Strategisches Management: Strategien entwickeln und umsetzen in einer digital-vernetzten Welt
Gespeichert in:
Hauptverfasser: | , |
---|---|
Format: | Buch |
Sprache: | German |
Veröffentlicht: |
Zürich
Versus
[2024]
|
Ausgabe: | 8., vollständig überarbeitete Auflage |
Schlagworte: | |
Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
Beschreibung: | 619 Seiten Illustrationen, Diagramme 24 cm x 17 cm, 1150 g |
ISBN: | 9783039093199 3039093193 |
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KAPITEL
1
KONZEPT
DES
STRATEGISCHEN
MANAGEMENTS
-
PRAXISBEISPIEI
FELBER
SCHUHE
AG:
DER
PREIS
STRATEGISCHER
UNTAETIGKEIT
17
YY
PRAXISBEISPIEL
EUROPA-PARK:
MIT
PROAKTIVEM
STRATEGISCHEM
MANAGEMENT
ZUM
ERFOLG
19
1.1
UMWELTDYNAMIK
ERFORDERT
NEUEN
MANAGEMENTANSATZ
.
20
1.2
WAS
IST
STRATEGISCHES
MANAGEMENT?
.
26
1.2.1
STRATEGIE
.
27
YY
PRAXISBEISPIEL
GEOX:
ERFOLG
DANK
EINZIGARTIGKEIT
32
YY
PRAXISBEISPIEL
3M:
EINSEITIGE
AUSRICHTUNG
AUF
OPERATIVE
EFFIZIENZ
34
1.2.2
STRATEGISCHE
PLANUNG
.
35
1.2.3
STRATEGISCHES
MANAGEMENT
.
37
1.2.4
STRATEGISCHES
MANAGEMENT
ALS
DYNAMISCH-FLEXIBLES
KONZEPT
44
1.3
WER
BRAUCHT
STRATEGISCHES
MANAGEMENT?
.
50
1.4
MODELL
DES
STRATEGISCHEN
MANAGEMENTS
.
50
1.4.1
KOMPONENTEN
DES
MODELLS
.
52
1.4.2
STRATEGISCHES
MANAGEMENT
ALS
LERNPROZESS
.
54
1.5
WER
IST
FUER
DAS
STRATEGISCHE
MANAGEMENT
VERANTWORTLICH?
.
55
1.5.1
ROLLE
DER
FUEHRUNGSKRAEFTE
UND
DER
MITARBEITENDEN
.
55
1.5.2
ROLLE
DER
PLANUNGSABTEILUNG
UND
DER
PLANER
.
56
1.5.3
ROLLE
DES
AUFSICHTSRATES/VERWALTUNGSRATES
.
57
1.6
STRATEGISCHES
MANAGEMENT
ALS
FUEHRUNGSPROZESS
.
58
1.6.1
INSTITUTIONALISIERUNG
DES
STRATEGISCHEN
MANAGEMENTPROZESSES
.
60
1.6.2
KOORDINATION
DES
STRATEGISCHEN
MANAGEMENTPROZESSES
.
61
1.6.3
STRATEGIEWORKSHOPS
.
63
1.6.4
STRATEGISCHES
MANAGEMENT
ALS
GELENKTE
EVOLUTION
.
63
-
PRAXISBEISPIEL
KUONIS
VISA-GESCHAEFT:
VON
DER
UNGEPLANTEN
PROBLEMLOESUNG
ZUM
NEUEN
KERNGESCHAEFT
67
YY
PRAXISBEISPIEL
STRATEGIEPROZESS
BEI
AMAZON
69
1.7
STRATEGISCHES
MANAGEMENT
UND
DIGITALISIERUNG
.
69
YY
PRAXISBEISPIEL
NEW
YORK
TIMES
(NYT)
UND
ENCYCLOPEDIA
BRITANNICA
(
EB):
AUFBAU
NEUER
ERFOLGSPOTENZIALE
DANK
DIGITALER
TRANSFORMATION
73
YY
PRAXISBEISPIEL
STRATEGIEENTWICKLUNG
MIT
CROWDSOURCING:
WIKIMEDIA,
HLC,
RITE-SOLUTIONS
79
1.8
STRATEGISCHES
MANAGEMENT
IN
THEORIE
UND
PRAXIS
.
82
1.8.1
EMPIRISCHE
UNTERSUCHUNGEN
ZUM
STRATEGISCHEN
MANAGEMENT
83
1.8.2
ANWENDUNGSSCHWIERIGKEITEN
UND
LOESUNGSANSAETZE
.
84
1.8.3
MARKTBASIERT
VERSUS
RESSOURCENBASIERT
.
84
1.8.4
MOEGLICHKEITEN
UND
GRENZEN
DES
STRATEGISCHEN
MANAGEMENTS
85
KAPITEL
2
ANALYSE
DER
STRATEGISCHEN
AUSGANGSLAGE
UND
STRATEGISCHE
SEGMENTIERUNG
2.1
ANALYSE
DER
STRATEGISCHEN
AUSGANGSLAGE
.
90
2.1.1
BISHERIGE
ENTWICKLUNG
.
90
2.1.2
BISHERIGES
AKTIVITAETSFELD
.
91
2.2
STRATEGISCHE
SEGMENTIERUNG
.
92
2.2.1
SEGMENTIERUNG
DER
UMWELT
IN
STRATEGISCHE
GESCHAEFTSFELDER
.
92
-
PRAXISBEISPIEL
BOSE:
MIT
JOB-TO-BE-DONE-ANSATZ
ZU
EINEM
NEUEN
STRATEGISCHEN
GESCHAEFTSFELD
96
2.2.2
SGE
ALS
ORGANISATORISCHE
UMSETZUNG
EINES
SGF
.
97
2.2.3
STRATEGISCHE
SEGMENTIERUNG
VERSUS
MARKTSEGMENTIERUNG
.102
-
PRAXISBEISPIEL
LUFTHANSA
GROUP:
SCHLAGKRAEFTIGE
STRATEGIEN
DANK
STRATEGISCHER
SEGMENTIERUNG
103
2.3
PROZESSUALE
ASPEKTE
.
