Verfügbarkeit: Personalführung

Personalführung: Personen - Beziehungen - Kontexte - Wirkungen

Gespeichert in:

Bibliographische Detailangaben
1. Verfasser:	Weibler, Jürgen 1959- (VerfasserIn)
Weitere Verfasser:	Deeg, Jürgen 1973- (MitwirkendeR), Endres, Sigrid 1961- (MitwirkendeR), Kuhn, Thomas 1955- (MitwirkendeR), Müssigbrodt, Matthias (MitwirkendeR)
Format:	Buch
Sprache:	German
Veröffentlicht:	München Verlag Franz Vahlen [2023]
Ausgabe:	4., komplett überarbeitete und erweiterte Auflage
Schlagworte:	Unternehmen Führungskraft Führung Führungsstil Führungspsychologie
Online-Zugang:	Inhaltsverzeichnis
Beschreibung:	XV, 904 Seiten Illustrationen, Diagramme
ISBN:	9783800669264 3800669269

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adam_text	INHALTSUEBERSICHT DEN RAUM FUER FUEHRUNG OEFFNEN . V INHALTSVERZEICHNIS . XI A. FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 1 I. UEBERBLICK . 3 II. FUEHRUNG ALS SOZIALE TATSACHE . 6 III. FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN ALS ORTE LEBENDIGER FUEHRUNG . 31 IV. FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN IN SOZIALEN GEBILDEN 76 B. ENTSTEHUNG UND ENTWICKLUNG VON FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 107 I. UEBERBLICK . 109 II. FUEHRUNG UND DIE SICHT DES EINZELNEN . 110 III. FUEHRUNG UND DIE SICHT DER GRUPPE . 165 C. AUSRICHTUNG VON FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 191 I. UEBERBLICK . 193 II. MOTIVIERENDE FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 193 III. LERNFOERDERLICHE FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 255 IV. ENTSCHEIDUNGSFOERDERUNG IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 307 D. GESTALTUNG VON FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 331 I. UEBERBLICK . 333 II. GESTALTUNG DURCH FUEHRUNGSSTILE . 333 III. GESTALTUNG DURCH FUEHRUNGSINSTRUMENTE . 393 IV. GESTALTUNG DURCH FUEHRUNGS-CONTROLLING . 476 F. FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN IN DER NEUEN DIGITALEN ARBEITSWELT . 655 I. UEBERBLICK . 657 II. DIGITALE TRANSFORMATION UND UMGESTALTUNG DER ARBEITSWELT . 657 III. POSITIV DENKENDE FUEHRUNG - ERMAECHTIGEND, BESCHEIDEN, SINNGEBEND . 675 IV. PLURALE FUEHRUNGSKONSTELLATIONEN (DISTRIBU TED/SHARED/COLLECTIVE LEADERSHIP) . 693 V. DIGITALE FUEHRUNGSKONSTELLATIONEN UND DIGITAL LEADERSHIP . 711 G. ETHISCHE REFLEXION VON FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 733 I. UEBERBLICK . 735 II. FUEHRERMACHT UND GEFUEHRTENBEEINFLUSSUNG . 736 III. BAD LEADERSHIP: DIE DUNKLE SEITE DER FUEH RUNG . 738 IV. ETHICAL LEADERSHIP: DIE MORALISCHE HERAUS FORDERUNG DER FUEHRUNG . 757 V. WELCHE WIRKUNGSWEISEN EINEM BAD BZW. ETHICAL LEADERSHIP ZUGESCHRIEBEN WERDEN . 779 DIE PERSOENLICHE WEITERREISE BEGINNT JETZT! . 793 LITERATURVERZEICHNIS . 795 STICHWORTVERZEICHNIS . 893 E. SPEZIELLE BLICKE AUF FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 511 I. UEBERBLICK . 513 II. AESTHETISCHER BLICK AUF FUEHRUNG UND FUEH RUNGSBEZIEHUNGEN . 513 III. GENDERBLICK AUF FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 535 IV. WEITERE BLICKE AUF FUEHRUNG UND FUEHRUNGS BEZIEHUNGEN . 551 IX INHALTSVERZEICHNIS DEN RAUM FUER FUEHRUNG OEFFNEN . V INHALTSUEBERSICHT . IX A. FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 1 L UEBERBLICK . 3 II . FUEHRUNG ALS SOZIALE TATSACHE . 6 1. WARUM FUEHRUNG EXISTIERT UND WODURCH SIE SICH LEGITIMIERT . 6 1.1 EVOLUTIONSTHEORETISCHE FUNDIERUNG VON FUEHRUNG 6 1.2 FUEHRUNGSEBENEN UND FUEHRUNGSFELDER 12 1.3 FUEHRUNGSIDEOLOGIEN 13 2. WAS FUEHRUNG IST UND WODURCH SIE ZUGE SCHRIEBEN WIRD . 16 2.1 FUEHRUNGSVERSTAENDNISSE . 16 2.2 FUEHRUNGSDEFINITIONEN . 24 III. FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN ALS ORTE LEBENDIGER FUEHRUNG . 31 1. WELCHE PERSONEN AUF TRETEN UND WAS IHR HANDELN BEEINFLUSST . 31 1.1 . PERSPEKTIVE DER GEFUEHRTEN . 31 1.2 . PERSPEKTIVE DER FUEHRENDEN . 39 2. WIE PERSONEN IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN INTERAGIEREN . 47 2.1 ENTSTEHUNG UND REGULIERUNG VON INTERAKTION . 47 2.2 BASISKATEGORIEN VON INTERAKTION . 53 3. WELCHE ROLLE DIE FUEHRUNGSSITUATION SPIELT 62 3.1 BEDEUTUNG UND VERSTAENDNIS DER FUEHRUNGSSITUATION 62 3.2 AUSPRAEGUNGEN DER FUEHRUNGSSITUATION 64 4. WAS FUEHRUNGSERFOLG MEINT UND WIE ER ERFASST WIRD . 69 4.1 DEFINITION UND BEDEUTUNG VON FUEH RUNGSERFOLG . 69 4.2 KRITERIEN DES FUEHRUNGSERFOLGS . 73 IV. FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN IN SOZIALEN GEBIL DEN . 76 1. WAS DIE FUEHRUNG VON GRUPPEN AUSZEICH NET . 76 1.1 FORMEN UND ZIELE VON GRUPPENARBEIT . 