Personalführung: Personen - Beziehungen - Kontexte - Wirkungen
Gespeichert in:
1. Verfasser: | |
---|---|
Weitere Verfasser: | , , , |
Format: | Buch |
Sprache: | German |
Veröffentlicht: |
München
Verlag Franz Vahlen
[2023]
|
Ausgabe: | 4., komplett überarbeitete und erweiterte Auflage |
Schlagworte: | |
Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
Beschreibung: | XV, 904 Seiten Illustrationen, Diagramme |
ISBN: | 9783800669264 3800669269 |
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245 | 1 | 0 | |a Personalführung |b Personen - Beziehungen - Kontexte - Wirkungen |c von Prof. Dr. Jürgen Weibler ; unter Mitarbeit von Dr. Jürgen Deeg, Dr. Sigrid Endres, PD Dr. Thomas Kuhn, Dipl.-Kfm. Matthias Müssigbrodt |
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INHALTSUEBERSICHT
DEN
RAUM
FUER
FUEHRUNG
OEFFNEN
.
V
INHALTSVERZEICHNIS
.
XI
A.
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
1
I.
UEBERBLICK
.
3
II.
FUEHRUNG
ALS
SOZIALE
TATSACHE
.
6
III.
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
ALS
ORTE
LEBENDIGER
FUEHRUNG
.
31
IV.
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
IN
SOZIALEN
GEBILDEN
76
B.
ENTSTEHUNG
UND
ENTWICKLUNG
VON
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
107
I.
UEBERBLICK
.
109
II.
FUEHRUNG
UND
DIE
SICHT
DES
EINZELNEN
.
110
III.
FUEHRUNG
UND
DIE
SICHT
DER
GRUPPE
.
165
C.
AUSRICHTUNG
VON
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
191
I.
UEBERBLICK
.
193
II.
MOTIVIERENDE
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
193
III.
LERNFOERDERLICHE
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
255
IV.
ENTSCHEIDUNGSFOERDERUNG
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
307
D.
GESTALTUNG
VON
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
331
I.
UEBERBLICK
.
333
II.
GESTALTUNG
DURCH
FUEHRUNGSSTILE
.
333
III.
GESTALTUNG
DURCH
FUEHRUNGSINSTRUMENTE
.
393
IV.
GESTALTUNG
DURCH
FUEHRUNGS-CONTROLLING
.
476
F.
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
IN
DER
NEUEN
DIGITALEN
ARBEITSWELT
.
655
I.
UEBERBLICK
.
657
II.
DIGITALE
TRANSFORMATION
UND
UMGESTALTUNG
DER
ARBEITSWELT
.
657
III.
POSITIV
DENKENDE
FUEHRUNG
-
ERMAECHTIGEND,
BESCHEIDEN,
SINNGEBEND
.
675
IV.
PLURALE
FUEHRUNGSKONSTELLATIONEN
(DISTRIBU
TED/SHARED/COLLECTIVE LEADERSHIP)
.
693
V.
DIGITALE
FUEHRUNGSKONSTELLATIONEN
UND
DIGITAL
LEADERSHIP
.
711
G.
ETHISCHE
REFLEXION
VON
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
733
I.
UEBERBLICK
.
735
II.
FUEHRERMACHT
UND
GEFUEHRTENBEEINFLUSSUNG
.
736
III.
BAD
LEADERSHIP:
DIE
DUNKLE
SEITE
DER
FUEH
RUNG
.
738
IV.
ETHICAL
LEADERSHIP:
DIE
MORALISCHE
HERAUS
FORDERUNG
DER
FUEHRUNG
.
757
V.
WELCHE
WIRKUNGSWEISEN
EINEM
BAD
BZW.
ETHICAL
LEADERSHIP
ZUGESCHRIEBEN
WERDEN
.
779
DIE
PERSOENLICHE
WEITERREISE
BEGINNT
JETZT!
.
793
LITERATURVERZEICHNIS
.
795
STICHWORTVERZEICHNIS
.
893
E.
SPEZIELLE
BLICKE
AUF FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
511
I.
UEBERBLICK
.
513
II.
AESTHETISCHER
BLICK
AUF
FUEHRUNG
UND
FUEH
RUNGSBEZIEHUNGEN
.
513
III.
GENDERBLICK
AUF
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
535
IV.
WEITERE
BLICKE
AUF
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGS
BEZIEHUNGEN
.
551
IX
INHALTSVERZEICHNIS
DEN
RAUM
FUER
FUEHRUNG
OEFFNEN
.
V
INHALTSUEBERSICHT
.
IX
A.
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
1
L
UEBERBLICK
.
3
II
.
FUEHRUNG
ALS
SOZIALE
TATSACHE
.
