Agile Finance Transformation: Neue Lösungsansätze und Erfahrungen aus der CFO-Praxis
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| Weitere Verfasser: | , , |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH
2023
Springer Gabler 2023 |
| Ausgabe: | 1. Auflage 2023 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Auszug Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Etwa 400 S. 24 cm x 16.8 cm |
| ISBN: | 9783658413316 365841331X |
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1
AGILE
FINANCE
-
VON
DER
VERWALTENDEN
ZUR
GESTALTENDEN
FINANZFUNKTION
.
1
MARKUS
GISLER
LITERATUR
.
5
2
GROWTH
MINDSET
UND
EMPOWERMENT
ALS
GRUNDLAGE
DER
TRANSFORMATION
DER
FINANZFUNKTION
.
7
JOERN
HARDE
UND
MARIA
KIRSCHE-RICHTER
2.1
EINFUEHRUNG
AGILITAET
.
8
2.1.1
TECHNOLOGIEKONZERN
SIEMENS
IM
WANDEL
.
9
2.1.2
AGILITAET
IST
BEI
SIEMENS
TIEF
VERANKERT
.
10
2.2
FINANZFUNKTION
IN
DER
AGILEN
TRANSFORMATION
.
14
2.3
MINDSET-ENTWICKLUNG
ALS
GRUNDVORAUSSETZUNG
.
16
2.3.1
UMGANG
MIT
AMBIDEXTRIE
.
16
2.3.2
VOM
MINDSET
ZUM
GROWTH
MINDSET
.
17
2.3.3
PERSPEKTIVEN
AUS
DER
PRAXIS
.
18
2.3.4
ROLLE
POSITIVER
FUEHRUNG
.
20
2.4
FAZIT
.
24
LITERATUR
.
26
3
VON
WIPPEN
AUF
DEM
KINDERSPIELPLATZ,
STABILEN
UMLAUFBAHNEN
UND
METEORITENEINSCHLAEGEN
-
PRAXISBEISPIEL
DER
CO-AKTIVEN
FUEHRUNG
EINER
FINANZTRANSFORMATION
IN
SIEBEN
SCHRITTEN
.
29
CARSTEN
STOLZ
3.1
EIN
GEDANKE
ZU
BEGINN
.
30
3.1.1
SCHRITT
1:
EINE
WIPPE
AUF
EINEM
KINDERSPIELPLATZ:
DIE
PERSPEKTIVE
DES
VERFASSERS
.
30
3.1.2
SCHRITT
2:
AUSGANGSPUNKT
VOR
DER
FINANZTRANSFORMATION:
EINE
FINANZORGANISATION
AUF
STABILER
UMLAUFBAHN
.
31
3.1.3
SCHRITT
3:
AUSLOESER
UND
START
IN
DIE
FINANZTRANSFORMATION:
DER
GROSSE
METEORIT
SCHLAEGT
EIN
.
34
XI
3.1.4
SCHRITT
4:
PHASE
DER
SEPARIERUNG:
AMBIDEXTERITAET
IN
DER
FINANZORGANISATION
.
36
3.1.5
SCHRITT
5:
PHASE
DER
INTEGRATION:
AUF
DEM
WEG
ZU
EINEM
NEUEN
ZIEL-BETRIEBSMODELL
.
39
3.1.6
SCHRITT
6:
ANKUNFT
IM
HIER
UND
JETZT:
STATUS
DES
MARSCHBEFEHLS
.
44
3.1.7
SCHRITT
7:
VORLAEUFIGE
ERKENNTNISSE
AUS
DER
NOCH
ANDAUERNDEN
REISE
UND
AUSBLICK
.
45
3.2
AUSBLICK
.
46
LITERATUR
.
47
4
AGILITAET
ALS
ERFOLGSFAKTOR
FUER
DIGITALE
TRANSFORMATION
.
49
ANNABELLA
BASSLER,
LEA
EBERLE
UND
STEFFEN
GROSS
4.1
AUSGANGSLAGE
.
