen von Holacracy gegenüber der Soziokratie -- 1.4 Eigene Erfahrungen mit der Praxis von Holacracy -- 2 Betrachtung der Kritikpunkte an Holacracy -- 2.1 Zur Vorgeschichte dieser Gegenkritik -- 2.1.1 Explosive Forschung: Vorsicht, die »Sozialtheoristen« kommen -- 2.2 »Hyperformalisierung«? -- 2.2.1 Spannungen müssen in konkreten Beispielen verankert sein -- 2.2.2 Formalisierung, bis der Arzt kommt? -- 2.3 »Role over Soul«? -- 2.4 »Formalitätsruinen« -- 2.5 Mitarbeitende, die sich hinter vielen Rollen verstecken? -- 2.5.1 Die Hermeneutik des Argwohns -- 2.5.2 Selbstmanagement als Gretchenfrage -- 2.6 Erstickung von Initiativen? -- 2.6.1 Inverse Befugnisstruktur in Holacracy -- 2.6.2 Holacracy bietet viel Freiraum - manchmal sogar mehr, als Praktizierende denken -- 2.7 »Dienst nach holakratischer Vorschrift« -- 2.8 Der ›alles verzehrende Sinn und Zweck‹ und ›Teal-Washing‹ -- 2.9 »Erosion der holakratischen Meetings« -- 2.9.1 Die schrittweise Aushöhlung von Governance -- 2.10 »Starrheit der holakratischen Organisationsprinzipien« -- 2.10.1 Hyperstarre Verfassung? -- 2.10.2 Hyperstarre Steuerungssoftware? -- 2.11 »Die Ausbildung von Schattenstrukturen« -- 2.11.1 Emulation einer Personenhierarchie innerhalb von Holacracy 2.11.2 Die Wirkung der Eigentumsverhältnisse auf die Arbeit mit Holacracy -- 2.11.3 Nachbau einer Führungshierarchie in Holacracy -- 2.11.4 Macht von Menschen über Menschen in Holacracy -- 2.12 Praxisempfehlungen basierend auf den Forschungsergebnissen -- 2.12.1 Zu Missverständnissen durch die inverse Befugnisstruktur -- 2.12.2 Zur Gefahr der »Hyperformalisierung« -- 2.12.3 Zur Anhäufung von »Formalitätsruinen« -- 2.12.4 Zur Möglichkeit des Missbrauchs der größeren Freiheit -- 2.12.5 Zur Überbetonung der Bedeutung von Meetings -- 2.12.6 Zur Meeting-Erosion -- 2.12.7 Zu Schattenstrukturen in Holacracy -- 2.12.8 Zur mangelnden Holacracy-Praxisreife -- 2.12.9 Zu Ausweichmustern und Unterlaufen der Regeln -- 2.12.10 Zu Hype und Weltrettungsfantasien -- 2.12.11 Zur größeren Komplexität aufgrund von mehr Rollen -- 2.13 Zusammenfassung -- 2.14 Holacracy als Allheilmittel? -- 2.14.1 Modularität: nicht »ob« Holacracy, sondern »wie viel?« -- 3 Polaritätsmanagement und Holacracy -- 3.1 Polaritäten in Unternehmen: die atmende Organisation -- 3.1.1 Schlecht und gut gemanagte Polaritäten -- 3.2 Progressive und konservative Dynamiken in Organisationen -- 3.3 Holacracy negiert und umarmt einseitige Polaritäten -- 3.4 Polaritätsmanagement durch Holacracy -- 3.4.1 Disziplin/Freiheit -- 3.4.2 Agenz/Kollaboration -- 3.4.3 Transparenz/Vertraulichkeit -- 3.4.4 Formalität/Informalität -- 3.4.5 Zuverlässigkeit/Anpassungsfähigkeit -- 3.4.6 Zentralisierung/Dezentralisierung -- 3.5 Fazit zur Arbeit mit Polaritäten in Holacracy -- 3.5.1 Empfehlungen für die Praxis -- 3.6 Ein ausgewogeneres Bild der Vor- und Nachteile von Holacracy -- 3.6.1 Positive Aspekte von Holacracy bei Kühl -- 3.6.2 Wo »Schattenorganisation« ist, da