6
1.
WARUM
FUEHRUNG
EXISTIERT
UND
WODURCH
SIE
SICH
LEGITIMIERT
.
6
1.1
EVOLUTIONSTHEORETISCHE
FUNDIERUNG
VON
FUEHRUNG
6
1.2
FUEHRUNGSEBENEN
UND
FUEHRUNGSFELDER
12
1.3
FUEHRUNGSIDEOLOGIEN
13
2.
WAS
FUEHRUNG
IST
UND
WODURCH
SIE
ZUGE
SCHRIEBEN
WIRD
.
16
2.1
FUEHRUNGSVERSTAENDNISSE
.
16
2.2
FUEHRUNGSDEFINITIONEN
.
24
III.
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
ALS
ORTE
LEBENDIGER
FUEHRUNG
.
31
1.
WELCHE
PERSONEN
AUF
TRETEN
UND
WAS
IHR
HANDELN
BEEINFLUSST
.
31
1.1
.
PERSPEKTIVE
DER
GEFUEHRTEN
.
31
1.2
.
PERSPEKTIVE
DER
FUEHRENDEN
.
39
2.
WIE
PERSONEN
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
INTERAGIEREN
.
47
2.1
ENTSTEHUNG
UND
REGULIERUNG
VON
INTERAKTION
.
47
2.2
BASISKATEGORIEN
VON
INTERAKTION
.
53
3.
WELCHE
ROLLE
DIE
FUEHRUNGSSITUATION
SPIELT
62
3.1
BEDEUTUNG
UND
VERSTAENDNIS
DER
FUEHRUNGSSITUATION
62
3.2
AUSPRAEGUNGEN
DER
FUEHRUNGSSITUATION
64
4.
WAS
FUEHRUNGSERFOLG
MEINT
UND
WIE
ER
ERFASST
WIRD
.
69
4.1
DEFINITION
UND
BEDEUTUNG
VON
FUEH
RUNGSERFOLG
.
69
4.2
KRITERIEN
DES
FUEHRUNGSERFOLGS
.
73
IV.
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
IN
SOZIALEN
GEBIL
DEN
.
76
1.
WAS
DIE
FUEHRUNG
VON
GRUPPEN
AUSZEICH
NET
.
76
1.1
FORMEN
UND
ZIELE
VON
GRUPPENARBEIT
.
76
1.2
NOTWENDIGKEIT
DER
FUEHRUNG
VON
GRUPPEN
.
80
1.3
BESONDERHEITEN
DER
FUEHRUNG
VON
GRUPPEN
.
82
1.4
EFFEKTIVITAET
BEI
DER
FUEHRUNG
VON
GRUPPEN
.
90
2.
WIE
SICH
FUEHRUNG
UND
ORGANISATION
ERGAENZEN
.
96
2.1
VERHALTENSBEEINFLUSSUNG
DURCH
FUEH
RUNG
UND
ORGANISATION
.
98
2.2
FUEHRUNGSBEDARF
UND
FUEHRUNGS
SUBSTITUTION
IN
ORGANISATIONEN
.
99
2.3
ORGANISATIONALE
VORSTEUERUNG
VON
PERSONALFUEHRUNG
.
101
B.
ENTSTEHUNG
UND
ENTWICKLUNG
VON
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
107
I.
UEBERBLICK
.
109
II.
FUEHRUNG
UND
DIE
SICHT
DES
EINZELNEN
.
HO
1.
EIGENSCHAFTSTHEORIE
DER
FUEHRUNG:
WELCHE
MERKMALE
FUEHRENDE
BESITZEN
.
HO
1.1
.
HINTERGRUND
.
HO
1.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
112
1.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
120
2.
ATTRIBUTIONSTHEORIE
DER
FUEHRUNG:
WIE
FUEHRUNG
ZUGESCHRIEBEN
WIRD
.
125
2.1
HINTERGRUND
.
125
2.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
125
2.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
130
3.
TIEFENPSYCHOLOGISCHE
FUEHRUNGSTHEORIE:
WARUM
FUEHRUNG
IM
UNBEWUSSTEN
VERANKERT
IST
.
132
3.1
HINTERGRUND
.
132
3.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
132
3.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
139
4.
CHARISMATISCHE
FUEHRUNGSTHEORIE:
WENN
FUEHRENDE
BEEINDRUCKEND
ERSCHEINEN
.
140
4.1
HINTERGRUND
.
140
4.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
142
4.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
148
5.
AUTHENTISCHE
FUEHRUNGSTHEORIE:
WAS
DAS
SELBST
FUER
DIE
FUEHRUNG
BEDEUTET
150
5.1
HINTERGRUND
.
150
5.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
150
5.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
156
6.
