Holdings: Strategisches Management

Strategisches Management: Strategien entwickeln und umsetzen in einer digital-vernetzten Welt

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Bibliographic Details
Main Authors:	Lombriser, Roman 1962- (Author), Abplanalp, Peter A. (Author)
Format:	Book
Language:	German
Published:	Zürich Versus [2024]
Edition:	8., vollständig überarbeitete Auflage
Subjects:	Strategisches Management Marktstrategien Management Business Nachschlagewerk Marktbearbeitung Unternehmensstrategien Unternehmensführung Handbuch Betriebswirtschaft Fachbuch Unternehmenserfolg SWOT-Analyse Karriere Lehrbuch Digitalisierung Wettbewerbsfähigkeit Purpose Geschäftsmodell Business Model Business-Ökosysteme Business Ecosystem Strategische Analyse strategische Erfolgsfaktoren Wertkette Wertschöpfungskette Customer Journey Analysis Circular Economy Shared Value Big Data / Advanced Analytics Geschäftsmodell-Innovationen Plattform-Ökosysteme künstliche Intelligenz
Online Access:	Inhaltsverzeichnis
Physical Description:	619 Seiten Illustrationen, Diagramme 24 cm x 17 cm, 1150 g
ISBN:	9783039093199 3039093193

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adam_text	KAPITEL 1 KONZEPT DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS - PRAXISBEISPIEI FELBER SCHUHE AG: DER PREIS STRATEGISCHER UNTAETIGKEIT 17 YY PRAXISBEISPIEL EUROPA-PARK: MIT PROAKTIVEM STRATEGISCHEM MANAGEMENT ZUM ERFOLG 19 1.1 UMWELTDYNAMIK ERFORDERT NEUEN MANAGEMENTANSATZ . 20 1.2 WAS IST STRATEGISCHES MANAGEMENT? . 26 1.2.1 STRATEGIE . 27 YY PRAXISBEISPIEL GEOX: ERFOLG DANK EINZIGARTIGKEIT 32 YY PRAXISBEISPIEL 3M: EINSEITIGE AUSRICHTUNG AUF OPERATIVE EFFIZIENZ 34 1.2.2 STRATEGISCHE PLANUNG . 35 1.2.3 STRATEGISCHES MANAGEMENT . 37 1.2.4 STRATEGISCHES MANAGEMENT ALS DYNAMISCH-FLEXIBLES KONZEPT 44 1.3 WER BRAUCHT STRATEGISCHES MANAGEMENT? . 50 1.4 MODELL DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS . 50 1.4.1 KOMPONENTEN DES MODELLS . 52 1.4.2 STRATEGISCHES MANAGEMENT ALS LERNPROZESS . 54 1.5 WER IST FUER DAS STRATEGISCHE MANAGEMENT VERANTWORTLICH? . 55 1.5.1 ROLLE DER FUEHRUNGSKRAEFTE UND DER MITARBEITENDEN . 55 1.5.2 ROLLE DER PLANUNGSABTEILUNG UND DER PLANER . 56 1.5.3 ROLLE DES AUFSICHTSRATES/VERWALTUNGSRATES . 57 1.6 STRATEGISCHES MANAGEMENT ALS FUEHRUNGSPROZESS . 58 1.6.1 INSTITUTIONALISIERUNG DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTPROZESSES . 60 1.6.2 KOORDINATION DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTPROZESSES . 61 1.6.3 STRATEGIEWORKSHOPS . 63 1.6.4 STRATEGISCHES MANAGEMENT ALS GELENKTE EVOLUTION . 63 - PRAXISBEISPIEL KUONIS VISA-GESCHAEFT: VON DER UNGEPLANTEN PROBLEMLOESUNG ZUM NEUEN KERNGESCHAEFT 67 YY PRAXISBEISPIEL STRATEGIEPROZESS BEI AMAZON 69 1.7 STRATEGISCHES MANAGEMENT UND DIGITALISIERUNG . 69 YY PRAXISBEISPIEL NEW YORK TIMES (NYT) UND ENCYCLOPEDIA BRITANNICA ( EB): AUFBAU NEUER ERFOLGSPOTENZIALE DANK DIGITALER TRANSFORMATION 73 YY PRAXISBEISPIEL STRATEGIEENTWICKLUNG MIT CROWDSOURCING: WIKIMEDIA, HLC, RITE-SOLUTIONS 79 1.8 STRATEGISCHES MANAGEMENT IN THEORIE UND PRAXIS . 82 1.8.1 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNGEN ZUM STRATEGISCHEN MANAGEMENT 83 1.8.2 ANWENDUNGSSCHWIERIGKEITEN UND LOESUNGSANSAETZE . 