Handbuch der praktischen Unternehmensführung:
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Elektronisch E-Book |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Zürich
Versus Verlag
2023
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| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | FHM01 HWR01 TUM01 UER01 |
| Beschreibung: | 1 Online-Ressource (206 Seiten) |
| ISBN: | 9783039098262 |
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| 505 | 8 | |a Cover -- Titelseite -- Impressum -- INHALTSVERZEICHNIS -- AUTOR -- EINLEITUNG -- [1] DAS FÜHRUNGSRAD -- [ 2 ] STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG -- 2.1 Der Start: Unternehmensgründung oder Unternehmenskauf? -- 2.1.1 Unternehmensbewertung -- 2.1.2 Kalkulatorische Abschreibungen - Buchhalterische Abschreibungen verkünden nicht die Wahrheit -- 2.2 Strategische Planung -- 2.2.1 Schema des Planungsablaufs - Im Wechsel von strategischer und operativer Führung -- 2.2.2 Eignerstrategie - Haben wir verstanden, was die Eigner wollen? -- 2.2.3 Mission - Was ist der Zweck der Unternehmung? -- 2.2.4 Vision - Wo stehen wir in einigen Jahren? -- 2.2.5 Leitbild - Was ist uns wichtig? -- 2.2.6 Strategische Ausgangslage - Den ersten Schritt nicht auslassen -- 2.2.7 Strategische Analyse der internen und externen Ausgangslage - Kennen wir uns und die anderen? -- 2.2.8 Strategische Diagnose: SWOT und Portfolios - Das Resultat der Analysen -- 2.2.9 Strategische Varianten, Normstrategien - Intellektuell anspruchsvoll - und sinnvoll -- 2.2.10 Strategischer Entschluss - Das Kernpapier -- 2.2.11 Strategischer Aktionsplan - Handwerk im Übergang zur operativen Führung -- 2.2.12 Strategiekommunikation - Differenzierung ist sinnvoll -- 2.2.13 Businessplan - Kerndokument jeder Unternehmung -- 2.2.14 Strategische Kontrollen und strategisches Controlling - Wer nicht kontrolliert, führt nicht -- 2.3 Laufende strategische Aufgaben -- 2.3.1 Strategische finanzielle Führung - Man muss rechnen können -- 2.3.2 Strategische personelle Führung - Nur den CEO zu beaufsichtigen, reicht nicht -- 2.3.3 Gehalts- und Beteiligungssysteme - Zu welchem Resultat führen Anreize? -- 2.3.4 Strategisches Chancen- und Risikomanagement - Risikomanagement ist nicht Risikovermeidung -- 2.3.5 Corporate Governance - Wirkungsvoll, wenn gelebt -- 2.3.6 Compliance - Extern und intern | |
| 505 | 8 | |a 2.3.7 Externe und interne Revision - Verantwortung delegieren - aber welche? -- 2.3.8 Datenschutz - Gehört auch dazu -- 2.3.9 Strategische Führung von Business Units und Tochterunternehmen - Delegieren wäre zu einfach -- 2.3.10 Koordination operative und strategische Führung - Ein heikles Thema -- 2.3.11 Beteiligungen und Kooperationen - Aufgaben des strategischen Organs -- 2.3.12 Nachfolge, Verkauf, Fusion, Auflösung - Gehören auch zu den Aufgaben des strategischen Organs -- 2.4 Rekrutierung von Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräten -- [ 3 ] OPERATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG -- 3.1 Analyse des Vergangenen -- 3.1.1 Erfolgsrechnung - Was sagt sie aus und was nicht? -- 3.1.2 Bilanz - Zeitdauer oder Momentaufnahme? -- 3.1.3 Unternehmensbewertung - Kein Hexenwerk, auch ohne Beratungsunternehmen -- 3.1.4 Liquidität - Knapp, wenn erfolgreich -- 3.1.5 Vor- und Nachkalkulation - Wer es kann, gewinnt -- 3.1.6 Deckungsbeitrag - Genau darum geht es -- 3.1.7 Vollkostenrechnung - Wie man sich zu Tode rechnet -- 3.1.8 