104
KAPITEL
3
UMWELTANALYSE
3.1
UMWELTANALYSE
ALS
STAKEHOLDERANALYSE
.
108
3.2
UMWELTANALYSE
AUFUNTERNEHMENSEBENE
.
109
3.3
UMWELTANALYSE
AUF
GESCHAEFTSEINHEITSEBENE
.
109
3.3.1
ANALYSE
DES
GLOBALEN
UMFELDS
.
110
3.3.2
BRANCHENANALYSE
.
113
-
PRAXISBEISPIEL
BRANCHENENTWICKLUNG
IN
DER
MUSIKINDUSTRIE
135
3.3.3
KONKURRENTENANALYSE
.
141
3.3.4
STRATEGISCHE
NETZWERKANALYSE
IN
DIGITALEN
PLATTFORM-OEKOSYSTEMEN
.
147
YY
PRAXISBEISPIEL
STRATEGISCHE
NETZWERKANALYSE
IN
KMU:
VIER
BEISPIELE
155
3.3.5
BESTIMMEN
DER
ERFOLGSFAKTOREN
.
157
3.4
STRATEGISCHE
FRUEHAUFKLAERUNG
(COMPETITIVE
INTELLIGENCE)
.
160
3.4.1
ZEIT
ALS
ERFOLGSFAKTOR
.
160
3.4.2
KOMPONENTEN
EINES
STRATEGISCHEN
FRUEHWARNSYSTEMS
.
161
3.4.3
INSTRUMENTE
DER
FRUEHAUFKLAERUNG
.
163
-
PRAXISBEISPIEL
DIE
SCHWEIZ
UM
2030:
VIER
SZENARIEN
FUER
DIE
RAUMENTWICKLUNG
167
3.4.4
STRATEGISCHE
FRUEHAUFKLAERUNG:
PROBLEME
UND
LOESUNGSANSAETZE
169
YY
PRAXISBEISPIEL
KODAK:
ERFOLG
FUEHRT
ZU
STRATEGISCHER
KURZSICHTIGKEIT
170
KAPITEL
4
UNTERNEHMENSANALYSE
4.1
WETTBEWERBSVORTEILE
ALS
SCHLUESSEL
ZUM
ERFOLG
.
176
4.2
STRATEGISCHE
ERFOLGSPOSITIONEN
SEP
UND
KERNKOMPETENZEN
.
180
4.2.1
STRATEGISCHE
ERFOLGSPOSITIONEN
(SEP)
.
180
4.2.2
KERNKOMPETENZEN
.
181
4.2.3
RESSOURCEN,
FAEHIGKEITEN
UND
KERNKOMPETENZEN
IM
UEBERBLICK
.
183
YY
PRAXISBEISPIEL
TOYOTA:
AUFBAU
UND
GEFAEHRDUNG
NACHHALTIGER
WETTBEWERBSVORTEILE
185
4.2.4
DATEN
UND
KUENSTLICHE
INTELLIGENZ
ALS
QUELLEN
VON
WETTBEWERBSVORTEILEN
.
187
4.3
RESSOURCEN
ODER
FAEHIGKEITSANALYSE
.
192
4.4
WERTKETTENANALYSE
.
194
4.4.1
WERTAKTIVITAETEN
INNERHALB
DER
WERTKETTE
.
195
4.4.2
DEFINITION
DER
WERTKETTE
EINES
UNTERNEHMENS
.
196
4.4.3
ANALYSE
DER
WERTKETTE
.
198
YY
PRAXISBEISPIEL
DACIA
LOGAN:
KOSTENVORTEILE
DANK
NEUAUSRICHTUNG
DER
WERTKETTE
199
4.4.4
DIGITALISIERUNG
DER
WERTKETTE
.
206
4.4.5
ANWENDUNG
DER
WERTKETTE
IN
DER
PRAXIS
.
210
4.4.6
CUSTOMER
JOURNEY
ANALYSIS
.
211
4.5
KULTURANALYSE
.
214
4.6
WEITERE
BEREICHE
DER
UNTERNEHMENSANALYSE
.
216
4.6.1
POSITION
GEGENUEBER
DEN
WETTBEWERBSKRAEFTEN
.
216
4.6.2
ANALYSE
DER
KUNDENSTRUKTUR
.
217
4.6.3
ANALYSE
DER
OEKOLOGISCHEN
AUSWIRKUNGEN
.
218
4.7
UNTERNEHMENSANALYSE
AUF
KONZERNEBENE
.
220
4.7.1
KERNKOMPETENZEN
AUF
KONZERNEBENE
.
220
YY
PRAXISBEISPIEL
SAMSUNG
ELECTRONICS:
KERNKOMPETENZ
IM
DESIGN
221
4.7.2
SYNERGIENANALYSE
.
225
4.8
BENCHMARKING
.
226
4.8.1
STRATEGISCHES
BENCHMARKING-VORGEHEN
.
227
4.8.2
ERFOLGSFAKTOREN
DES
BENCHMARKING
.
229
4.8.3
ROLLE
DES
BENCHMARKING
IM
STRATEGISCHEN
MANAGEMENT
.
230
KAPITEL
5
STRATEGISCHE
ANALYSE
5.1
STRATEGISCHE
GESETZMAESSIGKEITEN
.
234
5.1.1
KONZEPT
DER
ERFAHRUNGSKURVE
.
234
5.1.2
ECONOMIES
OF
SCALE
.
237
5.1.3
LEBENSZYKLUS-KONZEPT
.
238
5.1.4
TECHNOLOGIELEBENSZYKLUS
(S-KURVE)
.
241
5.1.5
DISRUPTIVE
INNOVATIONEN
.
244
-
PRAXISBEISPIEL
HEWLETT-PACKARD
(HP):
ERFOLGREICHE
KANNIBALISIERUNG
DES
EIGENEN
LASERDRUCKERS
246
5.1.6
DIGITALE
DISRUPTION
.
247
5.2
STRATEGISCHE
ANALYSE
AUF
GESCHAEFTSEINHEITSEBENE
.
248
5.2.1
CHANCEN-GEFAHREN-ANALYSE
.
248
5.2.2
INFORMATIONSANALYSE
AUF
SGE-EBENE:
ZUSAMMENFASSUNG
.