49
4.2
DIGITALE
TRANSFORMATION
DER
RINGIER
GRUPPE
.
50
4.3
SECHS
ERFOLGSFAKTOREN
FUER
AGILE
ORGANISATIONEN
.
51
4.3.1
PURPOSE
-
DIE
FRAGE
NACH
DEM
WHY
.
52
4.3.2
KUNDENZENTRIERUNG:
DIE
KUNDEN
ALS
PARTNER
.
53
4.3.3
AGILE
METHODEN
BIETEN
STABILITAET
UND
SICHERHEIT
.
54
4.3.4
KONTINUIERLICHER
WANDEL
-
INSPECT
AND
ADAPT
.
55
4.3.5
AGILE
LEADERSHIP:
WAS
AGILE
FUEHRUNG
AUSMACHT
.
56
4.3.6
UNTERNEHMENSKULTUR
UND
MINDSET
.
56
4.4
LEARNINGS
.
57
4.4.1
AGILITAET
ALS
EFFEKTIVER
WETTBEWERBSVORTEIL
.
57
4.4.2
PEOPLE
ARE
KEY
.
57
4.4.3
INDIVIDUALISIERUNG
DER
AGILEN
METHODEN
.
58
LITERATUR
.60
5
EIN
FLEXIBLES
STEUERUNGSSYSTEM
ALS
KATALYSATOR
ORGANISATIONALER
AGILITAET
.
63
FRANZ
WIRNSPERGER
UND
FELIX
HESS
5.1
AUSGANGSSITUATION
.
64
5.1.1
ZUNEHMENDER
EINSATZ
AGILER
METHODEN
.
64
5.1.2
KONFLIGIERENDE
KULTUR-UND
STEUERUNGSPARADIGMEN
.
64
5.1.3
VISION
DER
FINANZORGANISATION
ALS
BUSINESS
PARTNER
.
67
5.2
DER
STEUERUNGSSYSTEMWECHSEL
.
68
5.2.1
VON
STEUERUNG
1.0
ZU
STEUERUNG
2.0
-
ZIELBILD
.
68
5.2.2
ENTKOPPELUNG
UND
ANPASSUNG
DER
KERNELEMENTE
DER
STEUERUNG
.70
5.2.2.1
STABILE
STRATEGISCHE
ZIELE
UND
FORTSCHRITTSBEURTEILUNG
-
REGELKREIS
1
.
72
5.2.2.2
FLEXIBLE
PLANUNG
UND
RESSOURCENALLOKATION
-
REGELKREIS
2
.
74
5.2.3
GEMEINSAMKEITEN
UND
UNTERSCHIEDE
ZU
BEYOND
BUDGETING
.
76
5.3
REFLEXION
BEZUEGLICH
FLEXIBILITAET
UND
AGILITAET
.
77
5.4
FAZIT
.
80
LITERATUR
.
81
6
WIE
AGILITAET
HELFEN
KANN,
DIE
FINANZFUNKTION
IN
RICHTUNG
BUSINESS
PARTNERING
AUSZURICHTEN
.
83
OLIVIER
VOGEL
6.1
EINLEITUNG
.
84
6.2
WIESO
BUSINESS
PARTNERING
MIT
EINEM
KLASSISCHEN
ARBEITSMODELL
SCHWIERIGER
IST
.
85
6.2.1
UNZUREICHENDES
VERSTAENDNIS
DER
GESCHAEFTSMODELLE
UND
ARBEITEN
IN
SILOS
.
85
6.2.2
SCHNELLE
VERAENDERUNGEN
UND
VERSTECKTE
PROJEKTE
.
86
6.2.3
ZU
GERINGE
STAKEHOLDER-INTERAKTION
UND
ZU
HOHE
ARBEITSBELASTUNG
87
6.3
EINFUEHREN
VON
ELEMENTEN
EINER
AGILEN
ARBEITSWEISE
.