Betriebsdatenerfassung (BDE) - Wie viele Daten? Für wen? Wer macht was damit? -- 3.1.9 Betriebliche Schlüsselkennzahlen (KPI) - Die kluge Darstellung bringt den Nutzen -- 3.1.10 Markt - Wer definiert ihn? -- 3.1.11 Produktlebenszyklus und Technologielebenszyklus - Je nach Branche -- 3.2 Steuerung der Gegenwart -- 3.2.1 Organisationsstruktur - Geschäftsfeldstruktur versus Wertkettenstruktur -- 3.2.2 Zusammensetzung der Geschäftsleitung - Viele Varianten gibt es nicht -- 3.2.3 Unternehmenskultur - Die Grundlage guter Unternehmensführung -- 3.2.4 Meetings oder Berichtswesen - Wo liegt der Unterschied? -- 3.2.5 Protokolle - Wer niederschreibt, nimmt Einfluss -- 3.2.6 Pendenzen - «Mind the gap» zwischen dem Tun und dem Tun-Sollen -- 3.2.7 Reporting - Wie lese ich fünfundvierzig Monatsreports - und warum hilft die F.E.K-Methode? | |
| 505 | 8 | |a 3.2.8 Kommunikationsarten - Mündlich oder schriftlich kommunizieren? -- 3.2.9 Zeitplan - Das Metronom des Erfolgs -- 3.2.10 Varianten - Was man von gut geführten Unternehmen lernen könnte -- 3.2.11 Präsenz - Distanz - Direktes und indirektes Führen -- 3.2.12 Personalmanagement - Potenziale auf dem Radar - Tenure Tracks - Versicherungen -- 3.2.13 Entlöhnung - Anreize ohne Bestechung -- 3.2.14 Entwicklung - Problemerfassung - hybride Teams - Vorgaben - Reporting -- 3.2.15 Supply Chain Management in Produktions- und Handelsunternehmungen - Mehr als Einkauf und Logistik -- 3.2.16 Qualitätsmanagement und Pricing - Sind eng miteinander verbunden -- 3.2.17 Informatik - Verteidigungslinien - Vernetzung - Einfachheit und Sicherheit -- 3.2.18 Marketing und Vertrieb - Symbiotisch verbunden, aber mit unterschiedlichen Aufgaben -- 3.2.19 Vertragswesen - Selber tun statt delegieren -- 3.2.20 Projektmanagement - Standardmethodik -- 3.2.21 Change Management - Defreeze - change - freeze -- 3.2.22 Kommunikation - Wahrscheinlich die schwierigste aller Führungsaufgaben -- 3.2.23 Auftragserteilung versus Aufgabenstellung - Ein Auftrag ist nicht dasselbe wie eine Aufgabe -- 3.2.24 Führungsrhythmus und «Flughöhe» - Die richtige Flughöhe einzunehmen, muss bewusst erfolgen -- 3.2.25 Reserven, Rückstellungen und Rücklagen - Ein anspruchsvoller Teil der operativen finanziellen Führung -- 3.2.26 Zinsen und Fremdwährungen -Währungsspekulationen gehören nicht zum Kerngeschäft -- 3.2.27 Mergers and Akquisitions - Selbst anpacken ist besser, als Beratungen zu engagieren -- 3.2.28 Kooperationen Nur dann sinnvoll, wenn alle Beteiligten wirklich profitieren können -- 3.3 Planung der Zukunft -- 3.3.1 Planungsmethodik - Muss man nur einmal lernen -- 3.3.2 Planungsprozess - In sechs Schritten zum Resultat -- 3.3.3 Business Continuity Management - Heute unverzichtbar | |
| 505 | 8 | |a 3.3.4 Finanzierung - Wer trägt Risiken zu welchem Preis? -- 3.3.5 Produktionsplanung - Ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg -- [ 4 ] UNTERNEHMENSFÜHRUNG IN AUSSERORDENTLICHEN LAGEN -- 4.1 Führungsrhythmus in ausserordentlichen Lagen -- 4.1.1 Problemerfassung / Situationserfassung -- 4.1.2 Lagebeurteilung -- 4.1.3 Varianten -- 4.1.4 Entschluss -- 4.1.5 Aktionsplan -- 4.1.6 Kommunikation -- 4.1.7 Kontrollen und Eventualplanung -- 4.1.8 Lessons Learned -- 4.2 Ausbildung in der praktischen Führung in ausserordentlichen Lagen -- [ 5 ] DIE VERHANDLUNG ALS TEIL DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG -- 5.1 Verhandlungsvorbereitung -- 5.1.1 Grundlagen -- 5.1.2 Erfassen der Ausgangslage -- 5.1.3 Analyse der Ausgangslage -- 5.1.4 Verhandlungstaktische Varianten -- 5.1.5 Verhandlungstaktischer Entschluss -- 5.1.6 Verhandlungsplan -- 5.2 Führen von Verhandlungen -- 5.2.1 Methodische Grundsätze -- 5.2.2 Verhandlungstaktische Rollen -- 5.2.3 Abschlusstaktik -- 5.2.4 Follow-up -- 5.3 Nachbearbeiten von Verhandlungen -- [ 6 ] NACHWORT UND DANK -- TABELLEN- UND GRAFIKVERZEICHNIS. | |