76 1.2 NOTWENDIGKEIT DER FUEHRUNG VON GRUPPEN . 80 1.3 BESONDERHEITEN DER FUEHRUNG VON GRUPPEN . 82 1.4 EFFEKTIVITAET BEI DER FUEHRUNG VON GRUPPEN . 90 2. WIE SICH FUEHRUNG UND ORGANISATION ERGAENZEN . 96 2.1 VERHALTENSBEEINFLUSSUNG DURCH FUEH RUNG UND ORGANISATION . 98 2.2 FUEHRUNGSBEDARF UND FUEHRUNGS SUBSTITUTION IN ORGANISATIONEN . 99 2.3 ORGANISATIONALE VORSTEUERUNG VON PERSONALFUEHRUNG . 101 B. ENTSTEHUNG UND ENTWICKLUNG VON FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 107 I. UEBERBLICK . 109 II. FUEHRUNG UND DIE SICHT DES EINZELNEN . HO 1. EIGENSCHAFTSTHEORIE DER FUEHRUNG: WELCHE MERKMALE FUEHRENDE BESITZEN . HO 1.1 . HINTERGRUND . HO 1.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 112 1.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 120 2. ATTRIBUTIONSTHEORIE DER FUEHRUNG: WIE FUEHRUNG ZUGESCHRIEBEN WIRD . 125 2.1 HINTERGRUND . 125 2.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 125 2.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 130 3. TIEFENPSYCHOLOGISCHE FUEHRUNGSTHEORIE: WARUM FUEHRUNG IM UNBEWUSSTEN VERANKERT IST . 132 3.1 HINTERGRUND . 132 3.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 132 3.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 139 4. CHARISMATISCHE FUEHRUNGSTHEORIE: WENN FUEHRENDE BEEINDRUCKEND ERSCHEINEN . 140 4.1 HINTERGRUND . 140 4.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 142 4.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 148 5. AUTHENTISCHE FUEHRUNGSTHEORIE: WAS DAS SELBST FUER DIE FUEHRUNG BEDEUTET 150 5.1 HINTERGRUND . 150 5.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 150 5.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 156 6. MACHTTHEORIE DER FUEHRUNG: WORAUF SICH DER EINFLUSS VON FUEHRENDEN GRUENDET . 158 6.1 HINTERGRUND . 158 6.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 159 6.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 164 XI III. FUEHRUNG UND DIE SICHT DER GRUPPE . 165 1. IDIOSYNKRASIE-KREDIT-THEORIE DER FUEH RUNG: WARUM FUEHRUNG GEWAEHRT WIRD 165 1.1 HINTERGRUND . 165 1.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 165 1.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 166 2. DIVERGENZTHEOREM DER FUEHRUNG: WAS FUEHRENDE LEISTEN MUESSEN . 169 2.1 HINTERGRUND . 169 2.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 170 2.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 172 3. DYADENTHEORIE DER FUEHRUNG: WIE FUEHREN DE BEZIEHUNGSQUALITAETEN DIFFERENZIEREN . 174 3.1 HINTERGRUND . 174 3.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 174 3.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 179 4. SOZIALE IDENTITAETSTHEORIE DER FUEHRUNG: WARUM FUEHRENDE EIN STUECK VON UNS SELBST SIND . 182 4.1 HINTERGRUND . 182 4.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 184 4.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 188 C. AUSRICHTUNG VON FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 191 I. UEBERBLICK . 193 II. MOTIVIERENDE FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 193 1. WAS MOTIVATION IST UND WARUM MOTIVA TION IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN UNABDING BAR IST . 193 1.1 BEDEUTUNG VON MOTIVATION IM FUEH RUNGSKONTEXT 193 1.2 DEFINITION UND ABGRENZUNG VON VER WANDTEN BEGRIFFEN . 194 1.3 ENTWICKLUNGSLINIEN DER MOTIVATIONS THEORIE . 197 2. WELCHE ZUGAENGE ZUR MOTIVATION VORLIEGEN 200 2.1 INHALTSANALYTISCHE PERSPEKTIVE . 200 2.2 PROZESSANALYTISCHE PERSPEKTIVE . 216 2.3 FUNKTIONSANALYTISCHE PERSPEKTIVE . 229 3. WELCHE IMPLIKATIONEN SICH FUER FUEHRENDE UND GEFUEHRTE ERGEBEN . 239 3.1 HANDLUNGSOPTIONEN . 239 3.2 INHALTSANALYTISCHE IMPLIKATIONEN . 240 3.3 PROZESSANALYTISCHE IMPLIKATIONEN . 242 3.4 FUNKTIONSANALYTISCHE IMPLIKATIONEN . 248 3.5 HANDLUNGSINTEGRATION . 251 III. LERNFOERDERLICHE FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 255 1. WAS LERNEN IST UND WARUM LERNEN IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN UNABDINGBAR IST . 255 1.1 BEDEUTUNG VON LERNEN IM FUEH RUNGSKONTEXT . 255 1.2 DEFINITION UND ABGRENZUNG VON VERWANDTEN BEGRIFFEN . 260 1.3 . ENTWICKLUNGSLINIEN DER LERNTHEORIE . 262 2. WELCHE RAHMENKONZEPTION ZUM LERNEN VORLIEGT . 269 2.1 . BEDINGUNGEN DES LERNENS . 269 2.2 . PROZESSE DES LERNENS . 273 2.3 . ERGEBNISSE DES LERNENS . 277 3. WELCHE IMPLIKATIONEN SICH FUER FUEHRENDE UND GEFUEHRTE ERGEBEN . 280 3.1 . HANDLUNGSOPTIONEN . 280 3.2 BEHAVIORISTISCHES LERNEN IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 284 3.3 KOGNITIVISTISCHES LERNEN IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 285 3.4 KONSTRUKTIVISTISCHES LERNEN IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 289 3.5 HANDLUNGSINTEGRATION . 