84 1.8.3 MARKTBASIERT VERSUS RESSOURCENBASIERT . 84 1.8.4 MOEGLICHKEITEN UND GRENZEN DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS 85 KAPITEL 2 ANALYSE DER STRATEGISCHEN AUSGANGSLAGE UND STRATEGISCHE SEGMENTIERUNG 2.1 ANALYSE DER STRATEGISCHEN AUSGANGSLAGE . 90 2.1.1 BISHERIGE ENTWICKLUNG . 90 2.1.2 BISHERIGES AKTIVITAETSFELD . 91 2.2 STRATEGISCHE SEGMENTIERUNG . 92 2.2.1 SEGMENTIERUNG DER UMWELT IN STRATEGISCHE GESCHAEFTSFELDER . 92 - PRAXISBEISPIEL BOSE: MIT JOB-TO-BE-DONE-ANSATZ ZU EINEM NEUEN STRATEGISCHEN GESCHAEFTSFELD 96 2.2.2 SGE ALS ORGANISATORISCHE UMSETZUNG EINES SGF . 97 2.2.3 STRATEGISCHE SEGMENTIERUNG VERSUS MARKTSEGMENTIERUNG .102 - PRAXISBEISPIEL LUFTHANSA GROUP: SCHLAGKRAEFTIGE STRATEGIEN DANK STRATEGISCHER SEGMENTIERUNG 103 2.3 PROZESSUALE ASPEKTE . 104 KAPITEL 3 UMWELTANALYSE 3.1 UMWELTANALYSE ALS STAKEHOLDERANALYSE . 108 3.2 UMWELTANALYSE AUFUNTERNEHMENSEBENE . 109 3.3 UMWELTANALYSE AUF GESCHAEFTSEINHEITSEBENE . 109 3.3.1 ANALYSE DES GLOBALEN UMFELDS . 110 3.3.2 BRANCHENANALYSE . 113 - PRAXISBEISPIEL BRANCHENENTWICKLUNG IN DER MUSIKINDUSTRIE 135 3.3.3 KONKURRENTENANALYSE . 141 3.3.4 STRATEGISCHE NETZWERKANALYSE IN DIGITALEN PLATTFORM-OEKOSYSTEMEN . 147 YY PRAXISBEISPIEL STRATEGISCHE NETZWERKANALYSE IN KMU: VIER BEISPIELE 155 3.3.5 BESTIMMEN DER ERFOLGSFAKTOREN . 157 3.4 STRATEGISCHE FRUEHAUFKLAERUNG (COMPETITIVE INTELLIGENCE) . 160 3.4.1 ZEIT ALS ERFOLGSFAKTOR . 160 3.4.2 KOMPONENTEN EINES STRATEGISCHEN FRUEHWARNSYSTEMS . 161 3.4.3 INSTRUMENTE DER FRUEHAUFKLAERUNG . 163 - PRAXISBEISPIEL DIE SCHWEIZ UM 2030: VIER SZENARIEN FUER DIE RAUMENTWICKLUNG 167 3.4.4 STRATEGISCHE FRUEHAUFKLAERUNG: PROBLEME UND LOESUNGSANSAETZE 169 YY PRAXISBEISPIEL KODAK: ERFOLG FUEHRT ZU STRATEGISCHER KURZSICHTIGKEIT 170 KAPITEL 4 UNTERNEHMENSANALYSE 4.1 WETTBEWERBSVORTEILE ALS SCHLUESSEL ZUM ERFOLG . 176 4.2 STRATEGISCHE ERFOLGSPOSITIONEN SEP UND KERNKOMPETENZEN . 180 4.2.1 STRATEGISCHE ERFOLGSPOSITIONEN (SEP) . 180 4.2.2 KERNKOMPETENZEN . 181 4.2.3 RESSOURCEN, FAEHIGKEITEN UND KERNKOMPETENZEN IM UEBERBLICK . 183 YY PRAXISBEISPIEL TOYOTA: AUFBAU UND GEFAEHRDUNG NACHHALTIGER WETTBEWERBSVORTEILE 185 4.2.4 DATEN UND KUENSTLICHE INTELLIGENZ ALS QUELLEN VON WETTBEWERBSVORTEILEN . 187 4.3 RESSOURCEN ODER FAEHIGKEITSANALYSE . 192 4.4 WERTKETTENANALYSE . 194 4.4.1 WERTAKTIVITAETEN INNERHALB DER WERTKETTE . 195 4.4.2 DEFINITION DER WERTKETTE EINES UNTERNEHMENS . 196 4.4.3 ANALYSE DER WERTKETTE . 198 YY PRAXISBEISPIEL DACIA LOGAN: KOSTENVORTEILE DANK NEUAUSRICHTUNG DER WERTKETTE 199 4.4.4 DIGITALISIERUNG DER WERTKETTE . 206 4.4.5 ANWENDUNG DER WERTKETTE IN DER PRAXIS . 210 4.4.6 CUSTOMER JOURNEY ANALYSIS . 211 4.5 KULTURANALYSE . 214 4.6 WEITERE BEREICHE DER UNTERNEHMENSANALYSE . 216 4.6.1 POSITION GEGENUEBER DEN WETTBEWERBSKRAEFTEN . 216 4.6.2 ANALYSE DER KUNDENSTRUKTUR . 217 4.6.3 ANALYSE DER OEKOLOGISCHEN AUSWIRKUNGEN . 218 4.7 UNTERNEHMENSANALYSE AUF KONZERNEBENE . 220 4.7.1 KERNKOMPETENZEN AUF KONZERNEBENE . 220 YY PRAXISBEISPIEL SAMSUNG ELECTRONICS: KERNKOMPETENZ IM DESIGN 221 4.7.2 SYNERGIENANALYSE . 225 4.8 BENCHMARKING . 