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Für wen? Wer macht was damit? -- 3.1.9 Betriebliche Schlüsselkennzahlen (KPI) - Die kluge Darstellung bringt den Nutzen -- 3.1.10 Markt - Wer definiert ihn? -- 3.1.11 Produktlebenszyklus und Technologielebenszyklus - Je nach Branche -- 3.2 Steuerung der Gegenwart -- 3.2.1 Organisationsstruktur - Geschäftsfeldstruktur versus Wertkettenstruktur -- 3.2.2 Zusammensetzung der Geschäftsleitung - Viele Varianten gibt es nicht -- 3.2.3 Unternehmenskultur - Die Grundlage guter Unternehmensführung -- 3.2.4 Meetings oder Berichtswesen - Wo liegt der Unterschied? -- 3.2.5 Protokolle - Wer niederschreibt, nimmt Einfluss -- 3.2.6 Pendenzen - «Mind the gap» zwischen dem Tun und dem Tun-Sollen -- 3.2.7 Reporting - Wie lese ich fünfundvierzig Monatsreports - und warum hilft die F.E.K-Methode?</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">3.2.8 Kommunikationsarten - Mündlich oder schriftlich kommunizieren? -- 3.2.9 Zeitplan - Das Metronom des Erfolgs -- 3.2.10 Varianten - Was man von gut geführten Unternehmen lernen könnte -- 3.2.11 Präsenz - Distanz - Direktes und indirektes Führen -- 3.2.12 Personalmanagement - Potenziale auf dem Radar - Tenure Tracks - Versicherungen -- 3.2.13 Entlöhnung - Anreize ohne Bestechung -- 3.2.14 Entwicklung - Problemerfassung - hybride Teams - Vorgaben - Reporting -- 3.2.15 Supply Chain Management in Produktions- und Handelsunternehmungen - Mehr als Einkauf und Logistik -- 3.2.16 Qualitätsmanagement und Pricing - Sind eng miteinander verbunden -- 3.2.17 Informatik - Verteidigungslinien - Vernetzung - Einfachheit und Sicherheit -- 3.2.18 Marketing und Vertrieb - Symbiotisch verbunden, aber mit unterschiedlichen Aufgaben -- 3.2.19 Vertragswesen - Selber tun statt delegieren -- 3.2.20 Projektmanagement - Standardmethodik -- 3.2.21 Change Management - Defreeze - change - freeze -- 3.2.22 Kommunikation - Wahrscheinlich die schwierigste aller Führungsaufgaben -- 3.2.23 Auftragserteilung versus Aufgabenstellung - Ein Auftrag ist nicht dasselbe wie eine Aufgabe -- 3.2.24 Führungsrhythmus und «Flughöhe» - Die richtige Flughöhe einzunehmen, muss bewusst erfolgen -- 3.2.25 Reserven, Rückstellungen und Rücklagen - Ein anspruchsvoller Teil der operativen finanziellen Führung -- 3.2.26 Zinsen und Fremdwährungen -Währungsspekulationen gehören nicht zum Kerngeschäft -- 3.2.27 Mergers and Akquisitions - Selbst anpacken ist besser, als Beratungen zu engagieren -- 3.2.28 Kooperationen Nur dann sinnvoll, wenn alle Beteiligten wirklich profitieren können -- 3.3 Planung der Zukunft -- 3.3.1 Planungsmethodik - Muss man nur einmal lernen -- 3.3.2 Planungsprozess - In sechs Schritten zum Resultat -- 3.3.3 Business Continuity Management - Heute unverzichtbar</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">3.3.4 Finanzierung - Wer trägt Risiken zu welchem Preis? -- 3.3.5 Produktionsplanung - Ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg -- [ 4 ] UNTERNEHMENSFÜHRUNG IN AUSSERORDENTLICHEN LAGEN -- 4.1 Führungsrhythmus in ausserordentlichen