305 IV. ENTSCHEIDUNGSFOERDERUNG IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 307 1. WAS ENTSCHEIDUNGEN SIND UND WARUM ENTSCHEIDUNGEN IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN UNABDINGBAR SIND . 307 1.1 BEDEUTUNG VON ENTSCHEIDUNGEN IM FUEHRUNGSKONTEXT . 307 1.2 DEFINITION UND ABGRENZUNG VON VERWANDTEN BEGRIFFEN . 309 1.3 ENTWICKLUNGSLINIEN DER ENTSCHEI DUNGSTHEORIE . 310 2. WAS DIE RATIONALE ENTSCHEIDUNGSTHEORIE LEISTET . 312 3. WELCHE BEDEUTUNG VERHALTENSBASIERTEN ENTSCHEIDUNGSMODELLEN ZUKOMMT . 315 3.1 HERBERT SIMONS KONZEPT DER BE GRENZTEN RATIONALITAET . 315 3.2 . HEURISTIKEN UND BIASES . 317 3.3 . ADAPTIVE HEURISTIKEN . 319 3.4 INTUITIVES UND LEBENSNAHES ENTSCHEI DEN . 322 4. IMPLIKATIONEN FUER DIE FUEHRUNGSPRAXIS . 324 4.1 IMPLIKATIONEN FUER VON RISIKO GEPRAEG TE ENTSCHEIDUNGSSITUATIONEN 325 4.2 IMPLIKATIONEN FUER VON UNSICHERHEIT GEPRAEGTE ENTSCHEIDUNGSSITUATIONEN . 327 D. GESTALTUNG VON FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 331 I. UEBERBLICK . 333 II. GESTALTUNG DURCH FUEHRUNGSSTILE . 333 XII 1. WIE SICH DEM FUEHRUNGSSTIL GENAEHERT WER DEN KANN . 333 2. WELCHE BEDEUTUNG MACHT-, AUFGABEN UND BEZIEHUNGSORIENTIERTEN FUEHRUNGSSTILEN ZUKOMMT . 335 2.1 . IOWA-STUDIEN (LEWIN/LIPPITT/WHITE) . 337 2.2 . FUEHRUNGSSTILKONTINUUM (TANNEN- BAUM/SCHMIDT) . 338 2.3 ENTSCHEIDUNGSMODELL DER FUEHRUNG (VROOM/YETTON) 341 2.4 OHIO-STUDIEN (U. A. FLEISHMAN) . 345 2.5 VERHALTENSGITTER DER FUEHRUNG (BLAKE/MOUTON) 348 2.6 REIFEGRAD-MODELL DER FUEHRUNG (HER SEY/BLANCHARD) 353 2.7 KONTINGENZMODELL DER FUEHRUNG (FIEDLER) 356 2.8 WEG-ZIEL-THEORIE DER FUEHRUNG (U. A. EVANS UND HOUSE) 359 3. WAS EIN TRANSFORMATIONALER UND TRANSAK TIONALER FUEHRUNGSSTIL BEWIRKT . 363 4. WELCHEN EINFLUSS FUEHRUNGSSUBSTITUTIONS UND SELBSTFUEHRUNGSANSAETZE HABEN . 372 4.1 . SUBSTITUTIONSTHEORIE DER FUEHRUNG . 372 4.2 . SELBSTFUEHRUNG . 378 5. WO WIR IN DER FUEHRUNGSSTILDISKUSSION STEHEN . 389 III. GESTALTUNG DURCH FUEHRUNGSINSTRUMENTE . 393 1. WAS UNTER FUEHRUNGSINSTRUMENTEN ZU VERSTEHEN IST UND WIE SIE SYSTEMATISIERT WERDEN KOENNEN . 393 2. WARUM FUEHRUNGSINSTRUMENTEN EINE ZENTRALE BEDEUTUNG ZUKOMMEN SOLLTE . 395 3. WAS PRIMAER AKTIVE FUEHRUNGSINSTRUMENTE SIND . 397 3.1 KOMMUNIKATION UND FUEHRUNGSGE SPRAECHE 397 3.2 KONFLIKTLOESUNG . 410 3.3 ANERKENNUNG UND KRITIK . 417 3.4 SANKTIONEN . 422 3.5 SYMBOLE . 427 4. WAS SEKUNDAER AKTIVE FUEHRUNGSINSTRU MENTE SIND . 430 4.1 . INSTRUMENTE DER PERSONALENTWICKLUNG . 430 4.2 PERSONALBEURTEILUNGEN UND FORMALI SIERTE MITARBEITERGESPRAECHE 447 4.3 ZIELVEREINBARUNGEN (MANAGEMENT BY OBJECTIVES) 453 4.4 FUEHRUNGSGRUNDSAETZE . 459 4.5 BETRIEBLICHE ANREIZSYSTEME . 464 4.6 BUDGETS . 471 4.7 STELLENBESCHREIBUNGEN . 474 IV. GESTALTUNG DURCH FUEHRUNGS-CONTROLLING . 476 1. WAS UNTER FUEHRUNGS-CONTROLLING ZU VERSTEHEN IST . 477 2. WIE FUEHRUNGS-CONTROLLING KONKRETISIERT UND DIFFERENZIERT WERDEN KANN . 478 3. WELCHE INSTRUMENTE IM FUEHRUNGS-CON TROLLING GENUTZT WERDEN KOENNEN . 483 3.1 . BEOBACHTUNGEN UND BEURTEILUNGEN . 484 3.2 GESPRAECHE . 486 3.3 MITARBEITERBEFRAGUNGEN . 487 3.4 KENNZAHLEN . 488 3.5 KENNZAHLENSYSTEME . 491 3.6 ANALYSEMETHODEN . 500 E. SPEZIELLE BLICKE AUF FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 511 I. UEBERBLICK . 513 II. AESTHETISCHER BLICK AUF FUEHRUNG UND FUEH RUNGSBEZIEHUNGEN . 513 1. HINTERGRUND . 513 2. ZENTRALE AUSSAGEN . 516 3. KRITISCHE WUERDIGUNG . 534 III. GENDERBLICK AUF FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 535 1. HINTERGRUND . 535 2. ZENTRALE AUSSAGEN . 539 3. KRITISCHE WUERDIGUNG . 546 IV. WEITERE BLICKE AUF FUEHRUNG UND FUEH RUNGSBEZIEHUNGEN . 551 1. EMOTIONSSENSIBLE FUEHRUNG: WIE FUEHRUNG IN DIE TIEFE VORDRINGT 551 1.1 HINTERGRUND . 551 1.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 553 1.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 555 2. NEUROSCIENCE LEADERSHIP: WIE UNSER GE HIRN FUEHRUNG BEEINFLUSST . 558 2.1 HINTERGRUND . 558 2.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 565 2.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 570 3. SALUTOGENETISCHE FUEHRUNG: WANN FUEH RUNG GESUND HAELT . 574 3.1 HINTERGRUND . 574 3.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 576 3.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 582 4. SERVANT LEADERSHIP: WENN FUEHREN DIE NEN IST . 583 4.1 HINTERGRUND . 583 4.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 584 4.