Verfügbarkeit: New Work, Neues Arbeiten virtuell und in Präsenz

New Work, Neues Arbeiten virtuell und in Präsenz: Konzepte und Werkzeuge zu innovativer, agiler und moderner Führung

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Bibliographische Detailangaben
Hauptverfasser:	Helmold, Marc 1969- (VerfasserIn), Landes, Miriam 1972- (VerfasserIn), Steiner, Eberhard 1969- (VerfasserIn), Dathe, Tracy (VerfasserIn), Jeschio, Lars (VerfasserIn)
Format:	Buch
Sprache:	German
Veröffentlicht:	Wiesbaden Springer Gabler [2023]
Schlagworte:	Business Strategy and Leadership Strategic planning Leadership Arbeitsflexibilisierung Agilität > Management Transformationale Führung hybride Teams
Online-Zugang:	Inhaltsverzeichnis Inhaltstext Inhaltsverzeichnis
Beschreibung:	XXV, 243 Seiten Illustrationen, Diagramme
ISBN:	9783658412883 3658412887

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adam_text	1 NEW WORK ALS NEUES ARBEITSKONZEPT . 1 MARC HELMOLD 1.1 GEGENSTAND UND DEFINITION . 1 1.2 ARBEIT, DIE DER MITARBEITER WIRKLICH WILL . 4 1.3 WANDEL UND CHANGEMANAGEMENT ALS TEIL VON NEW WORK . 6 1.4 NEW WORK UND DIGITALISIERUNG . 7 1.5 NEW LEADERSHIP ALS TEIL VON NEW WORK . 8 1.6 AGILITAET UND NEW WORK . 9 1.7 WISSENSTRANSFER, INFORMATIONSAUSTAUSCH UND LEBENSLANGES LERNEN . 9 1.8 LEHREN UND TRENDS AUS DER COVID 19 KRISE . 11 1.8.1 TREND NR. 1: ZUNAHME VON REMOTE WORKING. 12 1.8.2 TREND NR. 2: ERWEITERTE DATENERHEBUNG . 12 1.8.3 TREND NR. 3: EXPANSION DER ZEITARBEITER . 12 1.8.4 TREND NR. 4: ERWEITERTE ARBEITGEBERROLLE ALS SOZIALES AUFFANGNETZ . 13 1.8.5 TREND NR. 5: TRENNUNG KRITISCHER FAEHIGKEITEN UND ROLLEN . 13 1.8.6 TREND NR. 6: (DE-)HUMANISIERUNG VON MITARBEITERN . 13 1.8.7 TREND NR. 7: ENTSTEHUNG NEUER TOPARBEITGEBER . 14 1.8.8 TREND NR. 8: UEBERGANG VOM DESIGN FUER EFFIZIENZ ZUM DESIGN FUER RESILIENZ . 14 1.8.9 TREND NR. 9: ZUNAHME DER ORGANISATIONSKOMPLEXITAET . 15 1.9 FALLSTUDIE: HR-ZUKUNFTSLAB DER DEUTSCHEN BAHN (DB) . 15 LITERATUR . 16 2 INTEGRATION VON NEW WORK IN DIE UNTERNEHMENSKULTUR . 19 MIRIAM LANDES UND EBERHARD STEINER 2.1 WARUM KULTURWANDEL? . 19 2.2 UNTERNEHMENSKULTUR . 20 2.2.1 DER BEGRIFF DER (UNTERNEHMENS-)KULTUR . 20 2.2.2 DAS MODELL VON SCHEIN . 21 2.2.3 DAS YYM-O-PARADIGMA" . 22 VII VIII INHALTSVERZEICHNIS 2.2.4 DAS MODELL VON JOHNSON UND SCHOLES . 22 2.2.5 ABGRENZUNG ZU BETRIEBSKLIMA . 23 2.3 WIRKUNGEN EINER UNTERNEHMENSKULTUR . 24 2.4 ARTEN VON UNTERNEHMENSKULTUREN . 24 2.4.1 WORK-HARD-PLAY-HARD KULTUR . 25 2.4.2 TOUGH-GUY-MACHO-KULTUR . 25 2.4.3 PROCESS-KULTUR/BUEROKRATIEKULTUR . 26 2.4.4 BET-YOUR-COMPANY-KULTUR . 26 2.5 DER BEGRIFF YYNEW WORK " . 27 2.6 KULTURWANDEL ALS HERAUSFORDERUNG . 28 2.6.1 WELCHE KULTUR KORRESPONDIERT MIT NEW WORK? . 28 2.6.2 KULTURWANDEL HIN ZUR INTEGRATION VON NEW WORK . 29 2.7 DEN KULTURWANDEL PROFESSIONELL GESTALTEN: CHANGEMANAGEMENT . 32 LITERATUR . 33 3 NEW WORK ALS TEIL DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE . 35 MARC HELMOLD UND TRACY DATHE 3.1 NEW WORK ALS STRATEGISCHER WETTBEWERBS VORTEIL . 35 3.1.1 STRATEGISCHE ANALYSE . 37 3.1.2 STRATEGISCHE AUSWAHL . 37 3.1.3 STRATEGISCHE IMPLEMENTIERUNG . 38 3.2 GESTALTUNG DER STRATEGISCHEN AUSRICHTUNG: STRATEGISCHE PYRAMIDE . 39 3.2.1 MISSION - ZUKUNFTSFAEHIGKEIT DURCH ZUFRIEDENE MITARBEITER . 39 3.2.2 VISION - WANDEL ZUM NEW-WORK-KONZEPT . 40 3.2.3 GEMEINSAME WERTVORSTELLUNGEN UND WERTE (YYVALUES") . 40 3.2.4 GENERISCHE ZIELE UND SPEZIFISCHE ZIELE (YYGOALS AND OBJECTIVES " ) . 40 3.2.5 KERNKOMPETENZEN . 41 3.2.6 STRATEGISCHE UMSETZUNG DER ZIELE . 41 3.2.7 ARCHITEKTUR UND INFRASTRUKTUR DES UNTERNEHMENS . 41 3.2.8 ERFOLGSKONTROLLE UND AUSFUEHRUNG MIT KENNZAHLEN UND OKR (SOLL-IST-ANALYSE) . 41 3.3 INTERNATIONALISIERUNG DES NEW-WORK-KONZEPTS UND NEUE ANFORDERUNGEN AN DAS LEADERSHIP . 42 3.4 LEADERSHIP ALS SCHLUESSELROLLE IN DER COVID-19-PANDEMIE FUER NEW WORK . 45 LITERATUR . 45 4 MODERNE LEADERSHIPANSAETZE ALS TEIL DES NEW-WORK-KONZEPTS . 47 MARC HELMOLD UND TRACY DATHE 4.1 FUEHRUNG, FUEHRUNGSSTILE UND TRENDS . 47 4.1.1 FUEHRUNG UND FUEHRUNGSSTILE . 47 4.1.2 DEMOGRAFISCHE, TECHNOOEKONOMISCHE UND SOZIALE TRENDS . 48 INHALTSVERZEICHNIS IX 4.2 NEW LEADERSHIP VERSUS TRADITIONELLE FUEHRUNG . 49 4.2.1 NEW LEADERSHIP ALS WETTBEWERBSVORTEIL . 49 4.2.2 BEDEUTUNG DES NEW LEADERSHIP . 49 4.2.3 VORTEILE DES NEW LEADERSHIPS . 50 4.2.4 TRANSFORMATION ZUM NEW LEADERSHIP . 51 4.3 PERSONALMANAGEMENT ALS UNTERSTUETZUNGSFUNKTION DES LEADERSHIP . 51 4.3.1 BEGRIFF UND GEGENSTAND DES PERSONALMANAGEMENTS . 51 4.3.2 PERSONALMANAGEMENT ALS UNTERSTUETZUNGSFUNKTION IN DER WERTEKETTE . 52 4.4 FALLSTUDIE: LEADERSHIPEXZELLENZ BEI SAP MIT STRATEGISCHEM PARTNER . 52 LITERATUR . 55 5 PERFORMANCEBOOSTER VIRTUELLER TEAMS . 