Lagen -- 4.1.1 Problemerfassung / Situationserfassung -- 4.1.2 Lagebeurteilung -- 4.1.3 Varianten -- 4.1.4 Entschluss -- 4.1.5 Aktionsplan -- 4.1.6 Kommunikation -- 4.1.7 Kontrollen und Eventualplanung -- 4.1.8 Lessons Learned -- 4.2 Ausbildung in der praktischen Führung in ausserordentlichen Lagen -- [ 5 ] DIE VERHANDLUNG ALS TEIL DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG -- 5.1 Verhandlungsvorbereitung -- 5.1.1 Grundlagen -- 5.1.2 Erfassen der Ausgangslage -- 5.1.3 Analyse der Ausgangslage -- 5.1.4 Verhandlungstaktische Varianten -- 5.1.5 Verhandlungstaktischer Entschluss -- 5.1.6 Verhandlungsplan -- 5.2 Führen von Verhandlungen -- 5.2.1 Methodische Grundsätze -- 5.2.2 Verhandlungstaktische Rollen -- 5.2.3 Abschlusstaktik -- 5.2.4 Follow-up -- 5.3 Nachbearbeiten von Verhandlungen -- [ 6 ] NACHWORT UND DANK -- TABELLEN- UND GRAFIKVERZEICHNIS.</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1="0" ind2="7"><subfield code="a">Management</subfield><subfield code="0">(DE-588)4037278-9</subfield><subfield code="2">gnd</subfield><subfield code="9">rswk-swf</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2="0"><subfield code="a">Management</subfield><subfield code="0">(DE-588)4037278-9</subfield><subfield code="D">s</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2=" "><subfield code="5">DE-604</subfield></datafield><datafield tag="776" ind1="0" ind2="8"><subfield code="i">Erscheint auch als</subfield><subfield code="n">Druck-Ausgabe</subfield><subfield code="z">978-3-03909-326-7</subfield><subfield code="w">(DE-604)BV048857336</subfield></datafield><datafield tag="912" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">ZDB-30-PQE</subfield></datafield><datafield tag="999" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">oai:aleph.bib-bvb.de:BVB01-034185817</subfield></datafield><datafield tag="966" ind1="e" ind2=" "><subfield code="u">https://ebookcentral.proquest.com/lib/hm-bib/detail.action?docID=7219909</subfield><subfield code="l">FHM01</subfield><subfield code="p">ZDB-30-PQE</subfield><subfield code="q">FHM_Einzelkauf</subfield><subfield code="x">Aggregator</subfield><subfield code="3">Volltext</subfield></datafield><datafield tag="966" ind1="e" ind2=" "><subfield code="u">https://ebookcentral.proquest.com/lib/hwr/detail.action?docID=7219909</subfield><subfield code="l">HWR01</subfield><subfield code="p">ZDB-30-PQE</subfield><subfield code="q">HWR_PDA_PQE</subfield><subfield code="x">Aggregator</subfield><subfield code="3">Volltext</subfield></datafield><datafield tag="966" ind1="e" ind2=" "><subfield code="u">https://ebookcentral.proquest.com/lib/munchentech/detail.action?docID=7219909</subfield><subfield code="l">TUM01</subfield><subfield code="p">ZDB-30-PQE</subfield><subfield code="q">TUM_Einzelkauf_2023</subfield><subfield code="x">Aggregator</subfield><subfield code="3">Volltext</subfield></datafield><datafield tag="966" ind1="e" ind2=" "><subfield code="u">https://ebookcentral.proquest.com/lib/erlangen/detail.action?docID=7219909</subfield><subfield code="l">UER01</subfield><subfield code="p">ZDB-30-PQE</subfield><subfield code="q">UER_Einzelkauf_2023</subfield><subfield code="x">Aggregator</subfield><subfield code="3">Volltext</subfield></datafield></record></collection> |