249
5.2.3
EINFACHE
SWOT-ANALYSE
.
250
5.2.4
ERWEITERTE
SWOT-ANALYSE:
BRUECKE
ZUR
STRATEGIEENTWICKLUNG
252
5.3
STRATEGISCHE
ANALYSE
AUF
UNTERNEHMENSEBENE:
PORTFOLIO-ANALYSE
.
254
5.3.1
MARKTANTEILS-MARKTWACHSTUMS-PORTFOLIO
.
255
YY
PRAXISBEISPIEL
INTERNATIONALER
GETRAENKEKONZERN:
SGE-PORTFOLIO
256
5.3.2
MARKTATTRAKTIVITAETS-WETTBEWERBSSTAERKEN-MATRIX
.
260
5.3.3
VERSCHIEDENE
EBENEN
DER
PORTFOLIO-ANALYSE
.
269
5.3.4
ANWENDUNG
DER
PORTFOLIO-ANALYSE
IN
DER
PRAXIS
.
270
5.4
DIGITALISIERUNG:
STRATEGISCHE
FRAGEN
.
272
KAPITEL
6
VISION
UND
LEITBILD
6.1
DIE
VISION:
LEITPLANKE
FUER
STRATEGISCHE
AKTIVITAETEN
.
276
6.1.1
WAS
IST
EINE
VISION?
.
276
6.1.2
WARUM
BRAUCHT
EIN
UNTERNEHMEN
EINE
VISION?
.
277
6.1.3
KOMPONENTEN
EINER
UNTERNEHMENSVISION
.
278
-
PRAXISBEISPIEL
KOMATSU:
EINE
UEBERZEUGENDE
STRATEGISCHE
INTENTION
SETZT
UNGEAHNTE
RESSOURCEN
FREI
279
6.1.4
GANZHEITLICH
UND
LANGFRISTIG:
HAUPTEIGENSCHAFTEN
DER
UNTERNEHMENSVISION
.
280
YY
PRAXISBEISPIEL
BUEHLER:
PROFIT
MIT
PURPOSE
282
6.1.5
ENTWICKLUNG
UND
FORMULIERUNG
EINER
VISION
.
287
6.1.6
VISIONEN:
PROBLEMBEREICHE
.
289
6.2
BREITE
ABSTUETZUNG
DER
VISION
IN
EINEM
UNTERNEHMENSLEITBILD
.
290
-
PRAXISBEISPIEL
MIGROS:
GANZHEITLICHES
UNTERNEHMENSLEITBILD
291
6.2.1
LEITBILDWORKSHOP
.
292
6.2.2
ZUSAMMENFASSUNG:
ANFORDERUNGEN
AN
EIN
LEITBILD
.
297
6.3
UMSETZUNG
DES
LEITBILDES
.
298
6.3.1
KOMMUNIKATION
DER
VISION
UND
DES
LEITBILDES
.
299
6.3.2
SOFORTMASSNAHMEN
UND
AKTIONSPROGRAMME
.
300
6.3.3
VISION/LEITBILD
UND
STRATEGIEENTWICKLUNG
.
301
6.3.4
UEBERPRUEFUNG
DER
UMSETZUNG
.
301
YY
PRAXISBEISPIEL
IBERDROLA:
MIT
PURPOSE
UND
STRATEGISCHER
INTENTION
ZU
EINEM
FUEHRENDEN
ANBIETER
IN
NACHHALTIGER
ENERGIE
302
KAPITEL
7
STRATEGIEENTWICKLUNG
7.1
STRATEGIEENTWICKLUNG
AUF
DER
EBENE
DER
GESCHAEFTSEINHEITEN
.
308
7.1.1
INHALTLICHE
GESTALTUNG
VON
WETTBEWERBSSTRATEGIEN
.
309
-
PRAXISBEISPIEL
PRIMARK
UND
SHEIN:
ZWEI
VERSCHIEDENE
WEGE
ZUR
KOSTENFUEHRERSCHAFT
310
-
PRAXISBEISPIEL
EATALY:
DIFFERENZIERUNG
DANK
EINZIGARTIGER
CUSTOMER
JOURNEY
315
YY
PRAXISBEISPIEL
FOKUSSTRATEGIEN:
KONZENTRATION
AUF
PRODUKTE,
KUNDENGRUPPEN
UND/ODER
REGIONEN
321
YY
PRAXISBEISPIEL
CARPIGIANI:
ERFOLGREICHE
WACHSTUMSSTRATEGIE
DANK
KLAREM
DIFFERENZIERUNGSFOKUS
323
-
PRAXISBEISPIEL
MIGROS:
ERFOLGREICH
ALS
FAST
FOLLOWER
325
7.1.2
DUALSTRATEGIEN
(KOMBINIERTE
WETTBEWERBSSTRATEGIEN)
.
326
YY
PRAXISBEISPIEL
DAS
STRATEGIEPARADOXON
BEI
APPLE:
ERFOLGREICHE
DIFFERENZIERUNG
UEBER
INNOVATION
-
ABER
NICHT
OHNE
RISIKO
330
7.1.3
FAZIT:
KOMPONENTEN
EINER
NACHHALTIGEN
STRATEGIE
.
335
-
PRAXISBEISPIEL
ZARA:
AKTUELLE
MODE
ZU
ERSCHWINGLICHEN
PREISEN
339
7.1.4
VORGEHEN
BEI
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
.
341
7.1.5
PROZESSUALE
ASPEKTE
.
345
7.1.6
DOKUMENTATION
DER
SGE-STRATEGIE
.
346
7.2
STRATEGIEENTWICKLUNG
AUF
UNTERNEHMENSEBENE
.
346
7.2.1
BESTIMMUNG
DER
ZUKUENFTIGEN
UNTERNEHMENSSTRATEGIE
.
347
7.2.2
ENTWICKLUNG
DES
KERNGESCHAEFTS
.
349
-
PRAXISBEISPIEL
GILLETTE:
VERNACHLAESSIGUNG
DES
KERNGESCHAEFTS
UND
ERFOLGREICHE
RUECKBESINNUNG
353
7.2.3
INTERNATIONALE
STRATEGIEN
.