MACHTTHEORIE
DER
FUEHRUNG:
WORAUF
SICH
DER
EINFLUSS VON
FUEHRENDEN
GRUENDET
.
158
6.1
HINTERGRUND
.
158
6.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
159
6.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
164
XI
III.
FUEHRUNG
UND
DIE
SICHT
DER
GRUPPE
.
165
1.
IDIOSYNKRASIE-KREDIT-THEORIE
DER
FUEH
RUNG:
WARUM
FUEHRUNG
GEWAEHRT
WIRD
165
1.1
HINTERGRUND
.
165
1.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
165
1.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
166
2.
DIVERGENZTHEOREM
DER
FUEHRUNG:
WAS
FUEHRENDE
LEISTEN
MUESSEN
.
169
2.1
HINTERGRUND
.
169
2.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
170
2.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
172
3.
DYADENTHEORIE
DER
FUEHRUNG:
WIE
FUEHREN
DE
BEZIEHUNGSQUALITAETEN
DIFFERENZIEREN
.
174
3.1
HINTERGRUND
.
174
3.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
174
3.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
179
4.
SOZIALE
IDENTITAETSTHEORIE
DER
FUEHRUNG:
WARUM
FUEHRENDE
EIN
STUECK
VON
UNS
SELBST
SIND
.
182
4.1
HINTERGRUND
.
182
4.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
184
4.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
188
C.
AUSRICHTUNG
VON
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
191
I.
UEBERBLICK
.
193
II.
MOTIVIERENDE
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
193
1.
WAS
MOTIVATION
IST
UND
WARUM
MOTIVA
TION
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
UNABDING
BAR
IST
.
193
1.1
BEDEUTUNG
VON
MOTIVATION
IM
FUEH
RUNGSKONTEXT
193
1.2
DEFINITION
UND
ABGRENZUNG
VON
VER
WANDTEN
BEGRIFFEN
.
194
1.3
ENTWICKLUNGSLINIEN
DER
MOTIVATIONS
THEORIE
.
197
2.
WELCHE
ZUGAENGE
ZUR
MOTIVATION
VORLIEGEN
200
2.1
INHALTSANALYTISCHE
PERSPEKTIVE
.
200
2.2
PROZESSANALYTISCHE
PERSPEKTIVE
.
216
2.3
FUNKTIONSANALYTISCHE
PERSPEKTIVE
.
229
3.
WELCHE
IMPLIKATIONEN
SICH
FUER
FUEHRENDE
UND
GEFUEHRTE
ERGEBEN
.
239
3.1
HANDLUNGSOPTIONEN
.
239
3.2
INHALTSANALYTISCHE
IMPLIKATIONEN
.
240
3.3
PROZESSANALYTISCHE
IMPLIKATIONEN
.
242
3.4
FUNKTIONSANALYTISCHE
IMPLIKATIONEN
.
248
3.5
HANDLUNGSINTEGRATION
.
251
III.
LERNFOERDERLICHE
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
255
1.
WAS
LERNEN
IST
UND
WARUM
LERNEN
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
UNABDINGBAR
IST
.
255
1.1
BEDEUTUNG
VON
LERNEN
IM
FUEH
RUNGSKONTEXT
.
255
1.2
DEFINITION
UND
ABGRENZUNG
VON
VERWANDTEN
BEGRIFFEN
.
260
1.3
.
ENTWICKLUNGSLINIEN
DER
LERNTHEORIE
.
262
2.
WELCHE
RAHMENKONZEPTION
ZUM
LERNEN
VORLIEGT
.
269
2.1
.
BEDINGUNGEN
DES
LERNENS
.
269
2.2
.
PROZESSE
DES
LERNENS
.
273
2.3
.
ERGEBNISSE
DES
LERNENS
.
277
3.
WELCHE
IMPLIKATIONEN
SICH
FUER
FUEHRENDE
UND
GEFUEHRTE
ERGEBEN
.
280
3.1
.
HANDLUNGSOPTIONEN
.
280
3.2
BEHAVIORISTISCHES
LERNEN
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
284
3.3
KOGNITIVISTISCHES
LERNEN
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
285
3.4
KONSTRUKTIVISTISCHES
LERNEN
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
289
3.5
HANDLUNGSINTEGRATION
.
305
IV.
ENTSCHEIDUNGSFOERDERUNG
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
307
1.
WAS
ENTSCHEIDUNGEN
SIND
UND
WARUM
ENTSCHEIDUNGEN
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
UNABDINGBAR
SIND
.
307
1.1
BEDEUTUNG
VON
ENTSCHEIDUNGEN
IM
FUEHRUNGSKONTEXT
.