57 MARC HELMOLD 5.1 GEGENSTAND DER VIRTUELLEN TEAMARBEIT . 57 5.2 BLICKWINKEL DER FUEHRUNGSKRAFT - VERTRAUEN . 58 5.3 DIE VORTEILE VIRTUELLER TEAMARBEIT . 58 5.4 EINFLUESSE AUF VIRTUELLE TEAMS: VIST-MODELL . 59 5.5 REIFEGRADE VIRTUELLER TEAMS . 60 5.5.1 ANALOGE TEAMSTRUKTUREN . 60 5.5.2 ZENTRAL ORGANISIERTE TEAMSTRUKTUREN . 60 5.5.3 HYBRIDORGANISIERTE TEAMSTRUKTUREN . 61 5.5.4 MOBILE TEAMSTRUKTUREN . 61 5.5.5 VIRTUELLE TEAMSTRUKTUREN . 62 5.6 INITIIERUNG VON PERFORMANCEDIALOGEN . 62 5.6.1 PERFORMANCEDIALOG: GEGENSTAND UND DEFINITION . 62 5.6.2 1. DIALOGIMPULS GEBEN . 63 5.6.3 2. ZUR VORBEREITUNG EX ANTE WERTTREIBER FOKUSSIEREN . 63 5.6.4 3. ZUR NACHBEREITUNG EX POST AUS FEEDBACK LERNEN . 63 5.6.5 4. REFLEXION . 64 5.6.6 5. ZUKUNFTSIMPULS . 64 5.7 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FUER DEN VIRTUELLEN TEAMBOOSTER . 65 5.7.1 FOERDERUNG DER REMOTE-WORK-KULTUR . 65 5.7.2 SELBSTENTSCHEIDUNG: HOMEOFFICE ODER VIRTUELLES ARBEITEN . 66 5.7.3 AKTIVES COACHING . 66 5.7.4 REMOTE TEAMBUILDING . 67 5.7.5 VIRTUELLE TEAMAUSFLUEGE . 68 5.7.6 VIRTUELLE CLUBS . 68 5.7.7 PEER-TO-PEER-LERNGRUPPEN . 68 5.8 FALLSTUDIE: VIRTUELLE TEAMDYNAMIK BEI GOOGLE . 68 5.8.1 GOOGLE ALS VIRTUELLE VORREITER . 68 5.8.2 PERSOENLICHE VERBINDUNGEN ALS SCHLUESSEL ZUM ERFOLG . 69 X INHALTSVERZEICHNIS 5.8.3 SICHTBARMACHUNG VON TEAMMITGLIEDERN . 69 5.8.4 KLARE NORMEN FUER REMOTETEAMS . 70 5.8.5 REMOTETEAMMITGLIEDER SOLLTEN ANWESEND SEIN . 70 LITERATUR . 70 6 DAO: MEHR DEMOKRATIE MIT . 71 TRACY DATHE 6.1 DAO ALS ORGANISATIONSFORM . 71 6.1.1 WEB 3.0 UND DAO . 71 6.1.2 TECHNISCHE VORAUSSETZUNGEN . 72 6.1.3 DAO VS. AKTIENGESELLSCHAFT . 73 6.1.4 DIE AUFBAUORGANISATION: DAO VS. LINIENORGANISATION . 74 6.1.5 DIE HERAUSFORDERUNG DER GERICHTSBARKEIT . 78 6.2 ANWENDUNGSBEISPIEL: EINE SOZIALE DAO ALS CROWDFUNDING-PLATTFORM . 80 6.3 ZUKUNFT DER DAO: DER AUSBLICK . 81 LITERATUR . 82 7 GESTALTUNG UND DESIGN HYBRIDER TEAMS . 85 MARC HELMOLD 7.1 HYBRIDE TEAMS: GEGENSTAND UND DEFINITION . 85 7.2 VORTEILE HYBRIDER TEAMS . 87 7.2.1 FLEXIBILITAET . 87 7.2.2 GERINGERE KOSTEN . 88 7.2.3 BREITERER TALENTPOOL . 88 7.2.4 BEQUEMLICHKEIT . 88 7.3 HERAUSFORDERUNGEN HYBRIDER TEAMS . 88 7.3.1 TEAMZUSAMMENHALT . 88 7.3.2 KOMMUNIKATION . 89 7.3.3 NEUE SYSTEME UND PROZESSE . 89 7.3.4 PRODUKTIVITAET . 89 7.4 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FUER HYBRIDE TEAMS . 89 7.4.1 ZEIGEN SIE FLEXIBILITAET . 89 7.4.2 VERSTEHEN SIE DIE BEDUERFNISSE IHRER MITARBEITER . 90 7.4.3 MACHEN SIE SPASS AN DER ARBEIT . 90 7.4.4 INKLUSION FOERDERN . 90 7.4.5 ERHOEHEN SIE DIE KOMMUNIKATION . 91 7.4.6 AUSBILDUNG VERBESSERN . 91 7.4.7 BURNOUT VERMEIDEN . 92 7.4.8 ERHOEHEN SIE DIE VERANTWORTLICHKEIT . 92 7.4.9 ZEIGEN SIE VERTRAUEN IN IHR TEAM . 92 LITERATUR . 92 INHALTSVERZEICHNIS XI 8 FUEHRUNG VIRTUELLER TEAMS UND . . 95 MIRIAM LANDES UND EBERHARD STEINER 8.1 HERAUSFORDERUNGEN DER FUEHRUNG . 95 8.2 VIRTUELLE TEAMS . 98 8.2.1 WAS IST EIN (VIRTUELLES) TEAM? . 98 8.2.2 FORMEN VON DISTANZ . 98 8.2.3 EIGENSCHAFTEN VIRTUELLER TEAMS . 99 8.3 FUEHRUNG VON VIRTUELLEN TEAMS . 100 8.3.1 CHARAKTERISTIKA DER TEAMARBEIT . 100 8.3.2 GRUNDSAETZLICHE UEBERLEGUNGEN ZUR FUEHRUNG VON TEAMS . 100 8.3.3 FUEHRUNG IM VIRTUELLEN KONTEXT . 102 8.4 SELBSTFUEHRUNG . 103 8.5 SELFLEADERSHIP ALS FUEHRUNGSKRAFT . 104 8.5.1 DIE RICHTIGEN AUFGABEN AM RICHTIGEN ORT BEARBEITEN . 104 8.5.2 WIE KANN SELBSTMOTIVATION GELINGEN? . 104 LITERATUR . 105 9 LEADERSHIPIDENTITAETEN IN ZEITEN VON NEW WORK . 107 LARS JESCHIO 9.1 LEADERSHIPIDENTITAETEN IN ZEITEN VON NEW WORK . 107 9.1.1 EINFUEHRUNG . 107 9.1.2 DEFINITION VON IDENTITAET . 107 9.2 EMPOWERMENT VS. MIKROMANAGEMENT . 110 9.3 MEHR KOMMUNIKATION . 111 9.4 VERTRAUEN, KLARHEIT UND WAHRHEIT . 112 9.5 GRENZZIEHUNG DER MITARBEITENDEN . 113 9.6 FALL: DER CORONAEFFEKT - WIE DIE PANDEMIE KONZEPTE DES NEW WORKS BESCHLEUNIGTE . 114 9.7 SCHLUSSBETRACHTUNG . 115 LITERATUR . 116 10 DYNAMISCHE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG . 117 LARS JESCHIO 10.1 DYNAMISCHE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG . 117 10.1.1 EINFUEHRUNG . 117 10.1.2 VIER TYPEN FUER DIE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG . 118 10.2 BEDEUTSAMKEIT VON ENTSCHEIDUNGEN . 119 10.3 DATENGETRIEBENE ENTSCHEIDUNGEN . 120 10.4 WAS BENOETIGT MAN ZU EINER ENTSCHEIDUNG? . 121 10.5 FALLSTUDIE: HOLZFAELLER IN KANADA . 122 10.6 SCHLUSSBETRACHTUNG . 124 LITERATUR . 124 XII INHALTSVERZEICHNIS 11 HOMEOFFICE UND DIGITALE ARBEITSKONZEPTE . 127 MIRIAM LANDES UND EBERHARD STEINER 11.1 EINLEITUNG . 127 11.2 FUENF THESEN ZUR DIGITALEN TRANSFORMATION . 127 11.2.1 THESE 1: KOMMUNIKATION IN DER DIGITALEN UND IN DER ANALOGEN WELT IST GRUNDVERSCHIEDEN, AUCH WENN SIE UNS AEHNLICH VORKOMMT . 