226 4.8.1 STRATEGISCHES BENCHMARKING-VORGEHEN . 227 4.8.2 ERFOLGSFAKTOREN DES BENCHMARKING . 229 4.8.3 ROLLE DES BENCHMARKING IM STRATEGISCHEN MANAGEMENT . 230 KAPITEL 5 STRATEGISCHE ANALYSE 5.1 STRATEGISCHE GESETZMAESSIGKEITEN . 234 5.1.1 KONZEPT DER ERFAHRUNGSKURVE . 234 5.1.2 ECONOMIES OF SCALE . 237 5.1.3 LEBENSZYKLUS-KONZEPT . 238 5.1.4 TECHNOLOGIELEBENSZYKLUS (S-KURVE) . 241 5.1.5 DISRUPTIVE INNOVATIONEN . 244 - PRAXISBEISPIEL HEWLETT-PACKARD (HP): ERFOLGREICHE KANNIBALISIERUNG DES EIGENEN LASERDRUCKERS 246 5.1.6 DIGITALE DISRUPTION . 247 5.2 STRATEGISCHE ANALYSE AUF GESCHAEFTSEINHEITSEBENE . 248 5.2.1 CHANCEN-GEFAHREN-ANALYSE . 248 5.2.2 INFORMATIONSANALYSE AUF SGE-EBENE: ZUSAMMENFASSUNG . 249 5.2.3 EINFACHE SWOT-ANALYSE . 250 5.2.4 ERWEITERTE SWOT-ANALYSE: BRUECKE ZUR STRATEGIEENTWICKLUNG 252 5.3 STRATEGISCHE ANALYSE AUF UNTERNEHMENSEBENE: PORTFOLIO-ANALYSE . 254 5.3.1 MARKTANTEILS-MARKTWACHSTUMS-PORTFOLIO . 255 YY PRAXISBEISPIEL INTERNATIONALER GETRAENKEKONZERN: SGE-PORTFOLIO 256 5.3.2 MARKTATTRAKTIVITAETS-WETTBEWERBSSTAERKEN-MATRIX . 260 5.3.3 VERSCHIEDENE EBENEN DER PORTFOLIO-ANALYSE . 269 5.3.4 ANWENDUNG DER PORTFOLIO-ANALYSE IN DER PRAXIS . 270 5.4 DIGITALISIERUNG: STRATEGISCHE FRAGEN . 272 KAPITEL 6 VISION UND LEITBILD 6.1 DIE VISION: LEITPLANKE FUER STRATEGISCHE AKTIVITAETEN . 276 6.1.1 WAS IST EINE VISION? . 276 6.1.2 WARUM BRAUCHT EIN UNTERNEHMEN EINE VISION? . 277 6.1.3 KOMPONENTEN EINER UNTERNEHMENSVISION . 278 - PRAXISBEISPIEL KOMATSU: EINE UEBERZEUGENDE STRATEGISCHE INTENTION SETZT UNGEAHNTE RESSOURCEN FREI 279 6.1.4 GANZHEITLICH UND LANGFRISTIG: HAUPTEIGENSCHAFTEN DER UNTERNEHMENSVISION . 280 YY PRAXISBEISPIEL BUEHLER: PROFIT MIT PURPOSE 282 6.1.5 ENTWICKLUNG UND FORMULIERUNG EINER VISION . 287 6.1.6 VISIONEN: PROBLEMBEREICHE . 289 6.2 BREITE ABSTUETZUNG DER VISION IN EINEM UNTERNEHMENSLEITBILD . 290 - PRAXISBEISPIEL MIGROS: GANZHEITLICHES UNTERNEHMENSLEITBILD 291 6.2.1 LEITBILDWORKSHOP . 292 6.2.2 ZUSAMMENFASSUNG: ANFORDERUNGEN AN EIN LEITBILD . 297 6.3 UMSETZUNG DES LEITBILDES . 298 6.3.1 KOMMUNIKATION DER VISION UND DES LEITBILDES . 299 6.3.2 SOFORTMASSNAHMEN UND AKTIONSPROGRAMME . 300 6.3.3 VISION/LEITBILD UND STRATEGIEENTWICKLUNG . 301 6.3.4 UEBERPRUEFUNG DER UMSETZUNG . 301 YY PRAXISBEISPIEL IBERDROLA: MIT PURPOSE UND STRATEGISCHER INTENTION ZU EINEM FUEHRENDEN ANBIETER IN NACHHALTIGER ENERGIE 302 KAPITEL 7 STRATEGIEENTWICKLUNG 7.1 STRATEGIEENTWICKLUNG AUF DER EBENE DER GESCHAEFTSEINHEITEN . 308 7.1.1 INHALTLICHE GESTALTUNG VON WETTBEWERBSSTRATEGIEN . 309 - PRAXISBEISPIEL PRIMARK UND SHEIN: ZWEI VERSCHIEDENE WEGE ZUR KOSTENFUEHRERSCHAFT 310 - PRAXISBEISPIEL EATALY: DIFFERENZIERUNG DANK EINZIGARTIGER CUSTOMER JOURNEY 315 YY PRAXISBEISPIEL FOKUSSTRATEGIEN: KONZENTRATION AUF PRODUKTE, KUNDENGRUPPEN UND/ODER REGIONEN 321 YY PRAXISBEISPIEL CARPIGIANI: ERFOLGREICHE WACHSTUMSSTRATEGIE DANK KLAREM DIFFERENZIERUNGSFOKUS 323 - PRAXISBEISPIEL MIGROS: ERFOLGREICH ALS FAST FOLLOWER 325 7.1.2 DUALSTRATEGIEN (KOMBINIERTE WETTBEWERBSSTRATEGIEN) . 326 YY PRAXISBEISPIEL DAS STRATEGIEPARADOXON BEI APPLE: ERFOLGREICHE DIFFERENZIERUNG UEBER INNOVATION - ABER NICHT OHNE RISIKO 330 7.1.3 FAZIT: KOMPONENTEN EINER NACHHALTIGEN STRATEGIE . 