88
6.3.1
ARBEITSZIELE
NURMEHR
FUER
DREI
MONATE
.
88
6.3.2
OFFENLEGEN
ALLER
ARBEITSPAKETE
.
89
6.3.3
BEFAEHIGENDES
TEAMS
.
90
6.3.4
EINFUEHREN
EINES
SCRUM
MASTERS
.
91
6.3.5
DURCHFUEHREN
VON
LEARN
&
ADAPT-MEETINGS .
92
6.3.6
VERWENDEN
EINES
KANBAN-BOARDS
.
93
6.4
DIE
VORTEILE
FUER
DAS
BUSINESS
.
94
6.4.1
INFORMIERT
.
94
6.4.2
ROBUST
.
95
6.4.3
UNVERSTOPFTE
AUFGABENPIPELINE
.
95
6.4.4
WENIGER
MEETINGS
.
96
6.5
FAZIT
.
96
7
AGILE
FINANCE:
EIN
MODEWORT
ODER
STECKT
DOCH
MEHR
DAHINTER?
.
99
ULRICH
EGLE
LITERATUR
.
107
8
CORPORATE
TRANSFORMATION:
FIVE
SUCCESS
FACTORS
.
109
THOMAS
DITTRICH
UND
EMIL
IVANOV
8.1
TRANSFORMATION
PROGRAM
AT
GALDERMA
.
110
8.2
COST
TRANSFORMATION
AS
A
CATALYST
FOR
GROWTH
.
111
8.2.1
STRATEGIE
RATIONALE
BEHIND
THE
TRANSFORMATION
.
111
8.2.2
TRANSITIONING
TO
A
FIT-FOR-PURPOSE
INTEGRATED
SETUP
.
114
8.3
END-TO-END
APPROACH
TO
SCOPING
THE
PROGRAM
.
114
8.4
NORTH
STAR
MENTALITY
IN
AMBITION
SETTING
WHILE
DRIVING
A
FIT-FOR-PURPOSE
DESIGN
.
119
8.4.1
BASELINING
.
119
8.4.2
NORTH
STAR
AMBITION
SETTING
.
120
8.5
PACED,
FRONT-LOADED
INITIATIVE
DESIGN
AND
RELENTLESS
LEADER-LED
EXECUTION
.
122
8.5.1
FIRM
EXECUTIVE
TEAM
COMMITMENT
TO
THE
PROGRAM
.
124
8.5.2
CENTRALLY
ORCHESTRATED
STAGE-GATE
DESIGN
PROCESS
.
124
8.5.3
CLEAR
LINK
BETWEEN
FINANCIALS
AND
OPERATIONAL
AND
COMMERCIAL
PLANNING
.
125
8.5.4
DISCIPLINED
IMPLEMENTATION
AND
RIGOROUS
PROGRAM
TRACKING
.
125
8.6
TRANSFORMATION
AS
AN
AUTHENTIC
OPPORTUNITY
TO
ASSESS
AND
DEVELOP
TALENT
.
127
8.6.1
EMPOWERMENT
TO
DETERMINE
THE
AMBITION,
DEFINE
THE
SCOPE,
AND
OWN
IMPLEMENTATION
.
127
8.6.2
CONTINUOUS
MONITORING
OF
TEAM
MORALE
AND
LEVEL
OF
ENGAGEMENT
.
129
8.6.3
OPPORTUNITIES
TO
ASSUME
RESPONSIBILITY
.
129
8.7
CONCLUSION:
THE
IMPACT
OF
TRANSFORMATION
AND
THE
ROLE
OFFINANCE
.
130
REFERENCE
.
134
9
DIE
ESSENZ
AGILER
TRANSFORMATION
VON
UNTERNEHMEN?
MAN
MUSS
MENSCHEN
MOEGEN!
.
135
ANETTE
WEBER
9.1
EINLEITUNG
.