127 11.2.2 THESE 2: NICHT DIE RELEVANZ DER INFORMATION ENTSCHEIDET, SONDERN DIE INTERESSANTE VERPACKUNG . 128 11.2.3 THESE 3: JE INFORMATIONSUEBERLADENER DIE WELT IST, DESTO HEURISTISCHER IST SIE AUCH . 128 11.2.4 THESE 4: KUENSTLICHE INTELLIGENZ IST NICHT INTELLIGENT, ABER MAECHTIG . 129 11.2.5 THESE 5: DAS ENDE DER DIGITALISIERUNG KOENNEN WIR NOCH GAR NICHT ABSEHEN . 130 11.3 VOR UND NACHTEILE DER ARBEIT IM HOMEOFFICE . 130 11.4 PRAXIS DER FUEHRUNG IM HOMEOFFICE . 132 11.4.1 KONTROLLDRUCK UEBERWINDEN . 132 11.4.2 MOTIVATION . 133 11.4.3 ARBEITSZUFRIEDENHEIT . 134 11.4.4 GERECHTIGKEIT . 135 11.4.5 UEBERLEGUNGEN ZUM UNTERSCHIED BEI DER LEISTUNGSMESSUNG . 135 11.4.6 VERTRAUENSBEREITSCHAFT OHNE VERTRAUENSDUSELEI . 136 11.4.7 PARTIZIPATIVE ORIENTIERUNG . 137 11.4.8 SENSIBILITAET, BEDUERFNISSE DER MITARBEITENDEN AUCH OHNE DIREKTEN PERSOENLICHEN KONTAKT ZU ERKENNEN . 138 11.4.9 FAEHIGKEIT, EINE MOTIVIERENDE VISION UND KLARE ZIELSETZUNGEN ZU FORMULIEREN . 138 11.4.10 FAEHIGKEIT, KONSTRUKTIVES FEEDBACK ZU GEBEN - AUCH AUF DISTANZ . 138 11.5 FAZIT . 139 LITERATUR . 139 12 WORK-LIFE BALANCE, IKIGAI UND ANDERE KONZEPTE ALS MODERNE KONZEPTE DER NEW-WORK-KULTUR . 143 MARC HELMOLD UND TRACY DATHE 12.1 WORK-LIFE-BALANCE: GEGENSTAND UND DEFINITION . 143 12.2 IKIGAI: SINN DES BERUFLICHEN UND PRIVATEN LEBENS . 144 12.3 WORK-LIFE-INTEGRATION . 145 12.4 WORK-LIFE-BLENDING . 145 12.5 WORK-LIFE-SEPARATION . 146 LITERATUR . 147 INHALTSVERZEICHNIS XIII 13 TRANSFORMATION UND ROADMAP ZUM NEW-WORK-KONZEPT . 149 MARC HELMOLD UND TRACY DATHE 13.1 NEW WORK ALS WETTBEWERBS VORTEIL . 149 13.2 ACHT SCHRITTE FUER EINE MUTIGE UND SYSTEMATISCHE TRANSFORMATION . 149 13.2.1 SCHRITT EINS: BEWUSSTSEIN FUER DIE DRINGLICHKEIT UND COMMITMENT VOM TOPMANAGEMENT . 150 13.2.2 SCHRITT ZWEI: VERBUENDETE SUCHEN UND ALLIANZEN SCHMIEDEN . 150 13.2.3 SCHRITT DREI: ZUKUNFTSBILD MIT MISSION UND VISION FUER DEN NEUSTART . 150 13.2.4 SCHRITT VIER: ROADMAPPING - KURZFRISTIGE AKTIVITAETEN GANZHEITLICH FESTLEGEN . 150 13.2.5 SCHRITT FUENF: MODERNE FUEHRUNG STAERKEN . 151 13.2.6 SCHRITT SECHS: DNA SYSTEMATISCH IM NETZWERK ENTWICKELN . 151 13.2.7 SCHRITT SIEBEN: NEW-WORK-SPIELREGELN EXPLIZIT MACHEN . 151 13.2.8 SCHRITT ACHT: GESUNDE HOCHLEISTUNG SICHERN . 152 13.2.9 SCHRITT NEUN: CHANGEMONITORING UND REGELMAESSIGE PULSCHECKS . 152 LITERATUR . 152 14 AGILE ORGANISATION UND UNTERNEHMUNG ALS TEIL DES NEW-WORK-KONZEPTS . 153 MARC HELMOLD UND TRACY DATHE 14.1 AGILE UNTERNEHMEN . 153 14.1.1 KONSEQUENTE KUNDENORIENTIERUNG . 154 14.1.2 AGILE FUEHRUNG . 154 14.1.3 FLEXIBLE ARBEITSMETHODEN . 154 14.1.4 KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG . 154 14.1.5 VERTRAUENSVOLLE ARBEITSKULTUR . 155 14.2 VORTEILE AGILER UNTERNEHMEN . 155 14.3 AGILER FUEHRUNGSSTIL . 155 14.4 AGILITAET UND QUALITAET IM SOFTWAREBEREICH . 157 14.5 AGILES PROJEKTMANAGEMENT: SERUM . 158 14.6 FALLSTUDIE: ADIDAS ALS AGILES UNTERNEHMEN . 159 LITERATUR . 159 15 EMPOWERMENT ALS SCHLUESSELFAKTOR FUER NEW WORK . 161 MARC HELMOLD UND TRACY DATHE 15.1 EMPOWERMENT: GEGENSTAND UND DEFINITION . 161 15.2 SELBSTBESTIMMUNG UND SELBSTVERWIRKLICHUNG ALS SCHLUESSEL ZUM ERFOLG . 161 15.3 EMPOWERMENT UND LEADERSHIPKOMPETENZEN . 162 15.3.1 PERSOENLICHE KOMPETENZEN . 162 15.3.2 SOZIALE KOMPETENZEN . 162 15.3.3 FACHLICHE KOMPETENZEN . 163 XIV INHALTSVERZEICHNIS 15.3.4 METHODENKOMPETENZEN . 164 15.3.5 WEITERE KOMPETENZEN . 164 15.4 SELBSTREFLEXION UND RUECKMELDUNGEN . 164 15.5 EMOTIONALE INTELLIGENZ (EI) . 167 15.5.1 BEGRIFFSDEFINITION: EMOTIONALE INTELLIGENZ . 167 15.5.2 VORTEILE DER EMOTIONALEN INTELLIGENZ . 167 15.6 NEUROLINGUISTISCHES PROGRAMMIEREN (NLP) ALS LEADERSHIPTOOL . 169 LITERATUR . 170 16 AMBIDEXTRIE DER FUEHRUNG/INNOVATION LEADERSHIP . 171 MIRIAM LANDES UND EBERHARD STEINER 16.1 INNOVATION ALS FUEHRUNGSAUFGABE . 171 16.2 REFLEXIONEN ZUM INNOVATIONSBEGRIFF . 171 16.3 AMBIDEXTRIEORIENTIERUNG ALS LEITKONZEPT . 172 16.3.1 BEGRIFF DER AMBIDEXTRIE . 172 16.3.2 GEFAHREN DER UEBERZEICHNUNG VON EXPLORATION UND EXPLOITATION . 173 16.3.3 WEGE ZUM ERREICHEN DER AMBIDEXTRIE . 174 16.4 AMBIDEXTRIEORIENTIERTE FUEHRUNG . 175 LITERATUR . 176 17 SHARED LEADERSHIP . 179 MIRIAM LANDES UND EBERHARD STEINER 17.1 WAS MEINT SHARED LEADERSHIP? . 179 17.2 VORTEILE UND NACHTEILE GETEILTER FUEHRUNG . 181 17.3 ENTWICKLUNG VON INFORMELLER GETEILTER FUEHRUNG . 182 17.4 EMPFEHLUNGEN ZUR ANWENDUNG VON SHARED LEADERSHIP - DAS MODELL VON DUST UND ZIEGERT (2015) . 183 LITERATUR . 184 18 COMPLEXITY LEADERSHIP . 187 MIRIAM LANDES UND EBERHARD STEINER 18.1 . 187 18.2 BEGRIFFLICHE EINORDNUNG . 188 18.3 KOMPLEXE ADAPTIVE SYSTEME (KAS) . 189 18.4 UEBERTRAGUNG AUF DEN MANAGEMENTKONTEXT . 190 18.5 COMPLEXITY LEADERSHIP . 191 LITERATUR . 