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| spelling | Lauterburg, Andreas 1958- Verfasser (DE-588)1262595835 aut Handbuch der praktischen Unternehmensführung Andreas Lauterburg Zürich Versus Verlag 2023 © 2023 1 Online-Ressource (206 Seiten) txt rdacontent c rdamedia cr rdacarrier Cover -- Titelseite -- Impressum -- INHALTSVERZEICHNIS -- AUTOR -- EINLEITUNG -- [1] DAS FÜHRUNGSRAD -- [ 2 ] STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG -- 2.1 Der Start: Unternehmensgründung oder Unternehmenskauf? -- 2.1.1 Unternehmensbewertung -- 2.1.2 Kalkulatorische Abschreibungen - Buchhalterische Abschreibungen verkünden nicht die Wahrheit -- 2.2 Strategische Planung -- 2.2.1 Schema des Planungsablaufs - Im Wechsel von strategischer und operativer Führung -- 2.2.2 Eignerstrategie - Haben wir verstanden, was die Eigner wollen? -- 2.2.3 Mission - Was ist der Zweck der Unternehmung? -- 2.2.4 Vision - Wo stehen wir in einigen Jahren? -- 2.2.5 Leitbild - Was ist uns wichtig? -- 2.2.6 Strategische Ausgangslage - Den ersten Schritt nicht auslassen -- 2.2.7 Strategische Analyse der internen und externen Ausgangslage - Kennen wir uns und die anderen? -- 2.2.8 Strategische Diagnose: SWOT und Portfolios - Das Resultat der Analysen -- 2.2.9 Strategische Varianten, Normstrategien - Intellektuell anspruchsvoll - und sinnvoll -- 2.2.10 Strategischer Entschluss - Das Kernpapier -- 2.2.11 Strategischer Aktionsplan - Handwerk im Übergang zur operativen Führung -- 2.2.12 Strategiekommunikation - Differenzierung ist sinnvoll -- 2.2.13 Businessplan - Kerndokument jeder Unternehmung -- 2.2.14 Strategische Kontrollen und strategisches Controlling - Wer nicht kontrolliert, führt nicht -- 2.3 Laufende strategische Aufgaben -- 2.3.1 Strategische finanzielle Führung - Man muss rechnen können -- 2.3.2 Strategische personelle Führung - Nur den CEO zu beaufsichtigen, reicht nicht -- 2.3.3 Gehalts- und Beteiligungssysteme - Zu welchem Resultat führen Anreize? -- 2.3.4 Strategisches Chancen- und Risikomanagement - Risikomanagement ist nicht Risikovermeidung -- 2.3.5 Corporate Governance - Wirkungsvoll, wenn gelebt -- 2.3.6 Compliance - Extern und intern 2.3.7 Externe und interne Revision - Verantwortung delegieren - aber welche? -- 2.3.8 Datenschutz - Gehört auch dazu -- 2.3.9 Strategische Führung von Business Units und Tochterunternehmen - Delegieren wäre zu einfach -- 2.3.10 Koordination operative und strategische Führung - Ein heikles Thema -- 2.3.11 Beteiligungen und Kooperationen - Aufgaben des strategischen Organs -- 2.3.12 Nachfolge, Verkauf, Fusion, Auflösung - Gehören auch zu den Aufgaben des strategischen Organs -- 2.4 Rekrutierung von Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräten -- [ 3 ] OPERATIVE UNTERNEHMENSFÜHRUNG -- 3.1 Analyse des Vergangenen -- 3.1.1 Erfolgsrechnung - Was sagt sie aus und was nicht? -- 3.1.2 Bilanz - Zeitdauer oder Momentaufnahme? -- 3.1.3 Unternehmensbewertung - Kein Hexenwerk, auch ohne Beratungsunternehmen -- 3.1.4 Liquidität - Knapp, wenn erfolgreich -- 3.1.5 Vor- und Nachkalkulation - Wer es kann, gewinnt -- 3.1.6 Deckungsbeitrag - Genau darum geht es -- 3.1.7 Vollkostenrechnung - Wie man sich zu Tode rechnet -- 3.1.8 Betriebsdatenerfassung (BDE) - Wie viele Daten? Für wen? Wer macht was damit? -- 3.1.9 Betriebliche Schlüsselkennzahlen (KPI) - Die kluge Darstellung bringt den Nutzen -- 3.1.10 Markt - Wer definiert ihn? -- 3.1.11 Produktlebenszyklus und Technologielebenszyklus - Je nach Branche -- 3.2 Steuerung der Gegenwart -- 3.2.1 Organisationsstruktur - Geschäftsfeldstruktur versus Wertkettenstruktur -- 3.2.2 Zusammensetzung der Geschäftsleitung - Viele Varianten gibt es nicht -- 3.2.3 Unternehmenskultur - Die Grundlage guter Unternehmensführung -- 3.2.4 Meetings oder Berichtswesen - Wo liegt der Unterschied? -- 3.2.5 Protokolle - Wer niederschreibt, nimmt Einfluss -- 3.2.6 Pendenzen - «Mind the gap» zwischen dem Tun und dem Tun-Sollen -- 3.2.7 Reporting - Wie lese ich fünfundvierzig Monatsreports - und warum hilft die F.E.K-Methode? 