353
YY
PRAXISBEISPIEL
COOP:
ERSCHWERTE
AUSLANDEXPANSION
360
7.2.4
VERTIKALE
INTEGRATION
.
362
-
PRAXISBEISPIEL
JURA
ELEKTROAPPARATE
AG:
VOM
GEMISCHTWARENLADEN
ZUM
FOKUSSIERTEN
GLOBAL
PLAYER
366
7.2.5
DIVERSIFIKATION
.
367
-
PRAXISBEISPIEL
VICTORINOX:
KRISENBEWAELTIGUNG
DANK
VERWANDTER
DIVERSIFIKATION
370
-
PRAXISBEISPIEL
BENETTON:
VOM
MODEUNTERNEHMEN
ZUM
KONGLOMERAT
-
MIT
DURCHZOGENEM
ERFOLG
374
7.3
STRATEGIEENTWICKLUNG
FUER
DIGITALE
PLATTFORMGESCHAEFTE
.
377
-
PRAXISBEISPIEL
ALIBABAS
PLATTFORM-STRATEGIE
UND
DIE
ROLLEN
SEINER
PARTNER
IM
OEKOSYSTEM
385
7.4
SPEZIALTHEMEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
.
389
7.4.1
SYNERGIEN:
MOEGLICHKEITEN
UND
GRENZEN
.
389
-
PRAXISBEISPIEL
FREITAG:
DIVERSIFIKATION
UND
SYNERGIEN?
392
7.4.2
UNTERNEHMENSKOALITIONEN
UND
-KONZENTRATIONEN
.
393
-
PRAXISBEISPIEL
SWISS:
POSITIVE
SYNERGIEEFFEKTE
NACH
UEBERNAHME
DURCH
LUFTHANSA
398
7.4.3
GESCHAEFTSMODELL-INNOVATIONEN
.
399
KAPITEL
8
STRATEGIEUMSETZUNG
8.1
STRATEGIEUMSETZUNG
IM
UEBERBLICK
.
410
8.1.1
STRATEGISCHE
INITIATIVEN
.
411
8.1.2
OPERATIVE
MASSNAHMEN
.
411
8.1.3
MODELL
DER
STRATEGIEUMSETZUNG
.
412
8.2
INSTRUMENTE
DER
STRATEGIEUMSETZUNG
.
413
8.2.1
ZIELSETZUNGSSYSTEM
.
413
8.2.2
BALANCED
SCORECARD
.
414
8.2.3
AKTIONSPROGRAMME
.
421
8.2.4
OPERATIVE
PLANUNG
.
422
8.2.5
BUDGETS
.
422
8.2.6
KOMMUNIKATION
.
425
8.3
STRATEGISCHE
AUSRICHTUNG
DER
ORGANISATION
.
425
8.3.1
STRUKTUR
.
426
YY
PRAXISBEISPIEL
ABB:
AUF
DER
SUCHE
NACH
DER
RICHTIGEN
STRUKTUR
431
8.3.2
MANAGEMENTINSTRUMENTE
UND
MANAGEMENTSYSTEME
.
436
8.3.3
KULTUR
.
440
YY
PRAXISBEISPIEL
HILTI:
AKTIVE
KULTURGESTALTUNG
ZUR
FOERDERUNG
DER
STRATEGIEUMSETZUNG
442
8.3.4
FUEHRUNG
(LEADERSHIP)
.
443
8.3.5
MITARBEITENDE
UND
FAEHIGKEITEN
.
445
8.3.6
MODERNE
FORMEN
DER
ORGANISCH-EVOLUTIONAEREN
ORGANISATION
447
YY
PRAXISBEISPIEL
MICHELIN:
MIT
MEHR
SELBSTBESTIMMUNG
ZUM
STRATEGISCHEN
ERFOLG
452
8.4
CHANGE
MANAGEMENT
.
454
8.4.1
WAS
IST
CHANGE
MANAGEMENT?
.
454
8.4.2
STRATEGIEN
DER
VERAENDERUNG
.
456
8.4.3
GESTALTUNGSMOEGLICHKEITEN
FUER
EIN
ERFOLGREICHES
CHANGE
MANAGEMENT
.
457
-
PRAXISBEISPIEL
ABB:
BEWUSSTSEIN
FUER
DIE
DRINGLICHKEIT
DES
WANDELS
DANK
OFFENER
KOMMUNIKATION
460
8.4.4
TYPISCHE
HERAUSFORDERUNGEN
BEIM
CHANGE
MANAGEMENT
.
466
8.4.5
ERFOLGREICHER
UMGANG
MIT
WIDERSTAENDEN
.
468
8.4.6
DIGITALE
TRANSFORMATION
.
472
KAPITEL
9
STRATEGIEKONTROLLE
9.1
OPERATIVE
UND
STRATEGISCHE
KONTROLLE
.
476
9.2
MODELL
DER
STRATEGISCHEN
KONTROLLE
.
477
9.2.1
PRAEMISSENKONTROLLE
.
477
9.2.2
WIRKSAMKEITSKONTROLLE
.
478
9.2.3
DURCHFUEHRUNGSKONTROLLE
(UMSETZUNGSKONTROLLE)
.
479
-
PRAXISBEISPIEL
STORE
24:
GOOD
EXECUTION
-
WRONG
STRATEGY
480
9.2.4
FRUEHERKENNUNGSINDIKATOREN
FESTLEGEN
.
481
9.2.5
STRATEGIEKONTROLLE
ZUR
FOERDERUNG
VON
FLEXIBILITAET
UND
LERNEN
.
483
ANHANG:
FALLSTUDIEN
FALLSTUDIE
1:
EXLIBRIS
.
488
FALLSTUDIE
2:
LOGITECH
IM
JAHR
2023
.
493
FALLSTUDIE
3:
ON
HOLDING
AG
.
510
FALLSTUDIE
4:
SONOVA
.
520
FALLSTUDIE
5:
SWATCH
GROUP
.
530
FALLSTUDIE
6:
BOOKING.COM
.
543
FALLSTUDIE
7:
LEGO
IM
JAHR
2023
.
552
FALLSTUDIE
8:
PATAGONIA
.