193 19 LEAN-MANAGEMENT-ANSAETZE UND JAPANISCHE ANSAETZE IM NEW-WORK-KONZEPT . 195 MARC HELMOLD UND TRACY DATHE 19.1 LEAN MANAGEMENT: GEGENSTAND UND DEFINITION . 195 19.2 LEAN MANAGEMENT IM GEGENSATZ ZU TRADITIONELLEN FERTIGUNGSKONZEPTEN . 198 INHALTSVERZEICHNIS XV 19.3 KAIZEN UND KONTINUIERLICHE VERBESSERUNGEN ALS TEIL DER NEW-WORK-KULTUR . 199 19.4 VISUALISIERUNG ALS TEIL DES LEAN MANAGEMENTS . 200 19.5 AUS ERFAHRUNGEN LERNEN: SENPAI UND KOEHAI . 200 19.6 WANDEL ZUM OFFENEN UND KREATIVEN UNTERNEHMEN (CHIIKU) . 201 19.7 MITARBEITERFUEHRUNG IM LEAN MANAGEMENT (TOKUIKU) . 201 19.8 MENTALE UND PHYSISCHE STAERKE IM LEAN MANAGEMENT (TAIIKU) . 202 19.9 UMSETZUNG VON IDEEN DURCH EINBINDUNG DER MITARBEITER . 202 19.10 KREATIVWERKZEUGE ALS TEIL EINER LEAN-NEW-WORK-KULTUR . 202 19.10.1 KIPLING-FRAGEN UND 5W1H-METHODE . 202 19.10.2 MORPHOLOGISCHE MATRIX . 203 19.10.3 SCRIBBELN . 203 19.10.4 UMGEKEHRTE FRAGESTELLUNG: KOPFSTANDMETHODE . 203 19.10.5 DESIGN THINKING . 203 19.10.6 HANDLUNGSORIENTIERTE GRUPPENARBEITEN ODER ACTION LEARNING SETS (ALS) . 204 19.10.7 BRAINSTORMING . 205 19.10.8 PECHA KUCHA . 206 19.10.9 MINDMAPPING . 206 19.10.10 5W-METHODE . 206 19.11 FALLSTUDIE: UNTERNEHMENSKULTUR BEI BMW . 207 19.11.1 UNTERNEHMENS WERTE ALS SCHLUESSEL ZUM ERFOLG . 207 19.11.2 TEAMWORK UND MODERNES ARBEITEN . 207 LITERATUR . 208 20 CHANGEMANAGEMENT ALS IMPULSGEBER FUER NEW WORK UND VIRTUELLE FUEHRUNGSKONZEPTE . 209 MARC HELMOLD 20.1 DEFINITION CHANGEMANAGEMENT . 209 20.2 CHANGEMANAGEMENT NACH LEWIN . 210 20.2.1 ANTREIBER VS. WIDERSTAENDE . 211 20.2.2 AENDERUNGSMANAGEMENT AUF DER SACHEBENE . 211 20.2.3 PHASE 1: UNFREEZING . 212 20.2.4 PHASE 2: CHANGING . 212 20.2.5 PHASE 3: REFREEZING . 212 20.2.6 DER FAKTOR MENSCH IST ENTSCHEIDEND . 213 20.3 CHANGEMANAGEMENTKURVE NACH KUEBLER-ROSS . 213 20.3.1 1. SCHOCK . 213 20.3.2 2. LEUGNUNG . 213 20.3.3 3. AERGER UND ZORN . 214 20.3.4 4. FRUSTRATION UND KONFUSION . 214 20.3.5 5. FRUSTRATION UND KONFUSION . 214 XVI INHALTSVERZEICHNIS 20.3.6 6. AKZEPTANZ . 214 20.3.7 7. NEUORIENTIERUNG . 215 20.4 CHANGEMANAGEMENT NACH KOTTER . 215 20.4.1 CHANGEMANAGEMENT IN LOGISCHEN 8 SCHRITTEN . 215 20.4.2 SCHRITT 1: ENTWICKLUNG EINES GEFUEHLS DER DRINGLICHKEIT . 216 20.4.3 SCHRITT 2: ERSTELLUNG DER FUEHRUNGSKOALITION . 216 20.4.4 SCHRITT 3: EINE VISION DES WANDELS ENTWICKELN . 217 20.4.5 SCHRITT 4: DIE MISSION UND VISION DES WANDELS KOMMUNIZIEREN . 217 , 20.4.6 SCHRITT 5: HINDERNISSE AUS DEM WEG RAEUMEN . 217 20.4.7 SCHRITT 6: KURZFRISTIGE ZIELE FESTSETZEN . 218 20.4.8 SCHRITT 7: ERFOLGE KONSOLIDIEREN UND WEITERE VERAENDERUNGEN ABLEITEN . 218 20.4.9 SCHRITT 8: VERAENDERUNGEN IN DER UNTERNEHMENSKULTUR VERANKERN . 218 20.5 BEREITSCHAFT ZUM CHANGE UND WANDEL . 219 20.6 PERSOENLICHKEITEN IM CHANGEMANAGEMENT . 220 20.6.1 VISIONAERE UND MISSIONARE . 220 20.6.2 PIONIERE . 220 20.6.3 AKTIVE UNTERSTUETZER . 220 20.6.4 OPPORTUNISTEN . 220 20.6.5 ABWARTENDE . 221 20.6.6 UNTERGRUNDKAEMPFER . 221 20.6.7 OFFENE WIDERSTAENDLER . 222 20.6.8 EMIGRANTEN . 222 20.7 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN IM UMGANG MIT WIDERSTAND . 223 20.7.1 ERSTE STRATEGIE: INTERNE STAKEHOLDERGRUPPEN ANALYSIEREN . 223 20.7.2 ZWEITE STRATEGIE: DIE HINTERGRUENDE DES PROJEKTS ERKLAEREN . 223 20.7.3 DRITTE STRATEGIE: MIT OPPONENTEN RICHTIG UMGEHEN . 224 20.7.4 VIERTE STRATEGIE: GUTES BEWAHREN UND WEITERENTWICKELN . 224 20.7.5 FUENFTE STRATEGIE: DAS YYTAL DER TRAENEN " BEWUSST MACHEN . 224 20.7.6 SECHSTE STRATEGIE: INDIVIDUELL INFORMIEREN . 224 20.8 FALLSTUDIE: CHANGE UND MANAGEMENT UND NEW WORK BEI DER DEUTSCHEN TELEKOM . 225 LITERATUR . 225 21 NEW WORK UND WISSENSMANAGEMENT IN DER LERNENDEN ORGANISATION . 227 MARC HELMOLD 21.1 LERNENDE ORGANISATION . 227 21.2 ERFOLGSFAKTOREN EINER LERNENDEN ORGANISATION . 228 21.2.1 INDIVIDUELLES WACHSTUM - PERSONAL MASTERY . 228 21.2.2 MENTALE KOMPETENZMODELLE - MENTAL COMPETENCY . 229 INHALTSVERZEICHNIS XVII 21.2.3 GEMEINSAME VISIONEN - SHARED VISIONING . 230 21.2.4 GRUPPENKOHAESION DURCH GEMEINSAMES LERNEN - TEAM LEARNING . 230 21.2.5 SYSTEMATISCHES DENKEN - SYSTEMS THINKING . 230 LITERATUR . 231 22 AUSBLICK UND EMPFEHLUNGEN ZU NEW WORK UND VIRTUELLEN FUEHRUNGSKONZEPTEN . 233 MARC HELMOLD UND TRACY DATHE 22.1 AUSBLICK VON NEW WORK . 233 22.2 VON DER WACHSTUMS ZUR POSTWACHSTUMSGESELLSCHAFT . 233 22.3 ZUKUNFTSTRENDS VON NEW WORK . 234 22.3.1 NEW WORK ALS TEIL DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE UND KULTUR . 234 22.3.2 FUEHRUNGSKRAEFTE ALS IMPULSGEBER FUER SELFLEADERSHIP . 235 22.3.3 SELBSTORGANISIERTE TEAMS UND AGILITAET ALS TEIL DER NEW-WORK-KULTUR . 236 22.3.4 NEW LEADERSHIP UND SINNOEKONOMIE UND ALS GAMECHANGER FUER LANGFRISTIGEN ERFOLG . 236 22.3.5 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR) UND CORPORATE VOLUNTEERING (CV) ALS ZENTRALE ELEMENTE IM NEW-WORK-KONZEPT . 238 22.3.6 WORK-LIFE-BLENDING UND MOBILES ARBEITEN . 238 22.3.7 WORKATION: VERSCHMELZUNG VON BERUF UND FREIZEIT . 238 22.3.8 HYBRIDE ARBEITSFORMEN MIT MENSCH UND MASCHINE . 239 22.3.9 ZUKUNFTSFAEHIGKEIT DURCH RESILIENZ STATT EFFIZIENZ . 240 22.3.10 VIELFALT UND DIVERSITY ALS TREIBER FUER WERTSCHOEPFUNG . 240 LITERATUR . 242