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 588 XI 5. AMBIDEXTRE FUEHRUNG: WENN FUEHRUNG EFFIZIENT UND INNOVATIV IST . 589 5.1 HINTERGRUND . 589 5.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 591 5.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 594 6. MULTIKULTURELLE FUEHRUNG: WIE FUEHRUNG ANDERENORTS GESEHEN WIRD . 597 6.1 HINTERGRUND . 597 6.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 598 6.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 608 7. PATERNALISTISCHE FUEHRUNG: WO FUEHRUNG FUERSORGE BEDEUTET . 609 7.1 HINTERGRUND . 609 7.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 610 7.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 614 8. DISTANCE LEADERSHIP: WIE ABSTAND FUEH RUNG BEEINFLUSST . 615 8.1 HINTERGRUND . 615 8.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 616 8.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 620 9. COMPLEXITY LEADERSHIP: WIE FUEHRUNG MIT VIELSCHICHTIGKEIT UMGEHT . 622 9.1 HINTERGRUND . 622 9.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 622 9.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 634 10. KOOPERATION: WO FUEHRUNG AUFHOERT UND DOCH WIEDER ANFAENGT . 636 10.1 HINTERGRUND . 636 10.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 637 10.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 642 11. INTEGRALE FUEHRUNG: WIE FUEHRUNG UMFAS SEND GEDACHT UND PRAKTIZIERT WERDEN KANN 643 11.1 HINTERGRUND . 643 11.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 643 11.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 653 F. FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN IN DER NEUEN DIGITALEN ARBEITSWELT . 655 I. UEBERBLICK . 657 II. DIGITALE TRANSFORMATION UND UMGESTALTUNG DER ARBEITSWELT . 657 1. WAS DIGITALISIERUNG MEINT UND BEWIRKT . 657 2. WIE NEUE WERTEWELTEN DEN UMBRUCH BEFOERDERN UND WAS DIE NEW WORK-BEWE GUNG DAZU BEITRAEGT 661 3. WAS SICH FUER FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBE ZIEHUNGEN GRUNDSAETZLICH ABLEITEN LAESST . 669 III. POSITIV DENKENDE FUEHRUNG - ERMAECHTIGEND, BESCHEIDEN, SINNGEBEND . 675 1. EMPOWERING LEADERSHIP - WIE ENTSCHEI DUNGSMACHT DEZENTRALISIERT WIRD . 676 2. BESCHEIDENE FUEHRUNG - WIE FUEHRUNG EINE ARROGANZ DER MACHT VERHINDERT . 684 3. SINNHALTIGE FUEHRUNG - WIE FUEHRUNG AUF SINNBEDUERFNISSE ANTWORTET . 688 IV. PLURALE FUEHRUNGSKONSTELLATIONEN (DISTRI BUTED/SHARED/COLLECTIVE LEADERSHIP) . 693 1. WELCHE GRUNDUEBERLEGUNGEN MIT EINER PLURALEN FUEHRUNG ZU VERBINDEN SIND . 693 2. WELCHE AUSFORMUNGEN EINE PLURALE FUEHRUNG KENNT . 696 3. WELCHE DISKUSSIONSLINIEN AUF DIE GEMEIN SCHAFTLICHE FUEHRUNG ABZIELEN . 699 4. WELCHE EMPIRISCHEN BEFUNDE ZUM PLURA LEN FUEHREN VORLIEGEN . 704 V. DIGITALE FUEHRUNGSKONSTELLATIONEN UND DIGITAL LEADERSHIP . 711 1. WAS DAS DIGITALE FUEHREN KENNZEICHNET UND WIE ES MIT DER TRANSFORMATION DER ARBEITSWELT VERWURZELT IST . 711 2. WELCHE DENKRICHTUNGEN UND ANWEN DUNGSBEREICHE DES DIGITALEN FUEHRENS AUSZUMACHEN SIND . 713 3. WORIN ZENTRALE ENTWICKLUNGSSTRAENGE DIGITALEN FUEHRENS UND DIGITALER FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN BESTEHEN . 716 4. KURZBILANZ UND WELCHE WEITEREN FRAGEN ZU DIGITALER FUEHRUNG ZU BEANTWORTEN SEIN WERDEN . 728 G. ETHISCHE REFLEXION VON FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 733 I. UEBERBLICK . 735 II. FUEHRERMACHT UND GEFUEHRTENBEEINFLUSSUNG 736 III. BAD LEADERSHIP: DIE DUNKLE SEITE DER FUEHRUNG . 738 1. WELCHE ANSAETZE ES IN DER BAD LEADER- SHIP-FORSCHUNG GIBT . 738 2. WIE MAN BAD LEADERSHIP ERKENNEN KANN . 741 2.1 UNETHISCHES FUEHRUNGSVERHALTEN 742 2.2 UNETHISCHE FUEHRUNGSZIELE 742 3. WIE MAN BAD LEADERSHIP ERKLAEREN KANN . 745 3.1 BAD LEADERSHIP INFOLGE EINES BAD LEADERS 745 3.2 BAD LEADERSHIP INFOLGE EINES BAD FOLLOWERSHIP 749 XIV 3.3 BAD LEADERSHIP INFOLGE BEGUENSTI GENDER FUEHRUNGSSITUATIONEN (YYBAD BARRELS") . 751 4. WIE EIN BEZUGSRAHMEN ZUM BAD LEADER SHIP AUSSEHEN KANN . 755 IV. ETHICAL LEADERSHIP: DIE MORALISCHE HER AUSFORDERUNG DER FUEHRUNG . 757 1. WELCHE ANSAETZE ES IN DER ETHICAL LEADER SHIP-FORSCHUNG GIBT 757 2. WIE MAN ETHICAL LEADERSHIP ERKENNEN KANN 760 2.1 ETHISCHES FUEHRUNGSVERHALTEN . 760 2.2 ETHISCHE FUEHRUNGSZIELE . 762 3. WIE MAN ETHICAL LEADERSHIP ERKLAEREN KANN 765 3.1 ETHICAL LEADERSHIP INFOLGE EINES MORAL LEADERS . 765 3.2 ETHICAL LEADERSHIP INFOLGE EINES MORAL FOLLOWERSHIP . 773 3.3 ETHICAL LEADERSHIP INFOLGE BEGUENSTI GENDER FUEHRUNGSSITUATIONEN . 775 4. WIE EIN BEZUGSRAHMEN ZUM ETHICAL LEADERSHIP AUSSEHEN KANN . 778 V. WELCHE WIRKUNGSWEISEN EINEM BAD BZW. ETHICAL LEADERSHIP ZUGESCHRIEBEN WERDEN . 779 1. HARMONIETHESE (YYWER ERFOLG HABEN WILL, MUSS ETHISCH SEIN!") . 780 2. KONFLIKTTHESE (YYWER ERFOLG HABEN WILL, MUSS FIES SEIN!") . 784 3. KONTINGENZTHESE (YYWER ERFOLG HABEN WILL, KANN, MUSS ABER NICHT ETHISCH SEIN!") . 785 DIE PERSOENLICHE WEITERREISE BEGINNT JETZT! . 793 LITERATURVERZEICHNIS . 795 STICHWORTVERZEICHNIS . 893 XV