564
FALLSTUDIE
9:
TESLA
.
573
LITERATURVERZEICHNIS
.
587
STICHWORTVERZEICHNIS
.
603
AUTOREN
UND
KUENSTLERIN
.
621 |
adam_txt |
KAPITEL
1
KONZEPT
DES
STRATEGISCHEN
MANAGEMENTS
-
PRAXISBEISPIEI
FELBER
SCHUHE
AG:
DER
PREIS
STRATEGISCHER
UNTAETIGKEIT
17
YY
PRAXISBEISPIEL
EUROPA-PARK:
MIT
PROAKTIVEM
STRATEGISCHEM
MANAGEMENT
ZUM
ERFOLG
19
1.1
UMWELTDYNAMIK
ERFORDERT
NEUEN
MANAGEMENTANSATZ
.
20
1.2
WAS
IST
STRATEGISCHES
MANAGEMENT?
.
26
1.2.1
STRATEGIE
.
27
YY
PRAXISBEISPIEL
GEOX:
ERFOLG
DANK
EINZIGARTIGKEIT
32
YY
PRAXISBEISPIEL
3M:
EINSEITIGE
AUSRICHTUNG
AUF
OPERATIVE
EFFIZIENZ
34
1.2.2
STRATEGISCHE
PLANUNG
.
35
1.2.3
STRATEGISCHES
MANAGEMENT
.
37
1.2.4
STRATEGISCHES
MANAGEMENT
ALS
DYNAMISCH-FLEXIBLES
KONZEPT
44
1.3
WER
BRAUCHT
STRATEGISCHES
MANAGEMENT?
.
50
1.4
MODELL
DES
STRATEGISCHEN
MANAGEMENTS
.
50
1.4.1
KOMPONENTEN
DES
MODELLS
.
52
1.4.2
STRATEGISCHES
MANAGEMENT
ALS
LERNPROZESS
.
54
1.5
WER
IST
FUER
DAS
STRATEGISCHE
MANAGEMENT
VERANTWORTLICH?
.
55
1.5.1
ROLLE
DER
FUEHRUNGSKRAEFTE
UND
DER
MITARBEITENDEN
.
55
1.5.2
ROLLE
DER
PLANUNGSABTEILUNG
UND
DER
PLANER
.
56
1.5.3
ROLLE
DES
AUFSICHTSRATES/VERWALTUNGSRATES
.
57
1.6
STRATEGISCHES
MANAGEMENT
ALS
FUEHRUNGSPROZESS
.
58
1.6.1
INSTITUTIONALISIERUNG
DES
STRATEGISCHEN
MANAGEMENTPROZESSES
.
60
1.6.2
KOORDINATION
DES
STRATEGISCHEN
MANAGEMENTPROZESSES
.
61
1.6.3
STRATEGIEWORKSHOPS
.
63
1.6.4
STRATEGISCHES
MANAGEMENT
ALS
GELENKTE
EVOLUTION
.
63
-
PRAXISBEISPIEL
KUONIS
VISA-GESCHAEFT:
VON
DER
UNGEPLANTEN
PROBLEMLOESUNG
ZUM
NEUEN
KERNGESCHAEFT
67
YY
PRAXISBEISPIEL
STRATEGIEPROZESS
BEI
AMAZON
69
1.7
STRATEGISCHES
MANAGEMENT
UND
DIGITALISIERUNG
.
69
YY
PRAXISBEISPIEL
NEW
YORK
TIMES
(NYT)
UND
ENCYCLOPEDIA
BRITANNICA
(
EB):
AUFBAU
NEUER
ERFOLGSPOTENZIALE
DANK
DIGITALER
TRANSFORMATION
73
YY
PRAXISBEISPIEL
STRATEGIEENTWICKLUNG
MIT
CROWDSOURCING:
WIKIMEDIA,
HLC,
RITE-SOLUTIONS
79
1.8
STRATEGISCHES
MANAGEMENT
IN
THEORIE
UND
PRAXIS
.
82
1.8.1
EMPIRISCHE
UNTERSUCHUNGEN
ZUM
STRATEGISCHEN
MANAGEMENT
83
1.8.2
ANWENDUNGSSCHWIERIGKEITEN
UND
LOESUNGSANSAETZE
.
84
1.8.3
MARKTBASIERT
VERSUS
RESSOURCENBASIERT
.
84
1.8.4
MOEGLICHKEITEN
UND
GRENZEN
DES
STRATEGISCHEN
MANAGEMENTS
85
KAPITEL
2
ANALYSE
DER
STRATEGISCHEN
AUSGANGSLAGE
UND
STRATEGISCHE
SEGMENTIERUNG
2.1
ANALYSE
DER
STRATEGISCHEN
AUSGANGSLAGE
.
90
2.1.1
BISHERIGE
ENTWICKLUNG
.
90
2.1.2
BISHERIGES
AKTIVITAETSFELD
.
91
2.2
STRATEGISCHE
SEGMENTIERUNG
.
92
2.2.1
SEGMENTIERUNG
DER
UMWELT
IN
STRATEGISCHE
GESCHAEFTSFELDER
.
92
-
PRAXISBEISPIEL
BOSE:
MIT
JOB-TO-BE-DONE-ANSATZ
ZU
EINEM
NEUEN
STRATEGISCHEN
GESCHAEFTSFELD
96
2.2.2
SGE
ALS
ORGANISATORISCHE
UMSETZUNG
EINES
SGF
.
97
2.2.3
STRATEGISCHE
SEGMENTIERUNG
VERSUS
MARKTSEGMENTIERUNG
.102
-
PRAXISBEISPIEL
LUFTHANSA
GROUP:
SCHLAGKRAEFTIGE
STRATEGIEN
DANK
STRATEGISCHER
SEGMENTIERUNG
103
2.3
PROZESSUALE
ASPEKTE
.
104
KAPITEL
3
UMWELTANALYSE
3.1
UMWELTANALYSE
ALS
STAKEHOLDERANALYSE
.
108
3.2
UMWELTANALYSE
AUFUNTERNEHMENSEBENE
.
109
3.3
UMWELTANALYSE
AUF
GESCHAEFTSEINHEITSEBENE
.