307
1.2
DEFINITION
UND
ABGRENZUNG
VON
VERWANDTEN
BEGRIFFEN
.
309
1.3
ENTWICKLUNGSLINIEN
DER
ENTSCHEI
DUNGSTHEORIE
.
310
2.
WAS
DIE
RATIONALE
ENTSCHEIDUNGSTHEORIE
LEISTET
.
312
3.
WELCHE
BEDEUTUNG
VERHALTENSBASIERTEN
ENTSCHEIDUNGSMODELLEN
ZUKOMMT
.
315
3.1
HERBERT
SIMONS
KONZEPT
DER
BE
GRENZTEN
RATIONALITAET
.
315
3.2
.
HEURISTIKEN
UND
BIASES
.
317
3.3
.
ADAPTIVE
HEURISTIKEN
.
319
3.4
INTUITIVES
UND
LEBENSNAHES
ENTSCHEI
DEN
.
322
4.
IMPLIKATIONEN
FUER
DIE
FUEHRUNGSPRAXIS
.
324
4.1
IMPLIKATIONEN
FUER
VON
RISIKO
GEPRAEG
TE
ENTSCHEIDUNGSSITUATIONEN
325
4.2
IMPLIKATIONEN
FUER
VON
UNSICHERHEIT
GEPRAEGTE
ENTSCHEIDUNGSSITUATIONEN
.
327
D.
GESTALTUNG
VON
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
331
I.
UEBERBLICK
.
333
II.
GESTALTUNG
DURCH
FUEHRUNGSSTILE
.
333
XII
1.
WIE
SICH
DEM
FUEHRUNGSSTIL
GENAEHERT
WER
DEN
KANN
.
333
2.
WELCHE
BEDEUTUNG
MACHT-,
AUFGABEN
UND
BEZIEHUNGSORIENTIERTEN
FUEHRUNGSSTILEN
ZUKOMMT
.
335
2.1
.
IOWA-STUDIEN
(LEWIN/LIPPITT/WHITE)
.
337
2.2
.
FUEHRUNGSSTILKONTINUUM
(TANNEN-
BAUM/SCHMIDT)
.
338
2.3
ENTSCHEIDUNGSMODELL
DER
FUEHRUNG
(VROOM/YETTON)
341
2.4
OHIO-STUDIEN
(U.
A.
FLEISHMAN)
.
345
2.5
VERHALTENSGITTER
DER
FUEHRUNG
(BLAKE/MOUTON)
348
2.6
REIFEGRAD-MODELL
DER
FUEHRUNG
(HER
SEY/BLANCHARD)
353
2.7
KONTINGENZMODELL
DER
FUEHRUNG
(FIEDLER)
356
2.8
WEG-ZIEL-THEORIE
DER
FUEHRUNG
(U.
A.
EVANS
UND
HOUSE)
359
3.
WAS
EIN
TRANSFORMATIONALER
UND
TRANSAK
TIONALER
FUEHRUNGSSTIL
BEWIRKT
.
363
4.
WELCHEN
EINFLUSS
FUEHRUNGSSUBSTITUTIONS
UND
SELBSTFUEHRUNGSANSAETZE
HABEN
.
372
4.1
.
SUBSTITUTIONSTHEORIE
DER
FUEHRUNG
.
372
4.2
.
SELBSTFUEHRUNG
.
378
5.
WO
WIR
IN
DER
FUEHRUNGSSTILDISKUSSION
STEHEN
.
389
III.
GESTALTUNG
DURCH
FUEHRUNGSINSTRUMENTE
.
393
1.
WAS
UNTER
FUEHRUNGSINSTRUMENTEN
ZU
VERSTEHEN
IST
UND
WIE
SIE
SYSTEMATISIERT
WERDEN
KOENNEN
.
393
2.
WARUM
FUEHRUNGSINSTRUMENTEN
EINE
ZENTRALE
BEDEUTUNG
ZUKOMMEN
SOLLTE
.
395
3.
WAS
PRIMAER
AKTIVE
FUEHRUNGSINSTRUMENTE
SIND
.
397
3.1
KOMMUNIKATION
UND
FUEHRUNGSGE
SPRAECHE
397
3.2
KONFLIKTLOESUNG
.
410
3.3
ANERKENNUNG
UND
KRITIK
.
417
3.4
SANKTIONEN
.
422
3.5
SYMBOLE
.
427
4.
WAS
SEKUNDAER
AKTIVE
FUEHRUNGSINSTRU
MENTE
SIND
.
430
4.1
.
INSTRUMENTE
DER
PERSONALENTWICKLUNG
.