adam_txt	INHALTSUEBERSICHT DEN RAUM FUER FUEHRUNG OEFFNEN . V INHALTSVERZEICHNIS . XI A. FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 1 I. UEBERBLICK . 3 II. FUEHRUNG ALS SOZIALE TATSACHE . 6 III. FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN ALS ORTE LEBENDIGER FUEHRUNG . 31 IV. FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN IN SOZIALEN GEBILDEN 76 B. ENTSTEHUNG UND ENTWICKLUNG VON FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 107 I. UEBERBLICK . 109 II. FUEHRUNG UND DIE SICHT DES EINZELNEN . 110 III. FUEHRUNG UND DIE SICHT DER GRUPPE . 165 C. AUSRICHTUNG VON FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 191 I. UEBERBLICK . 193 II. MOTIVIERENDE FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 193 III. LERNFOERDERLICHE FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 255 IV. ENTSCHEIDUNGSFOERDERUNG IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 307 D. GESTALTUNG VON FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 331 I. UEBERBLICK . 333 II. GESTALTUNG DURCH FUEHRUNGSSTILE . 333 III. GESTALTUNG DURCH FUEHRUNGSINSTRUMENTE . 393 IV. GESTALTUNG DURCH FUEHRUNGS-CONTROLLING . 476 F. FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN IN DER NEUEN DIGITALEN ARBEITSWELT . 655 I. UEBERBLICK . 657 II. DIGITALE TRANSFORMATION UND UMGESTALTUNG DER ARBEITSWELT . 657 III. POSITIV DENKENDE FUEHRUNG - ERMAECHTIGEND, BESCHEIDEN, SINNGEBEND . 675 IV. PLURALE FUEHRUNGSKONSTELLATIONEN (DISTRIBU TED/SHARED/COLLECTIVE LEADERSHIP) . 693 V. DIGITALE FUEHRUNGSKONSTELLATIONEN UND DIGITAL LEADERSHIP . 711 G. ETHISCHE REFLEXION VON FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 733 I. UEBERBLICK . 735 II. FUEHRERMACHT UND GEFUEHRTENBEEINFLUSSUNG . 736 III. BAD LEADERSHIP: DIE DUNKLE SEITE DER FUEH RUNG . 738 IV. ETHICAL LEADERSHIP: DIE MORALISCHE HERAUS FORDERUNG DER FUEHRUNG . 757 V. WELCHE WIRKUNGSWEISEN EINEM BAD BZW. ETHICAL LEADERSHIP ZUGESCHRIEBEN WERDEN . 779 DIE PERSOENLICHE WEITERREISE BEGINNT JETZT! . 793 LITERATURVERZEICHNIS . 795 STICHWORTVERZEICHNIS . 893 E. SPEZIELLE BLICKE AUF FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 511 I. UEBERBLICK . 513 II. AESTHETISCHER BLICK AUF FUEHRUNG UND FUEH RUNGSBEZIEHUNGEN . 513 III. GENDERBLICK AUF FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 535 IV. WEITERE BLICKE AUF FUEHRUNG UND FUEHRUNGS BEZIEHUNGEN . 551 IX INHALTSVERZEICHNIS DEN RAUM FUER FUEHRUNG OEFFNEN . V INHALTSUEBERSICHT . IX A. FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 1 L UEBERBLICK . 3 II . FUEHRUNG ALS SOZIALE TATSACHE . 6 1. WARUM FUEHRUNG EXISTIERT UND WODURCH SIE SICH LEGITIMIERT . 6 1.1 EVOLUTIONSTHEORETISCHE FUNDIERUNG VON FUEHRUNG 6 1.2 FUEHRUNGSEBENEN UND FUEHRUNGSFELDER 12 1.3 FUEHRUNGSIDEOLOGIEN 13 2. WAS FUEHRUNG IST UND WODURCH SIE ZUGE SCHRIEBEN WIRD . 16 2.1 FUEHRUNGSVERSTAENDNISSE . 16 2.2 FUEHRUNGSDEFINITIONEN . 24 III. FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN ALS ORTE LEBENDIGER FUEHRUNG . 31 1. WELCHE PERSONEN AUF TRETEN UND WAS IHR HANDELN BEEINFLUSST . 31 1.1 . PERSPEKTIVE DER GEFUEHRTEN . 31 1.2 . PERSPEKTIVE DER FUEHRENDEN . 39 2. WIE PERSONEN IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN INTERAGIEREN . 47 2.1 ENTSTEHUNG UND REGULIERUNG VON INTERAKTION . 47 2.2 BASISKATEGORIEN VON INTERAKTION . 53 3. WELCHE ROLLE DIE FUEHRUNGSSITUATION SPIELT 62 3.1 BEDEUTUNG UND VERSTAENDNIS DER FUEHRUNGSSITUATION 62 3.2 AUSPRAEGUNGEN DER FUEHRUNGSSITUATION 64 4. WAS FUEHRUNGSERFOLG MEINT UND WIE ER ERFASST WIRD . 69 4.1 DEFINITION UND BEDEUTUNG VON FUEH RUNGSERFOLG . 69 4.2 KRITERIEN DES FUEHRUNGSERFOLGS . 73 IV. FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN IN SOZIALEN GEBIL DEN . 76 1. WAS DIE FUEHRUNG VON GRUPPEN AUSZEICH NET . 76 1.1 FORMEN UND ZIELE VON GRUPPENARBEIT . 76 1.2 NOTWENDIGKEIT DER FUEHRUNG VON GRUPPEN . 80 1.3 BESONDERHEITEN DER FUEHRUNG VON GRUPPEN . 82 1.4 EFFEKTIVITAET BEI DER FUEHRUNG VON GRUPPEN . 90 2. WIE SICH FUEHRUNG UND ORGANISATION ERGAENZEN . 96 2.1 VERHALTENSBEEINFLUSSUNG DURCH FUEH RUNG UND ORGANISATION . 98 2.2 FUEHRUNGSBEDARF UND FUEHRUNGS SUBSTITUTION IN ORGANISATIONEN . 99 2.3 ORGANISATIONALE VORSTEUERUNG VON PERSONALFUEHRUNG . 