335 - PRAXISBEISPIEL ZARA: AKTUELLE MODE ZU ERSCHWINGLICHEN PREISEN 339 7.1.4 VORGEHEN BEI DER STRATEGIEENTWICKLUNG . 341 7.1.5 PROZESSUALE ASPEKTE . 345 7.1.6 DOKUMENTATION DER SGE-STRATEGIE . 346 7.2 STRATEGIEENTWICKLUNG AUF UNTERNEHMENSEBENE . 346 7.2.1 BESTIMMUNG DER ZUKUENFTIGEN UNTERNEHMENSSTRATEGIE . 347 7.2.2 ENTWICKLUNG DES KERNGESCHAEFTS . 349 - PRAXISBEISPIEL GILLETTE: VERNACHLAESSIGUNG DES KERNGESCHAEFTS UND ERFOLGREICHE RUECKBESINNUNG 353 7.2.3 INTERNATIONALE STRATEGIEN . 353 YY PRAXISBEISPIEL COOP: ERSCHWERTE AUSLANDEXPANSION 360 7.2.4 VERTIKALE INTEGRATION . 362 - PRAXISBEISPIEL JURA ELEKTROAPPARATE AG: VOM GEMISCHTWARENLADEN ZUM FOKUSSIERTEN GLOBAL PLAYER 366 7.2.5 DIVERSIFIKATION . 367 - PRAXISBEISPIEL VICTORINOX: KRISENBEWAELTIGUNG DANK VERWANDTER DIVERSIFIKATION 370 - PRAXISBEISPIEL BENETTON: VOM MODEUNTERNEHMEN ZUM KONGLOMERAT - MIT DURCHZOGENEM ERFOLG 374 7.3 STRATEGIEENTWICKLUNG FUER DIGITALE PLATTFORMGESCHAEFTE . 377 - PRAXISBEISPIEL ALIBABAS PLATTFORM-STRATEGIE UND DIE ROLLEN SEINER PARTNER IM OEKOSYSTEM 385 7.4 SPEZIALTHEMEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG . 389 7.4.1 SYNERGIEN: MOEGLICHKEITEN UND GRENZEN . 389 - PRAXISBEISPIEL FREITAG: DIVERSIFIKATION UND SYNERGIEN? 392 7.4.2 UNTERNEHMENSKOALITIONEN UND -KONZENTRATIONEN . 393 - PRAXISBEISPIEL SWISS: POSITIVE SYNERGIEEFFEKTE NACH UEBERNAHME DURCH LUFTHANSA 398 7.4.3 GESCHAEFTSMODELL-INNOVATIONEN . 399 KAPITEL 8 STRATEGIEUMSETZUNG 8.1 STRATEGIEUMSETZUNG IM UEBERBLICK . 410 8.1.1 STRATEGISCHE INITIATIVEN . 411 8.1.2 OPERATIVE MASSNAHMEN . 411 8.1.3 MODELL DER STRATEGIEUMSETZUNG . 412 8.2 INSTRUMENTE DER STRATEGIEUMSETZUNG . 413 8.2.1 ZIELSETZUNGSSYSTEM . 413 8.2.2 BALANCED SCORECARD . 414 8.2.3 AKTIONSPROGRAMME . 421 8.2.4 OPERATIVE PLANUNG . 422 8.2.5 BUDGETS . 422 8.2.6 KOMMUNIKATION . 425 8.3 STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER ORGANISATION . 425 8.3.1 STRUKTUR . 426 YY PRAXISBEISPIEL ABB: AUF DER SUCHE NACH DER RICHTIGEN STRUKTUR 431 8.3.2 MANAGEMENTINSTRUMENTE UND MANAGEMENTSYSTEME . 436 8.3.3 KULTUR . 440 YY PRAXISBEISPIEL HILTI: AKTIVE KULTURGESTALTUNG ZUR FOERDERUNG DER STRATEGIEUMSETZUNG 442 8.3.4 FUEHRUNG (LEADERSHIP) . 443 8.3.5 MITARBEITENDE UND FAEHIGKEITEN . 445 8.3.6 MODERNE FORMEN DER ORGANISCH-EVOLUTIONAEREN ORGANISATION 447 YY PRAXISBEISPIEL MICHELIN: MIT MEHR SELBSTBESTIMMUNG ZUM STRATEGISCHEN ERFOLG 452 8.4 CHANGE MANAGEMENT . 454 8.4.1 WAS IST CHANGE MANAGEMENT? . 454 8.4.2 STRATEGIEN DER VERAENDERUNG . 456 8.4.3 GESTALTUNGSMOEGLICHKEITEN FUER EIN ERFOLGREICHES CHANGE MANAGEMENT . 457 - PRAXISBEISPIEL ABB: BEWUSSTSEIN FUER DIE DRINGLICHKEIT DES WANDELS DANK OFFENER KOMMUNIKATION 460 8.4.4 TYPISCHE HERAUSFORDERUNGEN BEIM CHANGE MANAGEMENT . 466 8.4.5 ERFOLGREICHER UMGANG MIT WIDERSTAENDEN . 468 8.4.6 DIGITALE TRANSFORMATION . 472 KAPITEL 9 STRATEGIEKONTROLLE 9.1 OPERATIVE UND STRATEGISCHE KONTROLLE . 476 9.2 MODELL DER STRATEGISCHEN KONTROLLE . 477 9.2.1 PRAEMISSENKONTROLLE . 477 9.2.2 WIRKSAMKEITSKONTROLLE . 478 9.2.3 DURCHFUEHRUNGSKONTROLLE (UMSETZUNGSKONTROLLE) . 