muss auch »Lichtorganisation« sein -- 3.6.3 Fifty Shades of Grey -- 4 Mut zur Zumutung: Praxis und Wissenschaft im Dialog 4.1 »Die Leiter« als Spiegel zur Selbstreflektion -- 4.2 Die Zumutung widerstreitender Standpunkte in der Social-Media-Ära -- 4.3 Bad-Faith-Kommunikation -- 4.3.1 Der Schatten der Schattensucher: Bad-Faith-Kommunikation in »Schattenorganisation« -- 4.4 Zum »Denken in Reifegraden« -- 4.4.1 Die Hintergründe der Farbverwirrung - Spiral Dynamics, Wilber und Laloux -- 4.4.2 Probleme in der Verwendung von Stufenmodellen -- 4.5 Praxisreifegrade - warum man Praxisexperten einbinden sollte -- 4.5.1 Reifegrade der Holacracy-Praxis -- 4.6 Zu viele Variablen: Holacracy als »Glücksfall« für die Forschung? -- 4.6.1 Holacracy-Praxisreife als intervenierende Variable -- 4.7 »True but Partial« - Schritte in Richtung einer Wahrung aller Perspektiven -- 4.7.1 Recht zu haben ist der einfache Schritt -- 4.7.2 »Nicht-Ausschließung« als Prinzip integraler Theoriebildung -- 4.7.3 »Inszenierung« als Prinzip integraler Theoriebildung -- 4.8 Der Ort, an dem Kühls Perspektive auf Holacracy wahr ist -- 4.8.1 Notwendige Parameter zur Inszenierung von Kühls Sicht auf Holacracy -- 4.8.2 Das Problem des Relativismus - zur Relativität von Perspektiven -- 4.9 Praxisdiskurs und Wissenschaftsdiskurs als Polarität -- 4.9.1 Der Sinn und Zweck dieser Abhandlung -- 4.9.2 Aspekte der Polarität von Organisationspraxis und Organisationsforschung -- 4.9.3 Mindestanforderungen für einen produktiven Diskurs -- 4.9.4 Kritik, Antifragilität und antagonistische Synergie -- 5 Zusammenfassung und Schlusswort -- Danksagung -- Literatur- und Quellenverzeichnis -- Vorwort von Aimee Groth -- Einleitung -- 1 Zum Kontext: Was ist Holacracy? -- 1.1 Was ist besonders an Holacracy? -- 1.1.1 Die Holacracy-Verfassung -- 1.1.1.1 Artikel 1: Organisationsstruktur -- 1.1.1.2 Artikel 2: Regeln der Zusammenarbeit -- 1.1.1.3 Artikel 3: Tactical Meetings -- 1.1.1.4 Artikel 4: Verteilte Befugnis 1.1.1.5 Artikel 5: Governance-Prozess -- 1.1.1.6 Modulare Einführung der Artikel der Verfassung -- 1.1.1.7 »Konstitutionelles Management« und »Citizenship« bei der Arbeit -- 1.1.2 Führung in Holacracy -- 1.1.3 Arbeit in Rollen -- 1.1.4 Spannungen -- 1.1.5 Exkurs: Getting Things Done (GTD) in Holacracy -- 1.2 Wie funktioniert Holacracy? -- 1.2.1 Tactical Meetings -- 1.2.1.1 Der Ablauf von Tactical Meetings -- 1.2.2 Governance Meetings -- 1.2.2.1 Der Ablauf von Governance Meetings -- 1.2.3 Gibt es in Holacracy keine Hierarchie mehr? -- 1.3 Unterschiede zwischen Holacracy und Soziokratie -- 1.3.1 Innovationen von Holacracy gegenüber der Soziokratie -- 1.3.1.1 Eine Verfassung als objektiviertes Regelset -- 1.3.1.2 Governance für den Sinn und Zweck, nicht für die Menschen -- 1.3.1.3 Differenzierung von Mensch und Rolle -- 1.3.1.4 Meeting-Formate für operative Prozesse und Governance -- 1.3.1.5 Systematische Überprüfung von Bedenken/Einwänden -- 1.3.1.6 