adam_txt	1 NEW WORK ALS NEUES ARBEITSKONZEPT . 1 MARC HELMOLD 1.1 GEGENSTAND UND DEFINITION . 1 1.2 ARBEIT, DIE DER MITARBEITER WIRKLICH WILL . 4 1.3 WANDEL UND CHANGEMANAGEMENT ALS TEIL VON NEW WORK . 6 1.4 NEW WORK UND DIGITALISIERUNG . 7 1.5 NEW LEADERSHIP ALS TEIL VON NEW WORK . 8 1.6 AGILITAET UND NEW WORK . 9 1.7 WISSENSTRANSFER, INFORMATIONSAUSTAUSCH UND LEBENSLANGES LERNEN . 9 1.8 LEHREN UND TRENDS AUS DER COVID 19 KRISE . 11 1.8.1 TREND NR. 1: ZUNAHME VON REMOTE WORKING. 12 1.8.2 TREND NR. 2: ERWEITERTE DATENERHEBUNG . 12 1.8.3 TREND NR. 3: EXPANSION DER ZEITARBEITER . 12 1.8.4 TREND NR. 4: ERWEITERTE ARBEITGEBERROLLE ALS SOZIALES AUFFANGNETZ . 13 1.8.5 TREND NR. 5: TRENNUNG KRITISCHER FAEHIGKEITEN UND ROLLEN . 13 1.8.6 TREND NR. 6: (DE-)HUMANISIERUNG VON MITARBEITERN . 13 1.8.7 TREND NR. 7: ENTSTEHUNG NEUER TOPARBEITGEBER . 14 1.8.8 TREND NR. 8: UEBERGANG VOM DESIGN FUER EFFIZIENZ ZUM DESIGN FUER RESILIENZ . 14 1.8.9 TREND NR. 9: ZUNAHME DER ORGANISATIONSKOMPLEXITAET . 15 1.9 FALLSTUDIE: HR-ZUKUNFTSLAB DER DEUTSCHEN BAHN (DB) . 15 LITERATUR . 16 2 INTEGRATION VON NEW WORK IN DIE UNTERNEHMENSKULTUR . 19 MIRIAM LANDES UND EBERHARD STEINER 2.1 WARUM KULTURWANDEL? . 19 2.2 UNTERNEHMENSKULTUR . 20 2.2.1 DER BEGRIFF DER (UNTERNEHMENS-)KULTUR . 20 2.2.2 DAS MODELL VON SCHEIN . 21 2.2.3 DAS YYM-O-PARADIGMA" . 22 VII VIII INHALTSVERZEICHNIS 2.2.4 DAS MODELL VON JOHNSON UND SCHOLES . 22 2.2.5 ABGRENZUNG ZU BETRIEBSKLIMA . 23 2.3 WIRKUNGEN EINER UNTERNEHMENSKULTUR . 24 2.4 ARTEN VON UNTERNEHMENSKULTUREN . 24 2.4.1 WORK-HARD-PLAY-HARD KULTUR . 25 2.4.2 TOUGH-GUY-MACHO-KULTUR . 25 2.4.3 PROCESS-KULTUR/BUEROKRATIEKULTUR . 26 2.4.4 BET-YOUR-COMPANY-KULTUR . 26 2.5 DER BEGRIFF YYNEW WORK " . 27 2.6 KULTURWANDEL ALS HERAUSFORDERUNG . 28 2.6.1 WELCHE KULTUR KORRESPONDIERT MIT NEW WORK? . 28 2.6.2 KULTURWANDEL HIN ZUR INTEGRATION VON NEW WORK . 29 2.7 DEN KULTURWANDEL PROFESSIONELL GESTALTEN: CHANGEMANAGEMENT . 32 LITERATUR . 33 3 NEW WORK ALS TEIL DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE . 35 MARC HELMOLD UND TRACY DATHE 3.1 NEW WORK ALS STRATEGISCHER WETTBEWERBS VORTEIL . 35 3.1.1 STRATEGISCHE ANALYSE . 37 3.1.2 STRATEGISCHE AUSWAHL . 37 3.1.3 STRATEGISCHE IMPLEMENTIERUNG . 38 3.2 GESTALTUNG DER STRATEGISCHEN AUSRICHTUNG: STRATEGISCHE PYRAMIDE . 39 3.2.1 MISSION - ZUKUNFTSFAEHIGKEIT DURCH ZUFRIEDENE MITARBEITER . 39 3.2.2 VISION - WANDEL ZUM NEW-WORK-KONZEPT . 40 3.2.3 GEMEINSAME WERTVORSTELLUNGEN UND WERTE (YYVALUES") . 40 3.2.4 GENERISCHE ZIELE UND SPEZIFISCHE ZIELE (YYGOALS AND OBJECTIVES " ) . 40 3.2.5 KERNKOMPETENZEN . 41 3.2.6 STRATEGISCHE UMSETZUNG DER ZIELE . 41 3.2.7 ARCHITEKTUR UND INFRASTRUKTUR DES UNTERNEHMENS . 41 3.2.8 ERFOLGSKONTROLLE UND AUSFUEHRUNG MIT KENNZAHLEN UND OKR (SOLL-IST-ANALYSE) . 41 3.3 INTERNATIONALISIERUNG DES NEW-WORK-KONZEPTS UND NEUE ANFORDERUNGEN AN DAS LEADERSHIP . 42 3.4 LEADERSHIP ALS SCHLUESSELROLLE IN DER COVID-19-PANDEMIE FUER NEW WORK . 45 LITERATUR . 45 4 MODERNE LEADERSHIPANSAETZE ALS TEIL DES NEW-WORK-KONZEPTS . 47 MARC HELMOLD UND TRACY DATHE 4.1 FUEHRUNG, FUEHRUNGSSTILE UND TRENDS . 47 4.1.1 FUEHRUNG UND FUEHRUNGSSTILE . 47 4.1.2 DEMOGRAFISCHE, TECHNOOEKONOMISCHE UND SOZIALE TRENDS . 48 INHALTSVERZEICHNIS IX 4.2 NEW LEADERSHIP VERSUS TRADITIONELLE FUEHRUNG . 49 4.2.1 NEW LEADERSHIP ALS WETTBEWERBSVORTEIL . 49 4.2.2 BEDEUTUNG DES NEW LEADERSHIP . 49 4.2.3 VORTEILE DES NEW LEADERSHIPS . 50 4.2.4 TRANSFORMATION ZUM NEW LEADERSHIP . 51 4.3 PERSONALMANAGEMENT ALS UNTERSTUETZUNGSFUNKTION DES LEADERSHIP . 51 4.3.1 BEGRIFF UND GEGENSTAND DES PERSONALMANAGEMENTS . 51 4.3.2 PERSONALMANAGEMENT ALS UNTERSTUETZUNGSFUNKTION IN DER WERTEKETTE . 52 4.4 FALLSTUDIE: LEADERSHIPEXZELLENZ BEI SAP MIT STRATEGISCHEM PARTNER . 52 LITERATUR . 55 5 PERFORMANCEBOOSTER VIRTUELLER TEAMS . 57 MARC HELMOLD 5.1 GEGENSTAND DER VIRTUELLEN TEAMARBEIT . 57 5.2 BLICKWINKEL DER FUEHRUNGSKRAFT - VERTRAUEN . 58 5.3 DIE VORTEILE VIRTUELLER TEAMARBEIT . 58 5.4 EINFLUESSE AUF VIRTUELLE TEAMS: VIST-MODELL . 59 5.5 REIFEGRADE VIRTUELLER TEAMS . 60 5.5.1 ANALOGE TEAMSTRUKTUREN . 60 5.5.2 ZENTRAL ORGANISIERTE TEAMSTRUKTUREN . 60 5.5.3 HYBRIDORGANISIERTE TEAMSTRUKTUREN . 61 5.5.4 MOBILE TEAMSTRUKTUREN . 61 5.5.5 VIRTUELLE TEAMSTRUKTUREN . 62 5.6 INITIIERUNG VON PERFORMANCEDIALOGEN . 