479 - PRAXISBEISPIEL STORE 24: GOOD EXECUTION - WRONG STRATEGY 480 9.2.4 FRUEHERKENNUNGSINDIKATOREN FESTLEGEN . 481 9.2.5 STRATEGIEKONTROLLE ZUR FOERDERUNG VON FLEXIBILITAET UND LERNEN . 483 ANHANG: FALLSTUDIEN FALLSTUDIE 1: EXLIBRIS . 488 FALLSTUDIE 2: LOGITECH IM JAHR 2023 . 493 FALLSTUDIE 3: ON HOLDING AG . 510 FALLSTUDIE 4: SONOVA . 520 FALLSTUDIE 5: SWATCH GROUP . 530 FALLSTUDIE 6: BOOKING.COM . 543 FALLSTUDIE 7: LEGO IM JAHR 2023 . 552 FALLSTUDIE 8: PATAGONIA . 564 FALLSTUDIE 9: TESLA . 573 LITERATURVERZEICHNIS . 587 STICHWORTVERZEICHNIS . 603 AUTOREN UND KUENSTLERIN . 621
adam_txt	KAPITEL 1 KONZEPT DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS - PRAXISBEISPIEI FELBER SCHUHE AG: DER PREIS STRATEGISCHER UNTAETIGKEIT 17 YY PRAXISBEISPIEL EUROPA-PARK: MIT PROAKTIVEM STRATEGISCHEM MANAGEMENT ZUM ERFOLG 19 1.1 UMWELTDYNAMIK ERFORDERT NEUEN MANAGEMENTANSATZ . 20 1.2 WAS IST STRATEGISCHES MANAGEMENT? . 26 1.2.1 STRATEGIE . 27 YY PRAXISBEISPIEL GEOX: ERFOLG DANK EINZIGARTIGKEIT 32 YY PRAXISBEISPIEL 3M: EINSEITIGE AUSRICHTUNG AUF OPERATIVE EFFIZIENZ 34 1.2.2 STRATEGISCHE PLANUNG . 35 1.2.3 STRATEGISCHES MANAGEMENT . 37 1.2.4 STRATEGISCHES MANAGEMENT ALS DYNAMISCH-FLEXIBLES KONZEPT 44 1.3 WER BRAUCHT STRATEGISCHES MANAGEMENT? . 50 1.4 MODELL DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS . 50 1.4.1 KOMPONENTEN DES MODELLS . 52 1.4.2 STRATEGISCHES MANAGEMENT ALS LERNPROZESS . 54 1.5 WER IST FUER DAS STRATEGISCHE MANAGEMENT VERANTWORTLICH? . 55 1.5.1 ROLLE DER FUEHRUNGSKRAEFTE UND DER MITARBEITENDEN . 55 1.5.2 ROLLE DER PLANUNGSABTEILUNG UND DER PLANER . 56 1.5.3 ROLLE DES AUFSICHTSRATES/VERWALTUNGSRATES . 57 1.6 STRATEGISCHES MANAGEMENT ALS FUEHRUNGSPROZESS . 58 1.6.1 INSTITUTIONALISIERUNG DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTPROZESSES . 60 1.6.2 KOORDINATION DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTPROZESSES . 61 1.6.3 STRATEGIEWORKSHOPS . 63 1.6.4 STRATEGISCHES MANAGEMENT ALS GELENKTE EVOLUTION . 63 - PRAXISBEISPIEL KUONIS VISA-GESCHAEFT: VON DER UNGEPLANTEN PROBLEMLOESUNG ZUM NEUEN KERNGESCHAEFT 67 YY PRAXISBEISPIEL STRATEGIEPROZESS BEI AMAZON 69 1.7 STRATEGISCHES MANAGEMENT UND DIGITALISIERUNG . 69 YY PRAXISBEISPIEL NEW YORK TIMES (NYT) UND ENCYCLOPEDIA BRITANNICA ( EB): AUFBAU NEUER ERFOLGSPOTENZIALE DANK DIGITALER TRANSFORMATION 73 YY PRAXISBEISPIEL STRATEGIEENTWICKLUNG MIT CROWDSOURCING: WIKIMEDIA, HLC, RITE-SOLUTIONS 79 1.8 STRATEGISCHES MANAGEMENT IN THEORIE UND PRAXIS . 82 1.8.1 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNGEN ZUM STRATEGISCHEN MANAGEMENT 83 1.8.2 ANWENDUNGSSCHWIERIGKEITEN UND LOESUNGSANSAETZE . 84 1.8.3 MARKTBASIERT VERSUS RESSOURCENBASIERT . 84 1.8.4 MOEGLICHKEITEN UND GRENZEN DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS 85 KAPITEL 2 ANALYSE DER STRATEGISCHEN AUSGANGSLAGE UND STRATEGISCHE SEGMENTIERUNG 2.1 ANALYSE DER STRATEGISCHEN AUSGANGSLAGE . 90 2.1.1 BISHERIGE ENTWICKLUNG . 90 2.1.2 BISHERIGES AKTIVITAETSFELD . 91 2.2 STRATEGISCHE SEGMENTIERUNG . 92 2.2.1 SEGMENTIERUNG DER UMWELT IN STRATEGISCHE GESCHAEFTSFELDER . 92 - PRAXISBEISPIEL BOSE: MIT JOB-TO-BE-DONE-ANSATZ ZU EINEM NEUEN STRATEGISCHEN GESCHAEFTSFELD 96 2.2.2 SGE ALS ORGANISATORISCHE UMSETZUNG EINES SGF . 