101 B. ENTSTEHUNG UND ENTWICKLUNG VON FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 107 I. UEBERBLICK . 109 II. FUEHRUNG UND DIE SICHT DES EINZELNEN . HO 1. EIGENSCHAFTSTHEORIE DER FUEHRUNG: WELCHE MERKMALE FUEHRENDE BESITZEN . HO 1.1 . HINTERGRUND . HO 1.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 112 1.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 120 2. ATTRIBUTIONSTHEORIE DER FUEHRUNG: WIE FUEHRUNG ZUGESCHRIEBEN WIRD . 125 2.1 HINTERGRUND . 125 2.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 125 2.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 130 3. TIEFENPSYCHOLOGISCHE FUEHRUNGSTHEORIE: WARUM FUEHRUNG IM UNBEWUSSTEN VERANKERT IST . 132 3.1 HINTERGRUND . 132 3.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 132 3.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 139 4. CHARISMATISCHE FUEHRUNGSTHEORIE: WENN FUEHRENDE BEEINDRUCKEND ERSCHEINEN . 140 4.1 HINTERGRUND . 140 4.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 142 4.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 148 5. AUTHENTISCHE FUEHRUNGSTHEORIE: WAS DAS SELBST FUER DIE FUEHRUNG BEDEUTET 150 5.1 HINTERGRUND . 150 5.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 150 5.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 156 6. MACHTTHEORIE DER FUEHRUNG: WORAUF SICH DER EINFLUSS VON FUEHRENDEN GRUENDET . 158 6.1 HINTERGRUND . 158 6.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 159 6.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 164 XI III. FUEHRUNG UND DIE SICHT DER GRUPPE . 165 1. IDIOSYNKRASIE-KREDIT-THEORIE DER FUEH RUNG: WARUM FUEHRUNG GEWAEHRT WIRD 165 1.1 HINTERGRUND . 165 1.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 165 1.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 166 2. DIVERGENZTHEOREM DER FUEHRUNG: WAS FUEHRENDE LEISTEN MUESSEN . 169 2.1 HINTERGRUND . 169 2.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 170 2.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 172 3. DYADENTHEORIE DER FUEHRUNG: WIE FUEHREN DE BEZIEHUNGSQUALITAETEN DIFFERENZIEREN . 174 3.1 HINTERGRUND . 174 3.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 174 3.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 179 4. SOZIALE IDENTITAETSTHEORIE DER FUEHRUNG: WARUM FUEHRENDE EIN STUECK VON UNS SELBST SIND . 182 4.1 HINTERGRUND . 182 4.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 184 4.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 188 C. AUSRICHTUNG VON FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 191 I. UEBERBLICK . 193 II. MOTIVIERENDE FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 193 1. WAS MOTIVATION IST UND WARUM MOTIVA TION IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN UNABDING BAR IST . 193 1.1 BEDEUTUNG VON MOTIVATION IM FUEH RUNGSKONTEXT 193 1.2 DEFINITION UND ABGRENZUNG VON VER WANDTEN BEGRIFFEN . 194 1.3 ENTWICKLUNGSLINIEN DER MOTIVATIONS THEORIE . 197 2. WELCHE ZUGAENGE ZUR MOTIVATION VORLIEGEN 200 2.1 INHALTSANALYTISCHE PERSPEKTIVE . 200 2.2 PROZESSANALYTISCHE PERSPEKTIVE . 216 2.3 FUNKTIONSANALYTISCHE PERSPEKTIVE . 229 3. WELCHE IMPLIKATIONEN SICH FUER FUEHRENDE UND GEFUEHRTE ERGEBEN . 239 3.1 HANDLUNGSOPTIONEN . 239 3.2 INHALTSANALYTISCHE IMPLIKATIONEN . 240 3.3 PROZESSANALYTISCHE IMPLIKATIONEN . 242 3.4 FUNKTIONSANALYTISCHE IMPLIKATIONEN . 248 3.5 HANDLUNGSINTEGRATION . 251 III. LERNFOERDERLICHE FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 255 1. WAS LERNEN IST UND WARUM LERNEN IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN UNABDINGBAR IST . 255 1.1 BEDEUTUNG VON LERNEN IM FUEH RUNGSKONTEXT . 255 1.2 DEFINITION UND ABGRENZUNG VON VERWANDTEN BEGRIFFEN . 260 1.3 . ENTWICKLUNGSLINIEN DER LERNTHEORIE . 262 2. WELCHE RAHMENKONZEPTION ZUM LERNEN VORLIEGT . 269 2.1 . BEDINGUNGEN DES LERNENS . 269 2.2 . PROZESSE DES LERNENS . 273 2.3 . ERGEBNISSE DES LERNENS . 277 3. WELCHE IMPLIKATIONEN SICH FUER FUEHRENDE UND GEFUEHRTE ERGEBEN . 280 3.1 . HANDLUNGSOPTIONEN . 280 3.2 BEHAVIORISTISCHES LERNEN IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 284 3.3 KOGNITIVISTISCHES LERNEN IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 285 3.4 KONSTRUKTIVISTISCHES LERNEN IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 289 3.5 HANDLUNGSINTEGRATION . 305 IV. ENTSCHEIDUNGSFOERDERUNG IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 307 1. WAS ENTSCHEIDUNGEN SIND UND WARUM ENTSCHEIDUNGEN IN FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN UNABDINGBAR SIND . 