430
4.2
PERSONALBEURTEILUNGEN
UND
FORMALI
SIERTE
MITARBEITERGESPRAECHE
447
4.3
ZIELVEREINBARUNGEN
(MANAGEMENT
BY
OBJECTIVES)
453
4.4
FUEHRUNGSGRUNDSAETZE
.
459
4.5
BETRIEBLICHE
ANREIZSYSTEME
.
464
4.6
BUDGETS
.
471
4.7
STELLENBESCHREIBUNGEN
.
474
IV.
GESTALTUNG
DURCH
FUEHRUNGS-CONTROLLING
.
476
1.
WAS
UNTER
FUEHRUNGS-CONTROLLING
ZU
VERSTEHEN
IST
.
477
2.
WIE
FUEHRUNGS-CONTROLLING
KONKRETISIERT
UND
DIFFERENZIERT
WERDEN
KANN
.
478
3.
WELCHE
INSTRUMENTE
IM
FUEHRUNGS-CON
TROLLING
GENUTZT
WERDEN
KOENNEN
.
483
3.1
.
BEOBACHTUNGEN
UND
BEURTEILUNGEN
.
484
3.2
GESPRAECHE
.
486
3.3
MITARBEITERBEFRAGUNGEN
.
487
3.4
KENNZAHLEN
.
488
3.5
KENNZAHLENSYSTEME
.
491
3.6
ANALYSEMETHODEN
.
500
E.
SPEZIELLE
BLICKE
AUF
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
511
I.
UEBERBLICK
.
513
II.
AESTHETISCHER
BLICK
AUF
FUEHRUNG
UND
FUEH
RUNGSBEZIEHUNGEN
.
513
1.
HINTERGRUND
.
513
2.
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
516
3.
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
534
III.
GENDERBLICK
AUF FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
535
1.
HINTERGRUND
.
535
2.
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
539
3.
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
546
IV.
WEITERE
BLICKE
AUF
FUEHRUNG
UND
FUEH
RUNGSBEZIEHUNGEN
.
551
1.
EMOTIONSSENSIBLE
FUEHRUNG:
WIE
FUEHRUNG
IN
DIE
TIEFE
VORDRINGT
551
1.1
HINTERGRUND
.
551
1.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
553
1.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
555
2.
NEUROSCIENCE
LEADERSHIP:
WIE
UNSER
GE
HIRN
FUEHRUNG
BEEINFLUSST
.
558
2.1
HINTERGRUND
.
558
2.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
565
2.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
570
3.
SALUTOGENETISCHE
FUEHRUNG:
WANN
FUEH
RUNG
GESUND
HAELT
.
574
3.1
HINTERGRUND
.
574
3.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
576
3.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
582
4.
SERVANT
LEADERSHIP:
WENN
FUEHREN
DIE
NEN
IST
.
583
4.1
HINTERGRUND
.
583
4.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
584
4.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
588
XI
5.
AMBIDEXTRE
FUEHRUNG:
WENN
FUEHRUNG
EFFIZIENT
UND
INNOVATIV
IST
.
589
5.1
HINTERGRUND
.
589
5.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
591
5.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
594
6.
MULTIKULTURELLE
FUEHRUNG:
WIE
FUEHRUNG
ANDERENORTS
GESEHEN
WIRD
.
597
6.1
HINTERGRUND
.
597
6.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
598
6.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
608
7.
PATERNALISTISCHE
FUEHRUNG:
WO
FUEHRUNG
FUERSORGE
BEDEUTET
.
609
7.1
HINTERGRUND
.
609
7.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
610
7.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
614
8.
DISTANCE
LEADERSHIP:
WIE
ABSTAND
FUEH
RUNG
BEEINFLUSST
.
615
8.1
HINTERGRUND
.
615
8.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
616
8.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
620
9.
COMPLEXITY
LEADERSHIP:
WIE
FUEHRUNG
MIT
VIELSCHICHTIGKEIT
UMGEHT
.
622
9.1
HINTERGRUND
.
622
9.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
622
9.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
634
10.
KOOPERATION:
WO
FUEHRUNG
AUFHOERT
UND
DOCH
WIEDER
ANFAENGT
.
636
10.1
HINTERGRUND
.
636
10.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
637
10.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
642
11.
INTEGRALE
FUEHRUNG:
WIE
FUEHRUNG
UMFAS
SEND
GEDACHT
UND
PRAKTIZIERT
WERDEN
KANN
643
11.1
HINTERGRUND
.
643
11.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
643
11.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
653
F.
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
IN
DER
NEUEN
DIGITALEN
ARBEITSWELT
.
655
I.
UEBERBLICK
.
657
II.
DIGITALE
TRANSFORMATION
UND
UMGESTALTUNG
DER
ARBEITSWELT
.
657
1.
WAS
DIGITALISIERUNG
MEINT
UND
BEWIRKT
.