97 2.2.3 STRATEGISCHE SEGMENTIERUNG VERSUS MARKTSEGMENTIERUNG .102 - PRAXISBEISPIEL LUFTHANSA GROUP: SCHLAGKRAEFTIGE STRATEGIEN DANK STRATEGISCHER SEGMENTIERUNG 103 2.3 PROZESSUALE ASPEKTE . 104 KAPITEL 3 UMWELTANALYSE 3.1 UMWELTANALYSE ALS STAKEHOLDERANALYSE . 108 3.2 UMWELTANALYSE AUFUNTERNEHMENSEBENE . 109 3.3 UMWELTANALYSE AUF GESCHAEFTSEINHEITSEBENE . 109 3.3.1 ANALYSE DES GLOBALEN UMFELDS . 110 3.3.2 BRANCHENANALYSE . 113 - PRAXISBEISPIEL BRANCHENENTWICKLUNG IN DER MUSIKINDUSTRIE 135 3.3.3 KONKURRENTENANALYSE . 141 3.3.4 STRATEGISCHE NETZWERKANALYSE IN DIGITALEN PLATTFORM-OEKOSYSTEMEN . 147 YY PRAXISBEISPIEL STRATEGISCHE NETZWERKANALYSE IN KMU: VIER BEISPIELE 155 3.3.5 BESTIMMEN DER ERFOLGSFAKTOREN . 157 3.4 STRATEGISCHE FRUEHAUFKLAERUNG (COMPETITIVE INTELLIGENCE) . 160 3.4.1 ZEIT ALS ERFOLGSFAKTOR . 160 3.4.2 KOMPONENTEN EINES STRATEGISCHEN FRUEHWARNSYSTEMS . 161 3.4.3 INSTRUMENTE DER FRUEHAUFKLAERUNG . 163 - PRAXISBEISPIEL DIE SCHWEIZ UM 2030: VIER SZENARIEN FUER DIE RAUMENTWICKLUNG 167 3.4.4 STRATEGISCHE FRUEHAUFKLAERUNG: PROBLEME UND LOESUNGSANSAETZE 169 YY PRAXISBEISPIEL KODAK: ERFOLG FUEHRT ZU STRATEGISCHER KURZSICHTIGKEIT 170 KAPITEL 4 UNTERNEHMENSANALYSE 4.1 WETTBEWERBSVORTEILE ALS SCHLUESSEL ZUM ERFOLG . 176 4.2 STRATEGISCHE ERFOLGSPOSITIONEN SEP UND KERNKOMPETENZEN . 180 4.2.1 STRATEGISCHE ERFOLGSPOSITIONEN (SEP) . 180 4.2.2 KERNKOMPETENZEN . 181 4.2.3 RESSOURCEN, FAEHIGKEITEN UND KERNKOMPETENZEN IM UEBERBLICK . 183 YY PRAXISBEISPIEL TOYOTA: AUFBAU UND GEFAEHRDUNG NACHHALTIGER WETTBEWERBSVORTEILE 185 4.2.4 DATEN UND KUENSTLICHE INTELLIGENZ ALS QUELLEN VON WETTBEWERBSVORTEILEN . 187 4.3 RESSOURCEN ODER FAEHIGKEITSANALYSE . 192 4.4 WERTKETTENANALYSE . 194 4.4.1 WERTAKTIVITAETEN INNERHALB DER WERTKETTE . 195 4.4.2 DEFINITION DER WERTKETTE EINES UNTERNEHMENS . 196 4.4.3 ANALYSE DER WERTKETTE . 198 YY PRAXISBEISPIEL DACIA LOGAN: KOSTENVORTEILE DANK NEUAUSRICHTUNG DER WERTKETTE 199 4.4.4 DIGITALISIERUNG DER WERTKETTE . 206 4.4.5 ANWENDUNG DER WERTKETTE IN DER PRAXIS . 210 4.4.6 CUSTOMER JOURNEY ANALYSIS . 211 4.5 KULTURANALYSE . 214 4.6 WEITERE BEREICHE DER UNTERNEHMENSANALYSE . 216 4.6.1 POSITION GEGENUEBER DEN WETTBEWERBSKRAEFTEN . 216 4.6.2 ANALYSE DER KUNDENSTRUKTUR . 217 4.6.3 ANALYSE DER OEKOLOGISCHEN AUSWIRKUNGEN . 218 4.7 UNTERNEHMENSANALYSE AUF KONZERNEBENE . 220 4.7.1 KERNKOMPETENZEN AUF KONZERNEBENE . 220 YY PRAXISBEISPIEL SAMSUNG ELECTRONICS: KERNKOMPETENZ IM DESIGN 221 4.7.2 SYNERGIENANALYSE . 225 4.8 BENCHMARKING . 226 4.8.1 STRATEGISCHES BENCHMARKING-VORGEHEN . 227 4.8.2 ERFOLGSFAKTOREN DES BENCHMARKING . 229 4.8.3 ROLLE DES BENCHMARKING IM STRATEGISCHEN MANAGEMENT . 230 KAPITEL 5 STRATEGISCHE ANALYSE 5.1 STRATEGISCHE GESETZMAESSIGKEITEN . 234 5.1.1 KONZEPT DER ERFAHRUNGSKURVE . 234 5.1.2 ECONOMIES OF SCALE . 237 5.1.3 LEBENSZYKLUS-KONZEPT . 238 5.1.4 TECHNOLOGIELEBENSZYKLUS (S-KURVE) . 241 5.1.5 DISRUPTIVE INNOVATIONEN . 244 - PRAXISBEISPIEL HEWLETT-PACKARD (HP): ERFOLGREICHE KANNIBALISIERUNG DES EIGENEN LASERDRUCKERS 246 5.1.6 DIGITALE DISRUPTION . 247 5.2 STRATEGISCHE ANALYSE AUF GESCHAEFTSEINHEITSEBENE . 