307 1.1 BEDEUTUNG VON ENTSCHEIDUNGEN IM FUEHRUNGSKONTEXT . 307 1.2 DEFINITION UND ABGRENZUNG VON VERWANDTEN BEGRIFFEN . 309 1.3 ENTWICKLUNGSLINIEN DER ENTSCHEI DUNGSTHEORIE . 310 2. WAS DIE RATIONALE ENTSCHEIDUNGSTHEORIE LEISTET . 312 3. WELCHE BEDEUTUNG VERHALTENSBASIERTEN ENTSCHEIDUNGSMODELLEN ZUKOMMT . 315 3.1 HERBERT SIMONS KONZEPT DER BE GRENZTEN RATIONALITAET . 315 3.2 . HEURISTIKEN UND BIASES . 317 3.3 . ADAPTIVE HEURISTIKEN . 319 3.4 INTUITIVES UND LEBENSNAHES ENTSCHEI DEN . 322 4. IMPLIKATIONEN FUER DIE FUEHRUNGSPRAXIS . 324 4.1 IMPLIKATIONEN FUER VON RISIKO GEPRAEG TE ENTSCHEIDUNGSSITUATIONEN 325 4.2 IMPLIKATIONEN FUER VON UNSICHERHEIT GEPRAEGTE ENTSCHEIDUNGSSITUATIONEN . 327 D. GESTALTUNG VON FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 331 I. UEBERBLICK . 333 II. GESTALTUNG DURCH FUEHRUNGSSTILE . 333 XII 1. WIE SICH DEM FUEHRUNGSSTIL GENAEHERT WER DEN KANN . 333 2. WELCHE BEDEUTUNG MACHT-, AUFGABEN UND BEZIEHUNGSORIENTIERTEN FUEHRUNGSSTILEN ZUKOMMT . 335 2.1 . IOWA-STUDIEN (LEWIN/LIPPITT/WHITE) . 337 2.2 . FUEHRUNGSSTILKONTINUUM (TANNEN- BAUM/SCHMIDT) . 338 2.3 ENTSCHEIDUNGSMODELL DER FUEHRUNG (VROOM/YETTON) 341 2.4 OHIO-STUDIEN (U. A. FLEISHMAN) . 345 2.5 VERHALTENSGITTER DER FUEHRUNG (BLAKE/MOUTON) 348 2.6 REIFEGRAD-MODELL DER FUEHRUNG (HER SEY/BLANCHARD) 353 2.7 KONTINGENZMODELL DER FUEHRUNG (FIEDLER) 356 2.8 WEG-ZIEL-THEORIE DER FUEHRUNG (U. A. EVANS UND HOUSE) 359 3. WAS EIN TRANSFORMATIONALER UND TRANSAK TIONALER FUEHRUNGSSTIL BEWIRKT . 363 4. WELCHEN EINFLUSS FUEHRUNGSSUBSTITUTIONS UND SELBSTFUEHRUNGSANSAETZE HABEN . 372 4.1 . SUBSTITUTIONSTHEORIE DER FUEHRUNG . 372 4.2 . SELBSTFUEHRUNG . 378 5. WO WIR IN DER FUEHRUNGSSTILDISKUSSION STEHEN . 389 III. GESTALTUNG DURCH FUEHRUNGSINSTRUMENTE . 393 1. WAS UNTER FUEHRUNGSINSTRUMENTEN ZU VERSTEHEN IST UND WIE SIE SYSTEMATISIERT WERDEN KOENNEN . 393 2. WARUM FUEHRUNGSINSTRUMENTEN EINE ZENTRALE BEDEUTUNG ZUKOMMEN SOLLTE . 395 3. WAS PRIMAER AKTIVE FUEHRUNGSINSTRUMENTE SIND . 397 3.1 KOMMUNIKATION UND FUEHRUNGSGE SPRAECHE 397 3.2 KONFLIKTLOESUNG . 410 3.3 ANERKENNUNG UND KRITIK . 417 3.4 SANKTIONEN . 422 3.5 SYMBOLE . 427 4. WAS SEKUNDAER AKTIVE FUEHRUNGSINSTRU MENTE SIND . 430 4.1 . INSTRUMENTE DER PERSONALENTWICKLUNG . 430 4.2 PERSONALBEURTEILUNGEN UND FORMALI SIERTE MITARBEITERGESPRAECHE 447 4.3 ZIELVEREINBARUNGEN (MANAGEMENT BY OBJECTIVES) 453 4.4 FUEHRUNGSGRUNDSAETZE . 459 4.5 BETRIEBLICHE ANREIZSYSTEME . 464 4.6 BUDGETS . 471 4.7 STELLENBESCHREIBUNGEN . 474 IV. GESTALTUNG DURCH FUEHRUNGS-CONTROLLING . 476 1. WAS UNTER FUEHRUNGS-CONTROLLING ZU VERSTEHEN IST . 477 2. WIE FUEHRUNGS-CONTROLLING KONKRETISIERT UND DIFFERENZIERT WERDEN KANN . 478 3. WELCHE INSTRUMENTE IM FUEHRUNGS-CON TROLLING GENUTZT WERDEN KOENNEN . 483 3.1 . BEOBACHTUNGEN UND BEURTEILUNGEN . 484 3.2 GESPRAECHE . 486 3.3 MITARBEITERBEFRAGUNGEN . 487 3.4 KENNZAHLEN . 488 3.5 KENNZAHLENSYSTEME . 491 3.6 ANALYSEMETHODEN . 500 E. SPEZIELLE BLICKE AUF FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 511 I. UEBERBLICK . 513 II. AESTHETISCHER BLICK AUF FUEHRUNG UND FUEH RUNGSBEZIEHUNGEN . 513 1. HINTERGRUND . 513 2. ZENTRALE AUSSAGEN . 516 3. KRITISCHE WUERDIGUNG . 534 III. GENDERBLICK AUF FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 535 1. HINTERGRUND . 535 2. ZENTRALE AUSSAGEN . 539 3. KRITISCHE WUERDIGUNG . 546 IV. WEITERE BLICKE AUF FUEHRUNG UND FUEH RUNGSBEZIEHUNGEN . 551 1. EMOTIONSSENSIBLE FUEHRUNG: WIE FUEHRUNG IN DIE TIEFE VORDRINGT 551 1.1 HINTERGRUND . 551 1.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 553 1.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 555 2. NEUROSCIENCE LEADERSHIP: WIE UNSER GE HIRN FUEHRUNG BEEINFLUSST . 558 2.1 HINTERGRUND . 558 2.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 565 2.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 570 3. SALUTOGENETISCHE FUEHRUNG: WANN FUEH RUNG GESUND HAELT . 574 3.1 HINTERGRUND . 574 3.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 576 3.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 582 4. SERVANT LEADERSHIP: WENN FUEHREN DIE NEN IST . 583 4.1 HINTERGRUND . 583 4.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 584 4.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 588 XI 5. AMBIDEXTRE FUEHRUNG: WENN FUEHRUNG EFFIZIENT UND INNOVATIV IST . 589 5.1 HINTERGRUND . 589 5.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 591 5.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 594 6. MULTIKULTURELLE FUEHRUNG: WIE FUEHRUNG ANDERENORTS GESEHEN WIRD . 597 6.1 HINTERGRUND . 597 6.