657
2.
WIE
NEUE
WERTEWELTEN
DEN
UMBRUCH
BEFOERDERN
UND
WAS
DIE
NEW
WORK-BEWE
GUNG
DAZU
BEITRAEGT
661
3.
WAS
SICH
FUER
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBE
ZIEHUNGEN
GRUNDSAETZLICH
ABLEITEN
LAESST
.
669
III.
POSITIV
DENKENDE
FUEHRUNG
-
ERMAECHTIGEND,
BESCHEIDEN,
SINNGEBEND
.
675
1.
EMPOWERING
LEADERSHIP
-
WIE
ENTSCHEI
DUNGSMACHT
DEZENTRALISIERT
WIRD
.
676
2.
BESCHEIDENE
FUEHRUNG
-
WIE
FUEHRUNG
EINE
ARROGANZ
DER
MACHT
VERHINDERT
.
684
3.
SINNHALTIGE
FUEHRUNG
-
WIE
FUEHRUNG
AUF
SINNBEDUERFNISSE
ANTWORTET
.
688
IV.
PLURALE
FUEHRUNGSKONSTELLATIONEN
(DISTRI
BUTED/SHARED/COLLECTIVE
LEADERSHIP)
.
693
1.
WELCHE
GRUNDUEBERLEGUNGEN
MIT
EINER
PLURALEN
FUEHRUNG
ZU
VERBINDEN
SIND
.
693
2.
WELCHE
AUSFORMUNGEN
EINE
PLURALE
FUEHRUNG
KENNT
.
696
3.
WELCHE
DISKUSSIONSLINIEN
AUF
DIE
GEMEIN
SCHAFTLICHE
FUEHRUNG
ABZIELEN
.
699
4.
WELCHE
EMPIRISCHEN
BEFUNDE
ZUM
PLURA
LEN
FUEHREN
VORLIEGEN
.
704
V.
DIGITALE
FUEHRUNGSKONSTELLATIONEN
UND
DIGITAL
LEADERSHIP
.
711
1.
WAS
DAS
DIGITALE
FUEHREN
KENNZEICHNET
UND
WIE
ES
MIT
DER
TRANSFORMATION
DER
ARBEITSWELT
VERWURZELT
IST
.
711
2.
WELCHE
DENKRICHTUNGEN
UND
ANWEN
DUNGSBEREICHE
DES
DIGITALEN
FUEHRENS
AUSZUMACHEN
SIND
.
713
3.
WORIN
ZENTRALE
ENTWICKLUNGSSTRAENGE
DIGITALEN
FUEHRENS
UND
DIGITALER
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
BESTEHEN
.
716
4.
KURZBILANZ
UND
WELCHE
WEITEREN
FRAGEN
ZU
DIGITALER
FUEHRUNG
ZU
BEANTWORTEN
SEIN
WERDEN
.
728
G.
ETHISCHE
REFLEXION
VON
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
733
I.
UEBERBLICK
.
735
II.
FUEHRERMACHT
UND
GEFUEHRTENBEEINFLUSSUNG
736
III.
BAD
LEADERSHIP:
DIE
DUNKLE
SEITE
DER
FUEHRUNG
.
738
1.
WELCHE
ANSAETZE
ES
IN
DER
BAD
LEADER-
SHIP-FORSCHUNG
GIBT
.
738
2.
WIE
MAN
BAD
LEADERSHIP
ERKENNEN
KANN
.
741
2.1
UNETHISCHES
FUEHRUNGSVERHALTEN
742
2.2
UNETHISCHE
FUEHRUNGSZIELE
742
3.
WIE
MAN
BAD
LEADERSHIP
ERKLAEREN
KANN
.
745
3.1
BAD
LEADERSHIP
INFOLGE
EINES
BAD
LEADERS
745
3.2
BAD
LEADERSHIP
INFOLGE
EINES
BAD
FOLLOWERSHIP
749
XIV
3.3
BAD
LEADERSHIP
INFOLGE
BEGUENSTI
GENDER
FUEHRUNGSSITUATIONEN
(YYBAD
BARRELS")
.
751
4.
WIE
EIN
BEZUGSRAHMEN
ZUM
BAD
LEADER
SHIP
AUSSEHEN
KANN
.
755
IV.
ETHICAL
LEADERSHIP:
DIE
MORALISCHE
HER
AUSFORDERUNG
DER
FUEHRUNG
.
757
1.
WELCHE
ANSAETZE
ES
IN
DER
ETHICAL
LEADER
SHIP-FORSCHUNG
GIBT
757
2.
WIE
MAN
ETHICAL
LEADERSHIP
ERKENNEN
KANN
760
2.1
ETHISCHES
FUEHRUNGSVERHALTEN
.