109
3.3.1
ANALYSE
DES
GLOBALEN
UMFELDS
.
110
3.3.2
BRANCHENANALYSE
.
113
-
PRAXISBEISPIEL
BRANCHENENTWICKLUNG
IN
DER
MUSIKINDUSTRIE
135
3.3.3
KONKURRENTENANALYSE
.
141
3.3.4
STRATEGISCHE
NETZWERKANALYSE
IN
DIGITALEN
PLATTFORM-OEKOSYSTEMEN
.
147
YY
PRAXISBEISPIEL
STRATEGISCHE
NETZWERKANALYSE
IN
KMU:
VIER
BEISPIELE
155
3.3.5
BESTIMMEN
DER
ERFOLGSFAKTOREN
.
157
3.4
STRATEGISCHE
FRUEHAUFKLAERUNG
(COMPETITIVE
INTELLIGENCE)
.
160
3.4.1
ZEIT
ALS
ERFOLGSFAKTOR
.
160
3.4.2
KOMPONENTEN
EINES
STRATEGISCHEN
FRUEHWARNSYSTEMS
.
161
3.4.3
INSTRUMENTE
DER
FRUEHAUFKLAERUNG
.
163
-
PRAXISBEISPIEL
DIE
SCHWEIZ
UM
2030:
VIER
SZENARIEN
FUER
DIE
RAUMENTWICKLUNG
167
3.4.4
STRATEGISCHE
FRUEHAUFKLAERUNG:
PROBLEME
UND
LOESUNGSANSAETZE
169
YY
PRAXISBEISPIEL
KODAK:
ERFOLG
FUEHRT
ZU
STRATEGISCHER
KURZSICHTIGKEIT
170
KAPITEL
4
UNTERNEHMENSANALYSE
4.1
WETTBEWERBSVORTEILE
ALS
SCHLUESSEL
ZUM
ERFOLG
.
176
4.2
STRATEGISCHE
ERFOLGSPOSITIONEN
SEP
UND
KERNKOMPETENZEN
.
180
4.2.1
STRATEGISCHE
ERFOLGSPOSITIONEN
(SEP)
.
180
4.2.2
KERNKOMPETENZEN
.
181
4.2.3
RESSOURCEN,
FAEHIGKEITEN
UND
KERNKOMPETENZEN
IM
UEBERBLICK
.
183
YY
PRAXISBEISPIEL
TOYOTA:
AUFBAU
UND
GEFAEHRDUNG
NACHHALTIGER
WETTBEWERBSVORTEILE
185
4.2.4
DATEN
UND
KUENSTLICHE
INTELLIGENZ
ALS
QUELLEN
VON
WETTBEWERBSVORTEILEN
.
187
4.3
RESSOURCEN
ODER
FAEHIGKEITSANALYSE
.
192
4.4
WERTKETTENANALYSE
.
194
4.4.1
WERTAKTIVITAETEN
INNERHALB
DER
WERTKETTE
.
195
4.4.2
DEFINITION
DER
WERTKETTE
EINES
UNTERNEHMENS
.
196
4.4.3
ANALYSE
DER
WERTKETTE
.
198
YY
PRAXISBEISPIEL
DACIA
LOGAN:
KOSTENVORTEILE
DANK
NEUAUSRICHTUNG
DER
WERTKETTE
199
4.4.4
DIGITALISIERUNG
DER
WERTKETTE
.
206
4.4.5
ANWENDUNG
DER
WERTKETTE
IN
DER
PRAXIS
.
210
4.4.6
CUSTOMER
JOURNEY
ANALYSIS
.
211
4.5
KULTURANALYSE
.
214
4.6
WEITERE
BEREICHE
DER
UNTERNEHMENSANALYSE
.
216
4.6.1
POSITION
GEGENUEBER
DEN
WETTBEWERBSKRAEFTEN
.
216
4.6.2
ANALYSE
DER
KUNDENSTRUKTUR
.
217
4.6.3
ANALYSE
DER
OEKOLOGISCHEN
AUSWIRKUNGEN
.
218
4.7
UNTERNEHMENSANALYSE
AUF
KONZERNEBENE
.
220
4.7.1
KERNKOMPETENZEN
AUF
KONZERNEBENE
.
220
YY
PRAXISBEISPIEL
SAMSUNG
ELECTRONICS:
KERNKOMPETENZ
IM
DESIGN
221
4.7.2
SYNERGIENANALYSE
.
225
4.8
BENCHMARKING
.
226
4.8.1
STRATEGISCHES
BENCHMARKING-VORGEHEN
.
227
4.8.2
ERFOLGSFAKTOREN
DES
BENCHMARKING
.
229
4.8.3
ROLLE
DES
BENCHMARKING
IM
STRATEGISCHEN
MANAGEMENT
.
230
KAPITEL
5
STRATEGISCHE
ANALYSE
5.1
STRATEGISCHE
GESETZMAESSIGKEITEN
.
234
5.1.1
KONZEPT
DER
ERFAHRUNGSKURVE
.
234
5.1.2
ECONOMIES
OF
SCALE
.
237
5.1.3
LEBENSZYKLUS-KONZEPT
.
238
5.1.4
TECHNOLOGIELEBENSZYKLUS
(S-KURVE)
.
241
5.1.5
DISRUPTIVE
INNOVATIONEN
.
244
-
PRAXISBEISPIEL
HEWLETT-PACKARD
(HP):
ERFOLGREICHE
KANNIBALISIERUNG
DES
EIGENEN
LASERDRUCKERS
246
5.1.6
DIGITALE
DISRUPTION
.
247
5.2
STRATEGISCHE
ANALYSE
AUF
GESCHAEFTSEINHEITSEBENE
.
248
5.2.1
CHANCEN-GEFAHREN-ANALYSE
.
248
5.2.2
INFORMATIONSANALYSE
AUF
SGE-EBENE:
ZUSAMMENFASSUNG
.
249
5.2.3
EINFACHE
SWOT-ANALYSE
.
250
5.2.4
ERWEITERTE
SWOT-ANALYSE:
BRUECKE
ZUR
STRATEGIEENTWICKLUNG
252
5.3
STRATEGISCHE
ANALYSE
AUF
UNTERNEHMENSEBENE:
PORTFOLIO-ANALYSE
.