136
9.2
DER
CFO
SCHLUSSLICHT
ODER
VORREITER
FUER
TRANSFORMATIONSAUFGABEN?
.
136
9.2.1
DIE
MODERNE
FINANZFUNKTION
-
BESSER
ALS
IHR
RUF
.
136
9.2.2
STABILITAET
UND
AGILITAET
-
KEIN
WIDERSPRUCH,
SONDERN
NORMALITAET
.
137
9.3
AGILE
TRANSFORMATION
-
KEIN
NEUES
KONZEPT
.
139
9.3.1
TRANSFORMATION
-
EIN
ZUSTAND
LEBENDIGER
SYSTEME
.
139
9.3.2
FUEHRUNG
VON
VERAENDERUNGSPROZESSEN
-
MIT
HIRN,
HERZ
UND
HAND
.
139
9.4
WIE
KANN
EINE
AGILE
TRANSFORMATION
GELINGEN
-
SICHT
AUS
DER
PRAXIS
.
140
9.4.1
DEFINIERE
EINE
KLARE
VISION
UND
ZIELSETZUNG
.
141
9.4.2
SCHAFFE
EMOTIONALE
DRINGLICHKEIT
FUER
VERAENDERUNG
.
141
9.4.3
GEMEINSAME
AUSRICHTUNG
DES
EXECUTIVE
TEAMS
AUF
DEN
ERFOLG
DER
TRANSFORMATION
.
142
9.4.4
KLAERUNG
VON
VERANTWORTLICHKEITEN:
DIE
HAEUFIG
UEBERSCHAETZTE
ROLLE
DES
CDO
.
143
9.4.5
MOBILISIEREN
DER
MITARBEITENDEN
DURCH
STETE
TRANSPARENTE
KOMMUNIKATION
.
144
9.4.6
MACHEN,
MESSEN,
ANPASSEN,
FEIERN,
REPEAT
.
146
9.5
FAZIT
.
148
LITERATUR
.
149
10
FINANZELLE
FUEHRUNG
VON
SELBSTORGANISIERTEN
TEAMS
AM
BEISPIEL
SPITEX
ZUERICH
LIMMAT
.
151
DANIEL
BOLLER
10.1
EINLEITUNG
.
151
10.2
HALTUNGSFRAGE
.
152
10.3
SYSTEM
SELBSTORGANISATION
.
154
10.4
VORGEHENSWEISE
TRANSFORMATIONSPROJEKT
.
156
10.5
FINANZIELLE
FUEHRUNG
.
157
10.6
FAKTEN
.
160
10.7
FAZIT
.
161
LITERATUR
.
162
11
WHAT
LARGE
CORPORATIONS
CAN
LEARN
FROM
AGILITY
AS
DNA
OF
FINANCE
FUNCTIONS
IN
STARTUPS
.
163
RENE
COTTING
11.1
A
DREAM
START
WITH
BENEFITS
FOR
LARGE
CORPORATIONS
TOO
.
163
11.2
VISION
AND
VALUES
AS
A
STARTING
POINT
.
164
11.3
POPS
-
PEOPLE,
ORGANIZATION,
PROCESSES,
AND
SYSTEMS
.
165
11.3.1
PEOPLE
AS
BUSINESS
PARTNERS
.
166
11.3.2
ORGANIZATION
BEING
DIRECTIONAL
AND
SELF-ORGANIZED
.
166
11.3.3
PROCESSES
BEING
STANDARDIZED
AND
AUTOMATED
WHERE
POSSIBLE
.
168
11.3.4
SYSTEMS
USING
DIGITALIZATION,
ARTIFICIAL
INTELLIGENCE,
AND
EMBEDDED
CONTROLS
.
171
11.4
CONCLUSIONS
.
172
REFERENCES
.
173
12
BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE
HERAUSFORDERUNGEN
DER
AGILEN
TRANSFORMATION
IN
DER
OEFFENTLICHEN
VERWALTUNG
.