760
2.2
ETHISCHE
FUEHRUNGSZIELE
.
762
3.
WIE
MAN
ETHICAL
LEADERSHIP
ERKLAEREN
KANN
765
3.1
ETHICAL
LEADERSHIP
INFOLGE
EINES
MORAL
LEADERS
.
765
3.2
ETHICAL
LEADERSHIP
INFOLGE
EINES
MORAL
FOLLOWERSHIP
.
773
3.3
ETHICAL
LEADERSHIP
INFOLGE
BEGUENSTI
GENDER
FUEHRUNGSSITUATIONEN
.
775
4.
WIE
EIN
BEZUGSRAHMEN
ZUM
ETHICAL
LEADERSHIP
AUSSEHEN
KANN
.
778
V.
WELCHE
WIRKUNGSWEISEN
EINEM
BAD
BZW.
ETHICAL
LEADERSHIP
ZUGESCHRIEBEN
WERDEN
.
779
1.
HARMONIETHESE
(YYWER
ERFOLG
HABEN
WILL,
MUSS
ETHISCH
SEIN!")
.
780
2.
KONFLIKTTHESE
(YYWER
ERFOLG
HABEN
WILL,
MUSS
FIES
SEIN!")
.
784
3.
KONTINGENZTHESE
(YYWER
ERFOLG
HABEN
WILL,
KANN,
MUSS
ABER
NICHT
ETHISCH
SEIN!")
.
785
DIE
PERSOENLICHE
WEITERREISE
BEGINNT
JETZT!
.
793
LITERATURVERZEICHNIS
.
795
STICHWORTVERZEICHNIS
.
893
XV |
adam_txt |
INHALTSUEBERSICHT
DEN
RAUM
FUER
FUEHRUNG
OEFFNEN
.
V
INHALTSVERZEICHNIS
.
XI
A.
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
1
I.
UEBERBLICK
.
3
II.
FUEHRUNG
ALS
SOZIALE
TATSACHE
.
6
III.
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
ALS
ORTE
LEBENDIGER
FUEHRUNG
.
31
IV.
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
IN
SOZIALEN
GEBILDEN
76
B.
ENTSTEHUNG
UND
ENTWICKLUNG
VON
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
107
I.
UEBERBLICK
.
109
II.
FUEHRUNG
UND
DIE
SICHT
DES
EINZELNEN
.
110
III.
FUEHRUNG
UND
DIE
SICHT
DER
GRUPPE
.
165
C.
AUSRICHTUNG
VON
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
191
I.
UEBERBLICK
.
193
II.
MOTIVIERENDE
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
193
III.
LERNFOERDERLICHE
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
255
IV.
ENTSCHEIDUNGSFOERDERUNG
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
307
D.
GESTALTUNG
VON
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
331
I.
UEBERBLICK
.
333
II.
GESTALTUNG
DURCH
FUEHRUNGSSTILE
.
333
III.
GESTALTUNG
DURCH
FUEHRUNGSINSTRUMENTE
.
393
IV.
GESTALTUNG
DURCH
FUEHRUNGS-CONTROLLING
.
476
F.
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
IN
DER
NEUEN
DIGITALEN
ARBEITSWELT
.
655
I.
UEBERBLICK
.
657
II.
DIGITALE
TRANSFORMATION
UND
UMGESTALTUNG
DER
ARBEITSWELT
.
657
III.
POSITIV
DENKENDE
FUEHRUNG
-
ERMAECHTIGEND,
BESCHEIDEN,
SINNGEBEND
.
675
IV.
PLURALE
FUEHRUNGSKONSTELLATIONEN
(DISTRIBU
TED/SHARED/COLLECTIVE LEADERSHIP)
.
693
V.
DIGITALE
FUEHRUNGSKONSTELLATIONEN
UND
DIGITAL
LEADERSHIP
.
711
G.
ETHISCHE
REFLEXION
VON
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
733
I.
UEBERBLICK
.
735
II.
FUEHRERMACHT
UND
GEFUEHRTENBEEINFLUSSUNG
.
736
III.
BAD
LEADERSHIP:
DIE
DUNKLE
SEITE
DER
FUEH
RUNG
.
738
IV.
ETHICAL
LEADERSHIP:
DIE
MORALISCHE
HERAUS
FORDERUNG
DER
FUEHRUNG
.
757
V.
WELCHE
WIRKUNGSWEISEN
EINEM
BAD
BZW.
ETHICAL
LEADERSHIP
ZUGESCHRIEBEN
WERDEN
.
779
DIE
PERSOENLICHE
WEITERREISE
BEGINNT
JETZT!
.
793
LITERATURVERZEICHNIS
.