254
5.3.1
MARKTANTEILS-MARKTWACHSTUMS-PORTFOLIO
.
255
YY
PRAXISBEISPIEL
INTERNATIONALER
GETRAENKEKONZERN:
SGE-PORTFOLIO
256
5.3.2
MARKTATTRAKTIVITAETS-WETTBEWERBSSTAERKEN-MATRIX
.
260
5.3.3
VERSCHIEDENE
EBENEN
DER
PORTFOLIO-ANALYSE
.
269
5.3.4
ANWENDUNG
DER
PORTFOLIO-ANALYSE
IN
DER
PRAXIS
.
270
5.4
DIGITALISIERUNG:
STRATEGISCHE
FRAGEN
.
272
KAPITEL
6
VISION
UND
LEITBILD
6.1
DIE
VISION:
LEITPLANKE
FUER
STRATEGISCHE
AKTIVITAETEN
.
276
6.1.1
WAS
IST
EINE
VISION?
.
276
6.1.2
WARUM
BRAUCHT
EIN
UNTERNEHMEN
EINE
VISION?
.
277
6.1.3
KOMPONENTEN
EINER
UNTERNEHMENSVISION
.
278
-
PRAXISBEISPIEL
KOMATSU:
EINE
UEBERZEUGENDE
STRATEGISCHE
INTENTION
SETZT
UNGEAHNTE
RESSOURCEN
FREI
279
6.1.4
GANZHEITLICH
UND
LANGFRISTIG:
HAUPTEIGENSCHAFTEN
DER
UNTERNEHMENSVISION
.
280
YY
PRAXISBEISPIEL
BUEHLER:
PROFIT
MIT
PURPOSE
282
6.1.5
ENTWICKLUNG
UND
FORMULIERUNG
EINER
VISION
.
287
6.1.6
VISIONEN:
PROBLEMBEREICHE
.
289
6.2
BREITE
ABSTUETZUNG
DER
VISION
IN
EINEM
UNTERNEHMENSLEITBILD
.
290
-
PRAXISBEISPIEL
MIGROS:
GANZHEITLICHES
UNTERNEHMENSLEITBILD
291
6.2.1
LEITBILDWORKSHOP
.
292
6.2.2
ZUSAMMENFASSUNG:
ANFORDERUNGEN
AN
EIN
LEITBILD
.
297
6.3
UMSETZUNG
DES
LEITBILDES
.
298
6.3.1
KOMMUNIKATION
DER
VISION
UND
DES
LEITBILDES
.
299
6.3.2
SOFORTMASSNAHMEN
UND
AKTIONSPROGRAMME
.
300
6.3.3
VISION/LEITBILD
UND
STRATEGIEENTWICKLUNG
.
301
6.3.4
UEBERPRUEFUNG
DER
UMSETZUNG
.
301
YY
PRAXISBEISPIEL
IBERDROLA:
MIT
PURPOSE
UND
STRATEGISCHER
INTENTION
ZU
EINEM
FUEHRENDEN
ANBIETER
IN
NACHHALTIGER
ENERGIE
302
KAPITEL
7
STRATEGIEENTWICKLUNG
7.1
STRATEGIEENTWICKLUNG
AUF
DER
EBENE
DER
GESCHAEFTSEINHEITEN
.
308
7.1.1
INHALTLICHE
GESTALTUNG
VON
WETTBEWERBSSTRATEGIEN
.
309
-
PRAXISBEISPIEL
PRIMARK
UND
SHEIN:
ZWEI
VERSCHIEDENE
WEGE
ZUR
KOSTENFUEHRERSCHAFT
310
-
PRAXISBEISPIEL
EATALY:
DIFFERENZIERUNG
DANK
EINZIGARTIGER
CUSTOMER
JOURNEY
315
YY
PRAXISBEISPIEL
FOKUSSTRATEGIEN:
KONZENTRATION
AUF
PRODUKTE,
KUNDENGRUPPEN
UND/ODER
REGIONEN
321
YY
PRAXISBEISPIEL
CARPIGIANI:
ERFOLGREICHE
WACHSTUMSSTRATEGIE
DANK
KLAREM
DIFFERENZIERUNGSFOKUS
323
-
PRAXISBEISPIEL
MIGROS:
ERFOLGREICH
ALS
FAST
FOLLOWER
325
7.1.2
DUALSTRATEGIEN
(KOMBINIERTE
WETTBEWERBSSTRATEGIEN)
.
326
YY
PRAXISBEISPIEL
DAS
STRATEGIEPARADOXON
BEI
APPLE:
ERFOLGREICHE
DIFFERENZIERUNG
UEBER
INNOVATION
-
ABER
NICHT
OHNE
RISIKO
330
7.1.3
FAZIT:
KOMPONENTEN
EINER
NACHHALTIGEN
STRATEGIE
.
335
-
PRAXISBEISPIEL
ZARA:
AKTUELLE
MODE
ZU
ERSCHWINGLICHEN
PREISEN
339
7.1.4
VORGEHEN
BEI
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
.
341
7.1.5
PROZESSUALE
ASPEKTE
.
345
7.1.6
DOKUMENTATION
DER
SGE-STRATEGIE
.
346
7.2
STRATEGIEENTWICKLUNG
AUF
UNTERNEHMENSEBENE
.
346
7.2.1
BESTIMMUNG
DER
ZUKUENFTIGEN
UNTERNEHMENSSTRATEGIE
.
347
7.2.2
ENTWICKLUNG
DES
KERNGESCHAEFTS
.
349
-
PRAXISBEISPIEL
GILLETTE:
VERNACHLAESSIGUNG
DES
KERNGESCHAEFTS
UND
ERFOLGREICHE
RUECKBESINNUNG
353
7.2.3
INTERNATIONALE
STRATEGIEN
.
353
YY
PRAXISBEISPIEL
COOP:
ERSCHWERTE
AUSLANDEXPANSION
360
7.2.4
VERTIKALE
INTEGRATION
.