175
ADRIAAN
BLAAUBOER
12.1
EINLEITUNG
.
175
12.2
AUSGANGSLAGE
.
176
12.3
AGILE
TRANSFORMATION
IN
DER
BUNDESVERWALTUNG
.
179
12.4
HERAUSFORDERUNGEN
AN
DIE
FINANZABTEILUNG
.
180
12.5
FAZIT
.
184
LITERATUR
.
186
13
WIE
VERAENDERT
DIE
AGILE
TRANSFORMATION
DIE
FINANZFUNKTION?
.
187
IMKE
KEIMER
14
AGILE
PLAYBOOK
FUER
KMU
.
191
DIDIER
MUELLER
14.1
AUSGANGSLAGE
.
191
14.1.1
IFOLOR-GRUPPE
.
192
14.1.2
DER
FINANZBEREICH
DER
IFOLOR-GRUPPE
.
193
14.1.3
AKTUELLE
HERAUSFORDERUNGEN
.
194
14.2
ZIELE
DIESES
BEITRAGS
.
195
14.3
ARBEITSFELDER
HIN
ZU
EINER
AGILEN
KMU-ORGANISATION
.
195
14.4
STRATEGIE
.
196
14.5
ZIELSYSTEM
.
197
14.6
FUEHRUNG
UND
ZUSAMMENARBEIT
.
198
14.7
SYSTEME
UND
TOOLS
.
200
14.8
KULTUR
.
201
14.9
FAZIT
.
203
LITERATUR
.204
15
UMBAU
TRADITIONELLER
GESCHAEFTSMODELLE
IN
DIE
DIGITALE
WELT:
DAS
CFO
TRANSFORMATION
TOOLKIT
.
205
STEPHAN
BERGAMIN
15.1
UMBAU
TRADITIONELLER
GESCHAEFTSMODELLE
IN
DIE
DIGITALE
WELT:
AKTUELLE
UNTERNEHMERISCHE
HERAUSFORDERUNGEN
.
205
15.2
WIE
MACHEN
SICH
UNTERNEHMUNGEN
FUER
DEN
TRANSFORMATIONSPROZESS
FIT?
.
211
15.2.1
CHANCE
&
TRANSFORMATION
AWARENESS
SCHAFFEN
.
214
15.2.1.1
CHANGE-MANAGEMENT-BEDARF
BEURTEILEN
.
214
15.2.1.2
DIGITAL
RADAR
AUFBAUEN
.
216
15.2.2
STRATEGIE
&
PERFORMANCE
CHECK
.
218
15.2.2.1
VALUE
DRIVERS
UEBERDENKEN
UND
STRATEGIE
DARAUF
AUSRICHTEN
218
15.2.2.2
KERNPROZESSE
MIT
STRATEGIE
KALIBRIEREN
.
220
15.2.2.3
POSITIONIERUNG
.220
15.2.2.4
KONTINUIERLICHER
VERBESSERUNGSPROZESS
.222
15.2.2.5
PORTFOLIOSTRATEGIE
UEBERDENKEN
UND
FUNDING
FUER
DIE
TRANSFORMATION
DEFINIEREN
.
222
15.2.3
BUSINESS
MODEL
TRANSFORMATION
.
223
15.2.3.1
PROZESS
ORGANISATION
UMSETZEN
.
223
15.2.3.2
FESTLEGUNG
DER
GRUNDSAETZE
ZUR
ORGANISATION
.
224
15.2.3.3
PROZESS
DIGITALISIERUNG
VORANTREIBEN
.224
15.2.4
AGILE
ORGANISATION
.
227
15.2.4.1
GOVERNANCE
UND
LEADERSHIP
DEFINIEREN
.
227
15.2.4.2
AGILE
ORGANISATION
EINFUEHREN
.
231
15.2.5
LEARNINGS
FUER
TRANSFORMATION-MANAGEMENT
.234
LITERATUR
.