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 598 6.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 608 7. PATERNALISTISCHE FUEHRUNG: WO FUEHRUNG FUERSORGE BEDEUTET . 609 7.1 HINTERGRUND . 609 7.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 610 7.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 614 8. DISTANCE LEADERSHIP: WIE ABSTAND FUEH RUNG BEEINFLUSST . 615 8.1 HINTERGRUND . 615 8.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 616 8.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 620 9. COMPLEXITY LEADERSHIP: WIE FUEHRUNG MIT VIELSCHICHTIGKEIT UMGEHT . 622 9.1 HINTERGRUND . 622 9.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 622 9.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 634 10. KOOPERATION: WO FUEHRUNG AUFHOERT UND DOCH WIEDER ANFAENGT . 636 10.1 HINTERGRUND . 636 10.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 637 10.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 642 11. INTEGRALE FUEHRUNG: WIE FUEHRUNG UMFAS SEND GEDACHT UND PRAKTIZIERT WERDEN KANN 643 11.1 HINTERGRUND . 643 11.2 ZENTRALE AUSSAGEN . 643 11.3 KRITISCHE WUERDIGUNG . 653 F. FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN IN DER NEUEN DIGITALEN ARBEITSWELT . 655 I. UEBERBLICK . 657 II. DIGITALE TRANSFORMATION UND UMGESTALTUNG DER ARBEITSWELT . 657 1. WAS DIGITALISIERUNG MEINT UND BEWIRKT . 657 2. WIE NEUE WERTEWELTEN DEN UMBRUCH BEFOERDERN UND WAS DIE NEW WORK-BEWE GUNG DAZU BEITRAEGT 661 3. WAS SICH FUER FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBE ZIEHUNGEN GRUNDSAETZLICH ABLEITEN LAESST . 669 III. POSITIV DENKENDE FUEHRUNG - ERMAECHTIGEND, BESCHEIDEN, SINNGEBEND . 675 1. EMPOWERING LEADERSHIP - WIE ENTSCHEI DUNGSMACHT DEZENTRALISIERT WIRD . 676 2. BESCHEIDENE FUEHRUNG - WIE FUEHRUNG EINE ARROGANZ DER MACHT VERHINDERT . 684 3. SINNHALTIGE FUEHRUNG - WIE FUEHRUNG AUF SINNBEDUERFNISSE ANTWORTET . 688 IV. PLURALE FUEHRUNGSKONSTELLATIONEN (DISTRI BUTED/SHARED/COLLECTIVE LEADERSHIP) . 693 1. WELCHE GRUNDUEBERLEGUNGEN MIT EINER PLURALEN FUEHRUNG ZU VERBINDEN SIND . 693 2. WELCHE AUSFORMUNGEN EINE PLURALE FUEHRUNG KENNT . 696 3. WELCHE DISKUSSIONSLINIEN AUF DIE GEMEIN SCHAFTLICHE FUEHRUNG ABZIELEN . 699 4. WELCHE EMPIRISCHEN BEFUNDE ZUM PLURA LEN FUEHREN VORLIEGEN . 704 V. DIGITALE FUEHRUNGSKONSTELLATIONEN UND DIGITAL LEADERSHIP . 711 1. WAS DAS DIGITALE FUEHREN KENNZEICHNET UND WIE ES MIT DER TRANSFORMATION DER ARBEITSWELT VERWURZELT IST . 711 2. WELCHE DENKRICHTUNGEN UND ANWEN DUNGSBEREICHE DES DIGITALEN FUEHRENS AUSZUMACHEN SIND . 713 3. WORIN ZENTRALE ENTWICKLUNGSSTRAENGE DIGITALEN FUEHRENS UND DIGITALER FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN BESTEHEN . 716 4. KURZBILANZ UND WELCHE WEITEREN FRAGEN ZU DIGITALER FUEHRUNG ZU BEANTWORTEN SEIN WERDEN . 728 G. ETHISCHE REFLEXION VON FUEHRUNG UND FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN . 733 I. UEBERBLICK . 735 II. FUEHRERMACHT UND GEFUEHRTENBEEINFLUSSUNG 736 III. BAD LEADERSHIP: DIE DUNKLE SEITE DER FUEHRUNG . 738 1. WELCHE ANSAETZE ES IN DER BAD LEADER- SHIP-FORSCHUNG GIBT . 738 2. WIE MAN BAD LEADERSHIP ERKENNEN KANN . 741 2.1 UNETHISCHES FUEHRUNGSVERHALTEN 742 2.2 UNETHISCHE FUEHRUNGSZIELE 742 3. WIE MAN BAD LEADERSHIP ERKLAEREN KANN . 745 3.1 BAD LEADERSHIP INFOLGE EINES BAD LEADERS 745 3.2 BAD LEADERSHIP INFOLGE EINES BAD FOLLOWERSHIP 749 XIV 3.3 BAD LEADERSHIP INFOLGE BEGUENSTI GENDER FUEHRUNGSSITUATIONEN (YYBAD BARRELS") . 751 4. WIE EIN BEZUGSRAHMEN ZUM BAD LEADER SHIP AUSSEHEN KANN . 755 IV. ETHICAL LEADERSHIP: DIE MORALISCHE HER AUSFORDERUNG DER FUEHRUNG . 757 1. WELCHE ANSAETZE ES IN DER ETHICAL LEADER SHIP-FORSCHUNG GIBT 757 2. WIE MAN ETHICAL LEADERSHIP ERKENNEN KANN 760 2.1 ETHISCHES FUEHRUNGSVERHALTEN . 760 2.2 ETHISCHE FUEHRUNGSZIELE . 762 3. WIE MAN ETHICAL LEADERSHIP ERKLAEREN KANN 765 3.1 ETHICAL LEADERSHIP INFOLGE EINES MORAL LEADERS . 765 3.2 ETHICAL LEADERSHIP INFOLGE EINES MORAL FOLLOWERSHIP . 773 3.3 ETHICAL LEADERSHIP INFOLGE BEGUENSTI GENDER FUEHRUNGSSITUATIONEN . 775 4. WIE EIN BEZUGSRAHMEN ZUM ETHICAL LEADERSHIP AUSSEHEN KANN . 778 V. WELCHE WIRKUNGSWEISEN EINEM BAD BZW. ETHICAL LEADERSHIP ZUGESCHRIEBEN WERDEN . 779 1. HARMONIETHESE (YYWER ERFOLG HABEN WILL, MUSS ETHISCH SEIN!") . 780 2. KONFLIKTTHESE (YYWER ERFOLG HABEN WILL, MUSS FIES SEIN!") . 784 3. KONTINGENZTHESE (YYWER ERFOLG HABEN WILL, KANN, MUSS ABER NICHT ETHISCH SEIN!") . 785 DIE PERSOENLICHE WEITERREISE BEGINNT JETZT! . 793 LITERATURVERZEICHNIS . 795 STICHWORTVERZEICHNIS . 893 XV
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