62 5.6.1 PERFORMANCEDIALOG: GEGENSTAND UND DEFINITION . 62 5.6.2 1. DIALOGIMPULS GEBEN . 63 5.6.3 2. ZUR VORBEREITUNG EX ANTE WERTTREIBER FOKUSSIEREN . 63 5.6.4 3. ZUR NACHBEREITUNG EX POST AUS FEEDBACK LERNEN . 63 5.6.5 4. REFLEXION . 64 5.6.6 5. ZUKUNFTSIMPULS . 64 5.7 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FUER DEN VIRTUELLEN TEAMBOOSTER . 65 5.7.1 FOERDERUNG DER REMOTE-WORK-KULTUR . 65 5.7.2 SELBSTENTSCHEIDUNG: HOMEOFFICE ODER VIRTUELLES ARBEITEN . 66 5.7.3 AKTIVES COACHING . 66 5.7.4 REMOTE TEAMBUILDING . 67 5.7.5 VIRTUELLE TEAMAUSFLUEGE . 68 5.7.6 VIRTUELLE CLUBS . 68 5.7.7 PEER-TO-PEER-LERNGRUPPEN . 68 5.8 FALLSTUDIE: VIRTUELLE TEAMDYNAMIK BEI GOOGLE . 68 5.8.1 GOOGLE ALS VIRTUELLE VORREITER . 68 5.8.2 PERSOENLICHE VERBINDUNGEN ALS SCHLUESSEL ZUM ERFOLG . 69 X INHALTSVERZEICHNIS 5.8.3 SICHTBARMACHUNG VON TEAMMITGLIEDERN . 69 5.8.4 KLARE NORMEN FUER REMOTETEAMS . 70 5.8.5 REMOTETEAMMITGLIEDER SOLLTEN ANWESEND SEIN . 70 LITERATUR . 70 6 DAO: MEHR DEMOKRATIE MIT . 71 TRACY DATHE 6.1 DAO ALS ORGANISATIONSFORM . 71 6.1.1 WEB 3.0 UND DAO . 71 6.1.2 TECHNISCHE VORAUSSETZUNGEN . 72 6.1.3 DAO VS. AKTIENGESELLSCHAFT . 73 6.1.4 DIE AUFBAUORGANISATION: DAO VS. LINIENORGANISATION . 74 6.1.5 DIE HERAUSFORDERUNG DER GERICHTSBARKEIT . 78 6.2 ANWENDUNGSBEISPIEL: EINE SOZIALE DAO ALS CROWDFUNDING-PLATTFORM . 80 6.3 ZUKUNFT DER DAO: DER AUSBLICK . 81 LITERATUR . 82 7 GESTALTUNG UND DESIGN HYBRIDER TEAMS . 85 MARC HELMOLD 7.1 HYBRIDE TEAMS: GEGENSTAND UND DEFINITION . 85 7.2 VORTEILE HYBRIDER TEAMS . 87 7.2.1 FLEXIBILITAET . 87 7.2.2 GERINGERE KOSTEN . 88 7.2.3 BREITERER TALENTPOOL . 88 7.2.4 BEQUEMLICHKEIT . 88 7.3 HERAUSFORDERUNGEN HYBRIDER TEAMS . 88 7.3.1 TEAMZUSAMMENHALT . 88 7.3.2 KOMMUNIKATION . 89 7.3.3 NEUE SYSTEME UND PROZESSE . 89 7.3.4 PRODUKTIVITAET . 89 7.4 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FUER HYBRIDE TEAMS . 89 7.4.1 ZEIGEN SIE FLEXIBILITAET . 89 7.4.2 VERSTEHEN SIE DIE BEDUERFNISSE IHRER MITARBEITER . 90 7.4.3 MACHEN SIE SPASS AN DER ARBEIT . 90 7.4.4 INKLUSION FOERDERN . 90 7.4.5 ERHOEHEN SIE DIE KOMMUNIKATION . 91 7.4.6 AUSBILDUNG VERBESSERN . 91 7.4.7 BURNOUT VERMEIDEN . 92 7.4.8 ERHOEHEN SIE DIE VERANTWORTLICHKEIT . 92 7.4.9 ZEIGEN SIE VERTRAUEN IN IHR TEAM . 92 LITERATUR . 92 INHALTSVERZEICHNIS XI 8 FUEHRUNG VIRTUELLER TEAMS UND . . 95 MIRIAM LANDES UND EBERHARD STEINER 8.1 HERAUSFORDERUNGEN DER FUEHRUNG . 95 8.2 VIRTUELLE TEAMS . 98 8.2.1 WAS IST EIN (VIRTUELLES) TEAM? . 98 8.2.2 FORMEN VON DISTANZ . 98 8.2.3 EIGENSCHAFTEN VIRTUELLER TEAMS . 99 8.3 FUEHRUNG VON VIRTUELLEN TEAMS . 100 8.3.1 CHARAKTERISTIKA DER TEAMARBEIT . 100 8.3.2 GRUNDSAETZLICHE UEBERLEGUNGEN ZUR FUEHRUNG VON TEAMS . 100 8.3.3 FUEHRUNG IM VIRTUELLEN KONTEXT . 102 8.4 SELBSTFUEHRUNG . 103 8.5 SELFLEADERSHIP ALS FUEHRUNGSKRAFT . 104 8.5.1 DIE RICHTIGEN AUFGABEN AM RICHTIGEN ORT BEARBEITEN . 104 8.5.2 WIE KANN SELBSTMOTIVATION GELINGEN? . 104 LITERATUR . 105 9 LEADERSHIPIDENTITAETEN IN ZEITEN VON NEW WORK . 107 LARS JESCHIO 9.1 LEADERSHIPIDENTITAETEN IN ZEITEN VON NEW WORK . 107 9.1.1 EINFUEHRUNG . 107 9.1.2 DEFINITION VON IDENTITAET . 107 9.2 EMPOWERMENT VS. MIKROMANAGEMENT . 110 9.3 MEHR KOMMUNIKATION . 111 9.4 VERTRAUEN, KLARHEIT UND WAHRHEIT . 112 9.5 GRENZZIEHUNG DER MITARBEITENDEN . 113 9.6 FALL: DER CORONAEFFEKT - WIE DIE PANDEMIE KONZEPTE DES NEW WORKS BESCHLEUNIGTE . 114 9.7 SCHLUSSBETRACHTUNG . 115 LITERATUR . 116 10 DYNAMISCHE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG . 117 LARS JESCHIO 10.1 DYNAMISCHE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG . 117 10.1.1 EINFUEHRUNG . 117 10.1.2 VIER TYPEN FUER DIE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG . 118 10.2 BEDEUTSAMKEIT VON ENTSCHEIDUNGEN . 119 10.3 DATENGETRIEBENE ENTSCHEIDUNGEN . 120 10.4 WAS BENOETIGT MAN ZU EINER ENTSCHEIDUNG? . 121 10.5 FALLSTUDIE: HOLZFAELLER IN KANADA . 122 10.6 SCHLUSSBETRACHTUNG . 124 LITERATUR . 124 XII INHALTSVERZEICHNIS 11 HOMEOFFICE UND DIGITALE ARBEITSKONZEPTE . 127 MIRIAM LANDES UND EBERHARD STEINER 11.1 EINLEITUNG . 127 11.2 FUENF THESEN ZUR DIGITALEN TRANSFORMATION . 127 11.2.1 THESE 1: KOMMUNIKATION IN DER DIGITALEN UND IN DER ANALOGEN WELT IST GRUNDVERSCHIEDEN, AUCH WENN SIE UNS AEHNLICH VORKOMMT . 127 11.2.2 THESE 2: NICHT DIE RELEVANZ DER INFORMATION ENTSCHEIDET, SONDERN DIE INTERESSANTE VERPACKUNG . 128 11.2.3 THESE 3: JE INFORMATIONSUEBERLADENER DIE WELT IST, DESTO HEURISTISCHER IST SIE AUCH . 128 11.2.4 THESE 4: KUENSTLICHE INTELLIGENZ IST NICHT INTELLIGENT, ABER MAECHTIG . 129 11.2.5 THESE 5: DAS ENDE DER DIGITALISIERUNG KOENNEN WIR NOCH GAR NICHT ABSEHEN . 130 11.3 VOR UND NACHTEILE DER ARBEIT IM HOMEOFFICE . 130 11.4 PRAXIS DER FUEHRUNG IM HOMEOFFICE . 