237
16
AGILES
FINANZMANAGEMENT
WAEHREND
DER
CORONA-KRISE
IN
DER
HOTELBRANCHE
.239
DANIEL
J.
MUELLER
16.1
DAS
UNTERNEHMEN
.
239
16.2
VERAENDERUNGEN
AUSGELOEST
DURCH
DIE
PANDEMIE
.240
16.3
REAKTION
AUF
DIE
PANDEMIE
.
242
16.3.1
VERKUERZUNG
DES
PLANUNGSHORIZONTES
.242
16.3.2
AGILE
ANALYSE
DER
SITUATION
UND
TOOLS
ZUR
LOESUNG
.
242
16.3.2.1
ENTWICKLUNG
NEUER
WERKZEUGE
.
242
16.4
WEITERE
MASSNAHMEN
.
243
16.4.1
INVESTITIONEN
AUF
DAS
ABSOLUTE
MINIMUM
REDUZIEREN
.
243
16.4.2
VERAEUSSERUNG
VON
NICHT
FUER
DAS
KERNGESCHAEFT
WICHTIGEN
AKTIVEN
.244
16.5
SINNVOLLE
ALLOKATION
VON
MARKETINGKOSTEN
.
245
16.6
WARENEINKAUF
.
245
16.7
FAZIT/LEHREN
AUS
DER
KRISE
.
245
LITERATUR
.
247
17
CONTROLLING
-
EIN
UNVERZICHTBARER
WEGBEREITER
DER
TRANSFORMATION
.
249
KEVIN
WETTSTEIN
UND
RENATO
CADERAS
17.1
EINLEITUNG
.
249
17.1.1
DIE
MEDIENLANDSCHAFT
IM
UMBRUCH
.
249
17.1.2
TRANSFORMATIONSPROZESS
SRF2024
.
251
17.2
SPANNUNGSFELD
SPAREN/TRANSFORMATION
.
253
17.3
REDUKTION
PLANUNGSSICHERHEIT
.
254
17.4
DIE
GRENZEN
DES
BESTEHENDEN
FINANZIELLEN
STEUERUNGSSYSTEMS
.
257
17.4.1
VEKTORUNABHAENGIGE
FINANZIELLE
STEUERUNG
.
257
17.4.2
NEUES
BETRIEBSMODELL
MIT
NEUEN
SCHNITTSTELLEN
UND
ENTSCHEIDUNGSPROZESSEN
.
258
17.4.3
ANTIZIPIEREN
EINES
NEUEN
STEUERUNGSMODELLS
ZUR
STRATEGISCHEN
PLANUNG
.
259
17.5
VERAENDERUNG
DER
ROLLE
DES
CONTROLLINGS
(BEREICH)
.
259
17.6
LEARNINGS
.
260
17.6.1
SPANNUNGSFELD
ZWISCHEN
PROJEKT-UND
TAGESGESCHAEFT
.
260
17.6.2
ROLLEN
AUFBRECHEN
.260
17.6.3
CHANGE-PROGRAMM
.
261
LITERATUR
.
262
18
AGILE
FINANCE
IM
DIENSTLEISTUNGSBEREICH
-
ERFORDERN
SPEZIELLE
ZEITEN
SPEZIELLE
METHODEN
ODER
IST
ES
EIN
BACK
TO
THE
ROOTS
.
263
WERNER
WOHLWEND
18.1
SCHWIERIGE
ZEITEN
BRAUCHEN
SPEZIELLE
MASSNAHMEN
.
263
18.2
KLASSISCHE
METHODEN
KOMMEN
AN
IHRE
GRENZEN
.264
18.3
AGILE
MOEGLICHKEITEN
ALS
LOESUNGSANSATZ
.
266
18.4
DER
WEG
VON
KLASSISCHEN
METHODEN
ZU
AGILEN
ANSAETZEN
.
270
18.5
FAZIT
-
AGILE
ANSAETZE
AUCH
IN
NORMALZEITEN
.272
LITERATUR
.272 |
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