Operative Regeln der Zusammenarbeit -- 1.3.1.7 Prozess für Tactical Meetings -- 1.3.1.8 Standardregelungen für Kreis-Leads -- 1.3.1.9 Software-Support -- 1.4 Eigene Erfahrungen mit der Praxis von Holacracy -- 2 Betrachtung der Kritikpunkte an Holacracy -- 2.1 Zur Vorgeschichte dieser Gegenkritik -- 2.1.1 Explosive Forschung: Vorsicht, die »Sozialtheoristen« kommen -- 2.2 »Hyperformalisierung«? -- 2.2.1 Spannungen müssen in konkreten Beispielen verankert sein -- 2.2.2 Formalisierung, bis der Arzt kommt? -- 2.3 »Role over Soul«? -- 2.4 »Formalitätsruinen« -- 2.5 Mitarbeitende, die sich hinter vielen Rollen verstecken? -- 2.5.1 Die Hermeneutik des Argwohns -- 2.5.2 Selbstmanagement als Gretchenfrage -- 2.5.2.1 Man bekommt zurück, was man gibt -- 2.5.2.2 Warum kann man den Menschen vertrauen? - »Because« -- 2.5.2.3 Theorie X und Theorie Y. 2.6 Erstickung von Initiativen? -- 2.6.1 Inverse Befugnisstruktur in Holacracy -- 2.6.2 Holacracy bietet viel Freiraum - manchmal sogar mehr, als Praktizierende denken -- 2.7 »Dienst nach holakratischer Vorschrift« -- 2.8 Der ›alles verzehrende Sinn und Zweck‹ und ›Teal-Washing‹ -- 2.9 »Erosion der holakratischen Meetings« -- 2.9.1 Die schrittweise Aushöhlung von Governance -- 2.9.1.1 Schlecht ausgebildete Prozessmoderatoren -- 2.9.1.2 Eine allgemeine Kultur der Einwandsvermeidung -- 2.9.1.3 Unpassende Kreisstruktur -- 2.9.1.4 Spannungstaubheit und fortwirkende Gewohnheitsenergie -- 2.10 »Starrheit der holakratischen Organisationsprinzipien« -- 2.10.1 Hyperstarre Verfassung? -- 2.10.2 Hyperstarre Steuerungssoftware? -- 2.11 »Die Ausbildung von Schattenstrukturen« -- 2.11.1 Emulation einer Personenhierarchie innerhalb von Holacracy -- 2.11.2 Die Wirkung der Eigentumsverhältnisse auf die Arbeit mit Holacracy -- 2.11.2.1 Experimente mit der Rechtsform und das »For-Purpose Enterprise« -- 2.11.3 Nachbau einer Führungshierarchie in Holacracy -- 2.11.4 Macht von Menschen über Menschen in Holacracy -- 2.12 Praxisempfehlungen basierend auf den Forschungsergebnissen -- 2.12.1 Zu Missverständnissen durch die inverse Befugnisstruktur -- 2.12.2 Zur Gefahr der »Hyperformalisierung« -- 2.12.3 Zur Anhäufung von »Formalitätsruinen« -- 2.12.4 Zur Möglichkeit des Missbrauchs der größeren Freiheit -- 2.12.5 Zur Überbetonung der Bedeutung von Meetings -- 2.12.6 Zur Meeting-Erosion -- 2.12.7 Zu Schattenstrukturen in Holacracy -- 2.12.7.1 Zur Emulation einer Personenhierarchie innerhalb von Holacracy -- 2.12.7.2 Zur Wirkung der Eigentumsverhältnisse auf die Arbeit mit Holacracy -- 2.12.7.3 Zum Nachbau einer Führungshierarchie in Holacracy in größeren Organisationen -- 2.12.8 Zur mangelnden Holacracy-Praxisreife 2.12.9 Zu Ausweichmustern und Unterlaufen der Regeln Organisationsgestaltung (DE-588)4115462-9 gnd Selbstverantwortung (DE-588)4054434-5 gnd Mitarbeiter (DE-588)4120744-0 gnd Unternehmensentwicklung (DE-588)4125011-4 gnd |
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