132 11.4.1 KONTROLLDRUCK UEBERWINDEN . 132 11.4.2 MOTIVATION . 133 11.4.3 ARBEITSZUFRIEDENHEIT . 134 11.4.4 GERECHTIGKEIT . 135 11.4.5 UEBERLEGUNGEN ZUM UNTERSCHIED BEI DER LEISTUNGSMESSUNG . 135 11.4.6 VERTRAUENSBEREITSCHAFT OHNE VERTRAUENSDUSELEI . 136 11.4.7 PARTIZIPATIVE ORIENTIERUNG . 137 11.4.8 SENSIBILITAET, BEDUERFNISSE DER MITARBEITENDEN AUCH OHNE DIREKTEN PERSOENLICHEN KONTAKT ZU ERKENNEN . 138 11.4.9 FAEHIGKEIT, EINE MOTIVIERENDE VISION UND KLARE ZIELSETZUNGEN ZU FORMULIEREN . 138 11.4.10 FAEHIGKEIT, KONSTRUKTIVES FEEDBACK ZU GEBEN - AUCH AUF DISTANZ . 138 11.5 FAZIT . 139 LITERATUR . 139 12 WORK-LIFE BALANCE, IKIGAI UND ANDERE KONZEPTE ALS MODERNE KONZEPTE DER NEW-WORK-KULTUR . 143 MARC HELMOLD UND TRACY DATHE 12.1 WORK-LIFE-BALANCE: GEGENSTAND UND DEFINITION . 143 12.2 IKIGAI: SINN DES BERUFLICHEN UND PRIVATEN LEBENS . 144 12.3 WORK-LIFE-INTEGRATION . 145 12.4 WORK-LIFE-BLENDING . 145 12.5 WORK-LIFE-SEPARATION . 146 LITERATUR . 147 INHALTSVERZEICHNIS XIII 13 TRANSFORMATION UND ROADMAP ZUM NEW-WORK-KONZEPT . 149 MARC HELMOLD UND TRACY DATHE 13.1 NEW WORK ALS WETTBEWERBS VORTEIL . 149 13.2 ACHT SCHRITTE FUER EINE MUTIGE UND SYSTEMATISCHE TRANSFORMATION . 149 13.2.1 SCHRITT EINS: BEWUSSTSEIN FUER DIE DRINGLICHKEIT UND COMMITMENT VOM TOPMANAGEMENT . 150 13.2.2 SCHRITT ZWEI: VERBUENDETE SUCHEN UND ALLIANZEN SCHMIEDEN . 150 13.2.3 SCHRITT DREI: ZUKUNFTSBILD MIT MISSION UND VISION FUER DEN NEUSTART . 150 13.2.4 SCHRITT VIER: ROADMAPPING - KURZFRISTIGE AKTIVITAETEN GANZHEITLICH FESTLEGEN . 150 13.2.5 SCHRITT FUENF: MODERNE FUEHRUNG STAERKEN . 151 13.2.6 SCHRITT SECHS: DNA SYSTEMATISCH IM NETZWERK ENTWICKELN . 151 13.2.7 SCHRITT SIEBEN: NEW-WORK-SPIELREGELN EXPLIZIT MACHEN . 151 13.2.8 SCHRITT ACHT: GESUNDE HOCHLEISTUNG SICHERN . 152 13.2.9 SCHRITT NEUN: CHANGEMONITORING UND REGELMAESSIGE PULSCHECKS . 152 LITERATUR . 152 14 AGILE ORGANISATION UND UNTERNEHMUNG ALS TEIL DES NEW-WORK-KONZEPTS . 153 MARC HELMOLD UND TRACY DATHE 14.1 AGILE UNTERNEHMEN . 153 14.1.1 KONSEQUENTE KUNDENORIENTIERUNG . 154 14.1.2 AGILE FUEHRUNG . 154 14.1.3 FLEXIBLE ARBEITSMETHODEN . 154 14.1.4 KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG . 154 14.1.5 VERTRAUENSVOLLE ARBEITSKULTUR . 155 14.2 VORTEILE AGILER UNTERNEHMEN . 155 14.3 AGILER FUEHRUNGSSTIL . 155 14.4 AGILITAET UND QUALITAET IM SOFTWAREBEREICH . 157 14.5 AGILES PROJEKTMANAGEMENT: SERUM . 158 14.6 FALLSTUDIE: ADIDAS ALS AGILES UNTERNEHMEN . 159 LITERATUR . 159 15 EMPOWERMENT ALS SCHLUESSELFAKTOR FUER NEW WORK . 161 MARC HELMOLD UND TRACY DATHE 15.1 EMPOWERMENT: GEGENSTAND UND DEFINITION . 161 15.2 SELBSTBESTIMMUNG UND SELBSTVERWIRKLICHUNG ALS SCHLUESSEL ZUM ERFOLG . 161 15.3 EMPOWERMENT UND LEADERSHIPKOMPETENZEN . 162 15.3.1 PERSOENLICHE KOMPETENZEN . 162 15.3.2 SOZIALE KOMPETENZEN . 162 15.3.3 FACHLICHE KOMPETENZEN . 163 XIV INHALTSVERZEICHNIS 15.3.4 METHODENKOMPETENZEN . 164 15.3.5 WEITERE KOMPETENZEN . 164 15.4 SELBSTREFLEXION UND RUECKMELDUNGEN . 164 15.5 EMOTIONALE INTELLIGENZ (EI) . 167 15.5.1 BEGRIFFSDEFINITION: EMOTIONALE INTELLIGENZ . 167 15.5.2 VORTEILE DER EMOTIONALEN INTELLIGENZ . 167 15.6 NEUROLINGUISTISCHES PROGRAMMIEREN (NLP) ALS LEADERSHIPTOOL . 169 LITERATUR . 170 16 AMBIDEXTRIE DER FUEHRUNG/INNOVATION LEADERSHIP . 171 MIRIAM LANDES UND EBERHARD STEINER 16.1 INNOVATION ALS FUEHRUNGSAUFGABE . 171 16.2 REFLEXIONEN ZUM INNOVATIONSBEGRIFF . 171 16.3 AMBIDEXTRIEORIENTIERUNG ALS LEITKONZEPT . 172 16.3.1 BEGRIFF DER AMBIDEXTRIE . 172 16.3.2 GEFAHREN DER UEBERZEICHNUNG VON EXPLORATION UND EXPLOITATION . 173 16.3.3 WEGE ZUM ERREICHEN DER AMBIDEXTRIE . 174 16.4 AMBIDEXTRIEORIENTIERTE FUEHRUNG . 175 LITERATUR . 176 17 SHARED LEADERSHIP . 179 MIRIAM LANDES UND EBERHARD STEINER 17.1 WAS MEINT SHARED LEADERSHIP? . 179 17.2 VORTEILE UND NACHTEILE GETEILTER FUEHRUNG . 181 17.3 ENTWICKLUNG VON INFORMELLER GETEILTER FUEHRUNG . 182 17.4 EMPFEHLUNGEN ZUR ANWENDUNG VON SHARED LEADERSHIP - DAS MODELL VON DUST UND ZIEGERT (2015) . 183 LITERATUR . 184 18 COMPLEXITY LEADERSHIP . 187 MIRIAM LANDES UND EBERHARD STEINER 18.1 . 187 18.2 BEGRIFFLICHE EINORDNUNG . 188 18.3 KOMPLEXE ADAPTIVE SYSTEME (KAS) . 189 18.4 UEBERTRAGUNG AUF DEN MANAGEMENTKONTEXT . 190 18.5 COMPLEXITY LEADERSHIP . 191 LITERATUR . 193 19 LEAN-MANAGEMENT-ANSAETZE UND JAPANISCHE ANSAETZE IM NEW-WORK-KONZEPT . 195 MARC HELMOLD UND TRACY DATHE 19.1 LEAN MANAGEMENT: GEGENSTAND UND DEFINITION . 195 19.2 LEAN MANAGEMENT IM GEGENSATZ ZU TRADITIONELLEN FERTIGUNGSKONZEPTEN . 198 INHALTSVERZEICHNIS XV 19.3 KAIZEN UND KONTINUIERLICHE VERBESSERUNGEN ALS TEIL DER NEW-WORK-KULTUR . 199 19.4 VISUALISIERUNG ALS TEIL DES LEAN MANAGEMENTS . 200 19.5 AUS ERFAHRUNGEN LERNEN: SENPAI UND KOEHAI . 200 19.6 WANDEL ZUM OFFENEN UND KREATIVEN UNTERNEHMEN (CHIIKU) . 