3.2.8 Kommunikationsarten - Mündlich oder schriftlich kommunizieren? -- 3.2.9 Zeitplan - Das Metronom des Erfolgs -- 3.2.10 Varianten - Was man von gut geführten Unternehmen lernen könnte -- 3.2.11 Präsenz - Distanz - Direktes und indirektes Führen -- 3.2.12 Personalmanagement - Potenziale auf dem Radar - Tenure Tracks - Versicherungen -- 3.2.13 Entlöhnung - Anreize ohne Bestechung -- 3.2.14 Entwicklung - Problemerfassung - hybride Teams - Vorgaben - Reporting -- 3.2.15 Supply Chain Management in Produktions- und Handelsunternehmungen - Mehr als Einkauf und Logistik -- 3.2.16 Qualitätsmanagement und Pricing - Sind eng miteinander verbunden -- 3.2.17 Informatik - Verteidigungslinien - Vernetzung - Einfachheit und Sicherheit -- 3.2.18 Marketing und Vertrieb - Symbiotisch verbunden, aber mit unterschiedlichen Aufgaben -- 3.2.19 Vertragswesen - Selber tun statt delegieren -- 3.2.20 Projektmanagement - Standardmethodik -- 3.2.21 Change Management - Defreeze - change - freeze -- 3.2.22 Kommunikation - Wahrscheinlich die schwierigste aller Führungsaufgaben -- 3.2.23 Auftragserteilung versus Aufgabenstellung - Ein Auftrag ist nicht dasselbe wie eine Aufgabe -- 3.2.24 Führungsrhythmus und «Flughöhe» - Die richtige Flughöhe einzunehmen, muss bewusst erfolgen -- 3.2.25 Reserven, Rückstellungen und Rücklagen - Ein anspruchsvoller Teil der operativen finanziellen Führung -- 3.2.26 Zinsen und Fremdwährungen -Währungsspekulationen gehören nicht zum Kerngeschäft -- 3.2.27 Mergers and Akquisitions - Selbst anpacken ist besser, als Beratungen zu engagieren -- 3.2.28 Kooperationen Nur dann sinnvoll, wenn alle Beteiligten wirklich profitieren können -- 3.3 Planung der Zukunft -- 3.3.1 Planungsmethodik - Muss man nur einmal lernen -- 3.3.2 Planungsprozess - In sechs Schritten zum Resultat -- 3.3.3 Business Continuity Management - Heute unverzichtbar 3.3.4 Finanzierung - Wer trägt Risiken zu welchem Preis? -- 3.3.5 Produktionsplanung - Ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg -- [ 4 ] UNTERNEHMENSFÜHRUNG IN AUSSERORDENTLICHEN LAGEN -- 4.1 Führungsrhythmus in ausserordentlichen Lagen -- 4.1.1 Problemerfassung / Situationserfassung -- 4.1.2 Lagebeurteilung -- 4.1.3 Varianten -- 4.1.4 Entschluss -- 4.1.5 Aktionsplan -- 4.1.6 Kommunikation -- 4.1.7 Kontrollen und Eventualplanung -- 4.1.8 Lessons Learned -- 4.2 Ausbildung in der praktischen Führung in ausserordentlichen Lagen -- [ 5 ] DIE VERHANDLUNG ALS TEIL DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG -- 5.1 Verhandlungsvorbereitung -- 5.1.1 Grundlagen -- 5.1.2 Erfassen der Ausgangslage -- 5.1.3 Analyse der Ausgangslage -- 5.1.4 Verhandlungstaktische Varianten -- 5.1.5 Verhandlungstaktischer Entschluss -- 5.1.6 Verhandlungsplan -- 5.2 Führen von Verhandlungen -- 5.2.1 Methodische Grundsätze -- 5.2.2 Verhandlungstaktische Rollen -- 5.2.3 Abschlusstaktik -- 5.2.4 Follow-up -- 5.3 Nachbearbeiten von Verhandlungen -- [ 6 ] NACHWORT UND DANK -- TABELLEN- UND GRAFIKVERZEICHNIS. 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