248 5.2.1 CHANCEN-GEFAHREN-ANALYSE . 248 5.2.2 INFORMATIONSANALYSE AUF SGE-EBENE: ZUSAMMENFASSUNG . 249 5.2.3 EINFACHE SWOT-ANALYSE . 250 5.2.4 ERWEITERTE SWOT-ANALYSE: BRUECKE ZUR STRATEGIEENTWICKLUNG 252 5.3 STRATEGISCHE ANALYSE AUF UNTERNEHMENSEBENE: PORTFOLIO-ANALYSE . 254 5.3.1 MARKTANTEILS-MARKTWACHSTUMS-PORTFOLIO . 255 YY PRAXISBEISPIEL INTERNATIONALER GETRAENKEKONZERN: SGE-PORTFOLIO 256 5.3.2 MARKTATTRAKTIVITAETS-WETTBEWERBSSTAERKEN-MATRIX . 260 5.3.3 VERSCHIEDENE EBENEN DER PORTFOLIO-ANALYSE . 269 5.3.4 ANWENDUNG DER PORTFOLIO-ANALYSE IN DER PRAXIS . 270 5.4 DIGITALISIERUNG: STRATEGISCHE FRAGEN . 272 KAPITEL 6 VISION UND LEITBILD 6.1 DIE VISION: LEITPLANKE FUER STRATEGISCHE AKTIVITAETEN . 276 6.1.1 WAS IST EINE VISION? . 276 6.1.2 WARUM BRAUCHT EIN UNTERNEHMEN EINE VISION? . 277 6.1.3 KOMPONENTEN EINER UNTERNEHMENSVISION . 278 - PRAXISBEISPIEL KOMATSU: EINE UEBERZEUGENDE STRATEGISCHE INTENTION SETZT UNGEAHNTE RESSOURCEN FREI 279 6.1.4 GANZHEITLICH UND LANGFRISTIG: HAUPTEIGENSCHAFTEN DER UNTERNEHMENSVISION . 280 YY PRAXISBEISPIEL BUEHLER: PROFIT MIT PURPOSE 282 6.1.5 ENTWICKLUNG UND FORMULIERUNG EINER VISION . 287 6.1.6 VISIONEN: PROBLEMBEREICHE . 289 6.2 BREITE ABSTUETZUNG DER VISION IN EINEM UNTERNEHMENSLEITBILD . 290 - PRAXISBEISPIEL MIGROS: GANZHEITLICHES UNTERNEHMENSLEITBILD 291 6.2.1 LEITBILDWORKSHOP . 292 6.2.2 ZUSAMMENFASSUNG: ANFORDERUNGEN AN EIN LEITBILD . 297 6.3 UMSETZUNG DES LEITBILDES . 298 6.3.1 KOMMUNIKATION DER VISION UND DES LEITBILDES . 299 6.3.2 SOFORTMASSNAHMEN UND AKTIONSPROGRAMME . 300 6.3.3 VISION/LEITBILD UND STRATEGIEENTWICKLUNG . 301 6.3.4 UEBERPRUEFUNG DER UMSETZUNG . 301 YY PRAXISBEISPIEL IBERDROLA: MIT PURPOSE UND STRATEGISCHER INTENTION ZU EINEM FUEHRENDEN ANBIETER IN NACHHALTIGER ENERGIE 302 KAPITEL 7 STRATEGIEENTWICKLUNG 7.1 STRATEGIEENTWICKLUNG AUF DER EBENE DER GESCHAEFTSEINHEITEN . 308 7.1.1 INHALTLICHE GESTALTUNG VON WETTBEWERBSSTRATEGIEN . 309 - PRAXISBEISPIEL PRIMARK UND SHEIN: ZWEI VERSCHIEDENE WEGE ZUR KOSTENFUEHRERSCHAFT 310 - PRAXISBEISPIEL EATALY: DIFFERENZIERUNG DANK EINZIGARTIGER CUSTOMER JOURNEY 315 YY PRAXISBEISPIEL FOKUSSTRATEGIEN: KONZENTRATION AUF PRODUKTE, KUNDENGRUPPEN UND/ODER REGIONEN 321 YY PRAXISBEISPIEL CARPIGIANI: ERFOLGREICHE WACHSTUMSSTRATEGIE DANK KLAREM DIFFERENZIERUNGSFOKUS 323 - PRAXISBEISPIEL MIGROS: ERFOLGREICH ALS FAST FOLLOWER 325 7.1.2 DUALSTRATEGIEN (KOMBINIERTE WETTBEWERBSSTRATEGIEN) . 326 YY PRAXISBEISPIEL DAS STRATEGIEPARADOXON BEI APPLE: ERFOLGREICHE DIFFERENZIERUNG UEBER INNOVATION - ABER NICHT OHNE RISIKO 330 7.1.3 FAZIT: KOMPONENTEN EINER NACHHALTIGEN STRATEGIE . 335 - PRAXISBEISPIEL ZARA: AKTUELLE MODE ZU ERSCHWINGLICHEN PREISEN 339 7.1.4 VORGEHEN BEI DER STRATEGIEENTWICKLUNG . 341 7.1.5 PROZESSUALE ASPEKTE . 345 7.1.6 DOKUMENTATION DER SGE-STRATEGIE . 346 7.2 STRATEGIEENTWICKLUNG AUF UNTERNEHMENSEBENE . 346 7.2.1 BESTIMMUNG DER ZUKUENFTIGEN UNTERNEHMENSSTRATEGIE . 347 7.2.2 ENTWICKLUNG DES KERNGESCHAEFTS . 349 - PRAXISBEISPIEL GILLETTE: VERNACHLAESSIGUNG DES KERNGESCHAEFTS UND ERFOLGREICHE RUECKBESINNUNG 353 7.2.3 INTERNATIONALE STRATEGIEN . 353 YY PRAXISBEISPIEL COOP: ERSCHWERTE AUSLANDEXPANSION 360 7.2.4 VERTIKALE INTEGRATION . 