201 19.7 MITARBEITERFUEHRUNG IM LEAN MANAGEMENT (TOKUIKU) . 201 19.8 MENTALE UND PHYSISCHE STAERKE IM LEAN MANAGEMENT (TAIIKU) . 202 19.9 UMSETZUNG VON IDEEN DURCH EINBINDUNG DER MITARBEITER . 202 19.10 KREATIVWERKZEUGE ALS TEIL EINER LEAN-NEW-WORK-KULTUR . 202 19.10.1 KIPLING-FRAGEN UND 5W1H-METHODE . 202 19.10.2 MORPHOLOGISCHE MATRIX . 203 19.10.3 SCRIBBELN . 203 19.10.4 UMGEKEHRTE FRAGESTELLUNG: KOPFSTANDMETHODE . 203 19.10.5 DESIGN THINKING . 203 19.10.6 HANDLUNGSORIENTIERTE GRUPPENARBEITEN ODER ACTION LEARNING SETS (ALS) . 204 19.10.7 BRAINSTORMING . 205 19.10.8 PECHA KUCHA . 206 19.10.9 MINDMAPPING . 206 19.10.10 5W-METHODE . 206 19.11 FALLSTUDIE: UNTERNEHMENSKULTUR BEI BMW . 207 19.11.1 UNTERNEHMENS WERTE ALS SCHLUESSEL ZUM ERFOLG . 207 19.11.2 TEAMWORK UND MODERNES ARBEITEN . 207 LITERATUR . 208 20 CHANGEMANAGEMENT ALS IMPULSGEBER FUER NEW WORK UND VIRTUELLE FUEHRUNGSKONZEPTE . 209 MARC HELMOLD 20.1 DEFINITION CHANGEMANAGEMENT . 209 20.2 CHANGEMANAGEMENT NACH LEWIN . 210 20.2.1 ANTREIBER VS. WIDERSTAENDE . 211 20.2.2 AENDERUNGSMANAGEMENT AUF DER SACHEBENE . 211 20.2.3 PHASE 1: UNFREEZING . 212 20.2.4 PHASE 2: CHANGING . 212 20.2.5 PHASE 3: REFREEZING . 212 20.2.6 DER FAKTOR MENSCH IST ENTSCHEIDEND . 213 20.3 CHANGEMANAGEMENTKURVE NACH KUEBLER-ROSS . 213 20.3.1 1. SCHOCK . 213 20.3.2 2. LEUGNUNG . 213 20.3.3 3. AERGER UND ZORN . 214 20.3.4 4. FRUSTRATION UND KONFUSION . 214 20.3.5 5. FRUSTRATION UND KONFUSION . 214 XVI INHALTSVERZEICHNIS 20.3.6 6. AKZEPTANZ . 214 20.3.7 7. NEUORIENTIERUNG . 215 20.4 CHANGEMANAGEMENT NACH KOTTER . 215 20.4.1 CHANGEMANAGEMENT IN LOGISCHEN 8 SCHRITTEN . 215 20.4.2 SCHRITT 1: ENTWICKLUNG EINES GEFUEHLS DER DRINGLICHKEIT . 216 20.4.3 SCHRITT 2: ERSTELLUNG DER FUEHRUNGSKOALITION . 216 20.4.4 SCHRITT 3: EINE VISION DES WANDELS ENTWICKELN . 217 20.4.5 SCHRITT 4: DIE MISSION UND VISION DES WANDELS KOMMUNIZIEREN . 217 , 20.4.6 SCHRITT 5: HINDERNISSE AUS DEM WEG RAEUMEN . 217 20.4.7 SCHRITT 6: KURZFRISTIGE ZIELE FESTSETZEN . 218 20.4.8 SCHRITT 7: ERFOLGE KONSOLIDIEREN UND WEITERE VERAENDERUNGEN ABLEITEN . 218 20.4.9 SCHRITT 8: VERAENDERUNGEN IN DER UNTERNEHMENSKULTUR VERANKERN . 218 20.5 BEREITSCHAFT ZUM CHANGE UND WANDEL . 219 20.6 PERSOENLICHKEITEN IM CHANGEMANAGEMENT . 220 20.6.1 VISIONAERE UND MISSIONARE . 220 20.6.2 PIONIERE . 220 20.6.3 AKTIVE UNTERSTUETZER . 220 20.6.4 OPPORTUNISTEN . 220 20.6.5 ABWARTENDE . 221 20.6.6 UNTERGRUNDKAEMPFER . 221 20.6.7 OFFENE WIDERSTAENDLER . 222 20.6.8 EMIGRANTEN . 222 20.7 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN IM UMGANG MIT WIDERSTAND . 223 20.7.1 ERSTE STRATEGIE: INTERNE STAKEHOLDERGRUPPEN ANALYSIEREN . 223 20.7.2 ZWEITE STRATEGIE: DIE HINTERGRUENDE DES PROJEKTS ERKLAEREN . 223 20.7.3 DRITTE STRATEGIE: MIT OPPONENTEN RICHTIG UMGEHEN . 224 20.7.4 VIERTE STRATEGIE: GUTES BEWAHREN UND WEITERENTWICKELN . 224 20.7.5 FUENFTE STRATEGIE: DAS YYTAL DER TRAENEN " BEWUSST MACHEN . 224 20.7.6 SECHSTE STRATEGIE: INDIVIDUELL INFORMIEREN . 224 20.8 FALLSTUDIE: CHANGE UND MANAGEMENT UND NEW WORK BEI DER DEUTSCHEN TELEKOM . 225 LITERATUR . 225 21 NEW WORK UND WISSENSMANAGEMENT IN DER LERNENDEN ORGANISATION . 227 MARC HELMOLD 21.1 LERNENDE ORGANISATION . 227 21.2 ERFOLGSFAKTOREN EINER LERNENDEN ORGANISATION . 228 21.2.1 INDIVIDUELLES WACHSTUM - PERSONAL MASTERY . 228 21.2.2 MENTALE KOMPETENZMODELLE - MENTAL COMPETENCY . 229 INHALTSVERZEICHNIS XVII 21.2.3 GEMEINSAME VISIONEN - SHARED VISIONING . 230 21.2.4 GRUPPENKOHAESION DURCH GEMEINSAMES LERNEN - TEAM LEARNING . 230 21.2.5 SYSTEMATISCHES DENKEN - SYSTEMS THINKING . 230 LITERATUR . 231 22 AUSBLICK UND EMPFEHLUNGEN ZU NEW WORK UND VIRTUELLEN FUEHRUNGSKONZEPTEN . 233 MARC HELMOLD UND TRACY DATHE 22.1 AUSBLICK VON NEW WORK . 233 22.2 VON DER WACHSTUMS ZUR POSTWACHSTUMSGESELLSCHAFT . 233 22.3 ZUKUNFTSTRENDS VON NEW WORK . 234 22.3.1 NEW WORK ALS TEIL DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE UND KULTUR . 234 22.3.2 FUEHRUNGSKRAEFTE ALS IMPULSGEBER FUER SELFLEADERSHIP . 235 22.3.3 SELBSTORGANISIERTE TEAMS UND AGILITAET ALS TEIL DER NEW-WORK-KULTUR . 236 22.3.4 NEW LEADERSHIP UND SINNOEKONOMIE UND ALS GAMECHANGER FUER LANGFRISTIGEN ERFOLG . 236 22.3.5 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR) UND CORPORATE VOLUNTEERING (CV) ALS ZENTRALE ELEMENTE IM NEW-WORK-KONZEPT . 238 22.3.6 WORK-LIFE-BLENDING UND MOBILES ARBEITEN . 238 22.3.7 WORKATION: VERSCHMELZUNG VON BERUF UND FREIZEIT . 238 22.3.8 HYBRIDE ARBEITSFORMEN MIT MENSCH UND MASCHINE . 239 22.3.9 ZUKUNFTSFAEHIGKEIT DURCH RESILIENZ STATT EFFIZIENZ . 240 22.3.10 VIELFALT UND DIVERSITY ALS TREIBER FUER WERTSCHOEPFUNG . 240 LITERATUR . 242
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