362
-
PRAXISBEISPIEL
JURA
ELEKTROAPPARATE
AG:
VOM
GEMISCHTWARENLADEN
ZUM
FOKUSSIERTEN
GLOBAL
PLAYER
366
7.2.5
DIVERSIFIKATION
.
367
-
PRAXISBEISPIEL
VICTORINOX:
KRISENBEWAELTIGUNG
DANK
VERWANDTER
DIVERSIFIKATION
370
-
PRAXISBEISPIEL
BENETTON:
VOM
MODEUNTERNEHMEN
ZUM
KONGLOMERAT
-
MIT
DURCHZOGENEM
ERFOLG
374
7.3
STRATEGIEENTWICKLUNG
FUER
DIGITALE
PLATTFORMGESCHAEFTE
.
377
-
PRAXISBEISPIEL
ALIBABAS
PLATTFORM-STRATEGIE
UND
DIE
ROLLEN
SEINER
PARTNER
IM
OEKOSYSTEM
385
7.4
SPEZIALTHEMEN
DER
STRATEGIEENTWICKLUNG
.
389
7.4.1
SYNERGIEN:
MOEGLICHKEITEN
UND
GRENZEN
.
389
-
PRAXISBEISPIEL
FREITAG:
DIVERSIFIKATION
UND
SYNERGIEN?
392
7.4.2
UNTERNEHMENSKOALITIONEN
UND
-KONZENTRATIONEN
.
393
-
PRAXISBEISPIEL
SWISS:
POSITIVE
SYNERGIEEFFEKTE
NACH
UEBERNAHME
DURCH
LUFTHANSA
398
7.4.3
GESCHAEFTSMODELL-INNOVATIONEN
.
399
KAPITEL
8
STRATEGIEUMSETZUNG
8.1
STRATEGIEUMSETZUNG
IM
UEBERBLICK
.
410
8.1.1
STRATEGISCHE
INITIATIVEN
.
411
8.1.2
OPERATIVE
MASSNAHMEN
.
411
8.1.3
MODELL
DER
STRATEGIEUMSETZUNG
.
412
8.2
INSTRUMENTE
DER
STRATEGIEUMSETZUNG
.
413
8.2.1
ZIELSETZUNGSSYSTEM
.
413
8.2.2
BALANCED
SCORECARD
.
414
8.2.3
AKTIONSPROGRAMME
.
421
8.2.4
OPERATIVE
PLANUNG
.
422
8.2.5
BUDGETS
.
422
8.2.6
KOMMUNIKATION
.
425
8.3
STRATEGISCHE
AUSRICHTUNG
DER
ORGANISATION
.
425
8.3.1
STRUKTUR
.
426
YY
PRAXISBEISPIEL
ABB:
AUF
DER
SUCHE
NACH
DER
RICHTIGEN
STRUKTUR
431
8.3.2
MANAGEMENTINSTRUMENTE
UND
MANAGEMENTSYSTEME
.
436
8.3.3
KULTUR
.
440
YY
PRAXISBEISPIEL
HILTI:
AKTIVE
KULTURGESTALTUNG
ZUR
FOERDERUNG
DER
STRATEGIEUMSETZUNG
442
8.3.4
FUEHRUNG
(LEADERSHIP)
.
443
8.3.5
MITARBEITENDE
UND
FAEHIGKEITEN
.
445
8.3.6
MODERNE
FORMEN
DER
ORGANISCH-EVOLUTIONAEREN
ORGANISATION
447
YY
PRAXISBEISPIEL
MICHELIN:
MIT
MEHR
SELBSTBESTIMMUNG
ZUM
STRATEGISCHEN
ERFOLG
452
8.4
CHANGE
MANAGEMENT
.
454
8.4.1
WAS
IST
CHANGE
MANAGEMENT?
.
454
8.4.2
STRATEGIEN
DER
VERAENDERUNG
.
456
8.4.3
GESTALTUNGSMOEGLICHKEITEN
FUER
EIN
ERFOLGREICHES
CHANGE
MANAGEMENT
.
457
-
PRAXISBEISPIEL
ABB:
BEWUSSTSEIN
FUER
DIE
DRINGLICHKEIT
DES
WANDELS
DANK
OFFENER
KOMMUNIKATION
460
8.4.4
TYPISCHE
HERAUSFORDERUNGEN
BEIM
CHANGE
MANAGEMENT
.
466
8.4.5
ERFOLGREICHER
UMGANG
MIT
WIDERSTAENDEN
.
468
8.4.6
DIGITALE
TRANSFORMATION
.
472
KAPITEL
9
STRATEGIEKONTROLLE
9.1
OPERATIVE
UND
STRATEGISCHE
KONTROLLE
.
476
9.2
MODELL
DER
STRATEGISCHEN
KONTROLLE
.
477
9.2.1
PRAEMISSENKONTROLLE
.
477
9.2.2
WIRKSAMKEITSKONTROLLE
.
478
9.2.3
DURCHFUEHRUNGSKONTROLLE
(UMSETZUNGSKONTROLLE)
.
479
-
PRAXISBEISPIEL
STORE
24:
GOOD
EXECUTION
-
WRONG
STRATEGY
480
9.2.4
FRUEHERKENNUNGSINDIKATOREN
FESTLEGEN
.
481
9.2.5
STRATEGIEKONTROLLE
ZUR
FOERDERUNG
VON
FLEXIBILITAET
UND
LERNEN
.
483
ANHANG:
FALLSTUDIEN
FALLSTUDIE
1:
EXLIBRIS
.
488
FALLSTUDIE
2:
LOGITECH
IM
JAHR
2023
.
493
FALLSTUDIE
3:
ON
HOLDING
AG
.
510
FALLSTUDIE
4:
SONOVA
.
520
FALLSTUDIE
5:
SWATCH
GROUP
.
530
FALLSTUDIE
6:
BOOKING.COM
.
543
FALLSTUDIE
7:
LEGO
IM
JAHR
2023
.
552
FALLSTUDIE
8:
PATAGONIA
.
564
FALLSTUDIE
9:
TESLA
.
573
LITERATURVERZEICHNIS
.
587
STICHWORTVERZEICHNIS
.
603
AUTOREN
UND
KUENSTLERIN
.
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