362 - PRAXISBEISPIEL JURA ELEKTROAPPARATE AG: VOM GEMISCHTWARENLADEN ZUM FOKUSSIERTEN GLOBAL PLAYER 366 7.2.5 DIVERSIFIKATION . 367 - PRAXISBEISPIEL VICTORINOX: KRISENBEWAELTIGUNG DANK VERWANDTER DIVERSIFIKATION 370 - PRAXISBEISPIEL BENETTON: VOM MODEUNTERNEHMEN ZUM KONGLOMERAT - MIT DURCHZOGENEM ERFOLG 374 7.3 STRATEGIEENTWICKLUNG FUER DIGITALE PLATTFORMGESCHAEFTE . 377 - PRAXISBEISPIEL ALIBABAS PLATTFORM-STRATEGIE UND DIE ROLLEN SEINER PARTNER IM OEKOSYSTEM 385 7.4 SPEZIALTHEMEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG . 389 7.4.1 SYNERGIEN: MOEGLICHKEITEN UND GRENZEN . 389 - PRAXISBEISPIEL FREITAG: DIVERSIFIKATION UND SYNERGIEN? 392 7.4.2 UNTERNEHMENSKOALITIONEN UND -KONZENTRATIONEN . 393 - PRAXISBEISPIEL SWISS: POSITIVE SYNERGIEEFFEKTE NACH UEBERNAHME DURCH LUFTHANSA 398 7.4.3 GESCHAEFTSMODELL-INNOVATIONEN . 399 KAPITEL 8 STRATEGIEUMSETZUNG 8.1 STRATEGIEUMSETZUNG IM UEBERBLICK . 410 8.1.1 STRATEGISCHE INITIATIVEN . 411 8.1.2 OPERATIVE MASSNAHMEN . 411 8.1.3 MODELL DER STRATEGIEUMSETZUNG . 412 8.2 INSTRUMENTE DER STRATEGIEUMSETZUNG . 413 8.2.1 ZIELSETZUNGSSYSTEM . 413 8.2.2 BALANCED SCORECARD . 414 8.2.3 AKTIONSPROGRAMME . 421 8.2.4 OPERATIVE PLANUNG . 422 8.2.5 BUDGETS . 422 8.2.6 KOMMUNIKATION . 425 8.3 STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER ORGANISATION . 425 8.3.1 STRUKTUR . 426 YY PRAXISBEISPIEL ABB: AUF DER SUCHE NACH DER RICHTIGEN STRUKTUR 431 8.3.2 MANAGEMENTINSTRUMENTE UND MANAGEMENTSYSTEME . 436 8.3.3 KULTUR . 440 YY PRAXISBEISPIEL HILTI: AKTIVE KULTURGESTALTUNG ZUR FOERDERUNG DER STRATEGIEUMSETZUNG 442 8.3.4 FUEHRUNG (LEADERSHIP) . 443 8.3.5 MITARBEITENDE UND FAEHIGKEITEN . 445 8.3.6 MODERNE FORMEN DER ORGANISCH-EVOLUTIONAEREN ORGANISATION 447 YY PRAXISBEISPIEL MICHELIN: MIT MEHR SELBSTBESTIMMUNG ZUM STRATEGISCHEN ERFOLG 452 8.4 CHANGE MANAGEMENT . 454 8.4.1 WAS IST CHANGE MANAGEMENT? . 454 8.4.2 STRATEGIEN DER VERAENDERUNG . 456 8.4.3 GESTALTUNGSMOEGLICHKEITEN FUER EIN ERFOLGREICHES CHANGE MANAGEMENT . 457 - PRAXISBEISPIEL ABB: BEWUSSTSEIN FUER DIE DRINGLICHKEIT DES WANDELS DANK OFFENER KOMMUNIKATION 460 8.4.4 TYPISCHE HERAUSFORDERUNGEN BEIM CHANGE MANAGEMENT . 466 8.4.5 ERFOLGREICHER UMGANG MIT WIDERSTAENDEN . 468 8.4.6 DIGITALE TRANSFORMATION . 472 KAPITEL 9 STRATEGIEKONTROLLE 9.1 OPERATIVE UND STRATEGISCHE KONTROLLE . 476 9.2 MODELL DER STRATEGISCHEN KONTROLLE . 477 9.2.1 PRAEMISSENKONTROLLE . 477 9.2.2 WIRKSAMKEITSKONTROLLE . 478 9.2.3 DURCHFUEHRUNGSKONTROLLE (UMSETZUNGSKONTROLLE) . 479 - PRAXISBEISPIEL STORE 24: GOOD EXECUTION - WRONG STRATEGY 480 9.2.4 FRUEHERKENNUNGSINDIKATOREN FESTLEGEN . 481 9.2.5 STRATEGIEKONTROLLE ZUR FOERDERUNG VON FLEXIBILITAET UND LERNEN . 483 ANHANG: FALLSTUDIEN FALLSTUDIE 1: EXLIBRIS . 488 FALLSTUDIE 2: LOGITECH IM JAHR 2023 . 493 FALLSTUDIE 3: ON HOLDING AG . 510 FALLSTUDIE 4: SONOVA . 520 FALLSTUDIE 5: SWATCH GROUP . 530 FALLSTUDIE 6: BOOKING.COM . 543 FALLSTUDIE 7: LEGO IM JAHR 2023 . 552 FALLSTUDIE 8: PATAGONIA . 564 FALLSTUDIE 9: TESLA . 573 LITERATURVERZEICHNIS . 587 STICHWORTVERZEICHNIS . 603 AUTOREN UND KUENSTLERIN . 621
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