795
STICHWORTVERZEICHNIS
.
893
E.
SPEZIELLE
BLICKE
AUF FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
511
I.
UEBERBLICK
.
513
II.
AESTHETISCHER
BLICK
AUF
FUEHRUNG
UND
FUEH
RUNGSBEZIEHUNGEN
.
513
III.
GENDERBLICK
AUF
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
535
IV.
WEITERE
BLICKE
AUF
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGS
BEZIEHUNGEN
.
551
IX
INHALTSVERZEICHNIS
DEN
RAUM
FUER
FUEHRUNG
OEFFNEN
.
V
INHALTSUEBERSICHT
.
IX
A.
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
1
L
UEBERBLICK
.
3
II
.
FUEHRUNG
ALS
SOZIALE
TATSACHE
.
6
1.
WARUM
FUEHRUNG
EXISTIERT
UND
WODURCH
SIE
SICH
LEGITIMIERT
.
6
1.1
EVOLUTIONSTHEORETISCHE
FUNDIERUNG
VON
FUEHRUNG
6
1.2
FUEHRUNGSEBENEN
UND
FUEHRUNGSFELDER
12
1.3
FUEHRUNGSIDEOLOGIEN
13
2.
WAS
FUEHRUNG
IST
UND
WODURCH
SIE
ZUGE
SCHRIEBEN
WIRD
.
16
2.1
FUEHRUNGSVERSTAENDNISSE
.
16
2.2
FUEHRUNGSDEFINITIONEN
.
24
III.
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
ALS
ORTE
LEBENDIGER
FUEHRUNG
.
31
1.
WELCHE
PERSONEN
AUF
TRETEN
UND
WAS
IHR
HANDELN
BEEINFLUSST
.
31
1.1
.
PERSPEKTIVE
DER
GEFUEHRTEN
.
31
1.2
.
PERSPEKTIVE
DER
FUEHRENDEN
.
39
2.
WIE
PERSONEN
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
INTERAGIEREN
.
47
2.1
ENTSTEHUNG
UND
REGULIERUNG
VON
INTERAKTION
.
47
2.2
BASISKATEGORIEN
VON
INTERAKTION
.
53
3.
WELCHE
ROLLE
DIE
FUEHRUNGSSITUATION
SPIELT
62
3.1
BEDEUTUNG
UND
VERSTAENDNIS
DER
FUEHRUNGSSITUATION
62
3.2
AUSPRAEGUNGEN
DER
FUEHRUNGSSITUATION
64
4.
WAS
FUEHRUNGSERFOLG
MEINT
UND
WIE
ER
ERFASST
WIRD
.
69
4.1
DEFINITION
UND
BEDEUTUNG
VON
FUEH
RUNGSERFOLG
.
69
4.2
KRITERIEN
DES
FUEHRUNGSERFOLGS
.
73
IV.
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
IN
SOZIALEN
GEBIL
DEN
.
76
1.
WAS
DIE
FUEHRUNG
VON
GRUPPEN
AUSZEICH
NET
.
76
1.1
FORMEN
UND
ZIELE
VON
GRUPPENARBEIT
.
76
1.2
NOTWENDIGKEIT
DER
FUEHRUNG
VON
GRUPPEN
.
80
1.3
BESONDERHEITEN
DER
FUEHRUNG
VON
GRUPPEN
.
82
1.4
EFFEKTIVITAET
BEI
DER
FUEHRUNG
VON
GRUPPEN
.
90
2.
WIE
SICH
FUEHRUNG
UND
ORGANISATION
ERGAENZEN
.
96
2.1
VERHALTENSBEEINFLUSSUNG
DURCH
FUEH
RUNG
UND
ORGANISATION
.
98
2.2
FUEHRUNGSBEDARF
UND
FUEHRUNGS
SUBSTITUTION
IN
ORGANISATIONEN
.
99
2.3
ORGANISATIONALE
VORSTEUERUNG
VON
PERSONALFUEHRUNG
.
101
B.
ENTSTEHUNG
UND
ENTWICKLUNG
VON
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
107
I.
UEBERBLICK
.
109
II.
FUEHRUNG
UND
DIE
SICHT
DES
EINZELNEN
.
HO
1.
EIGENSCHAFTSTHEORIE
DER
FUEHRUNG:
WELCHE
MERKMALE
FUEHRENDE
BESITZEN
.
HO
1.1
.
HINTERGRUND
.
HO
1.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
112
1.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
120
2.
ATTRIBUTIONSTHEORIE
DER
FUEHRUNG:
WIE
FUEHRUNG
ZUGESCHRIEBEN
WIRD
.
125
2.1
HINTERGRUND
.
125
2.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
125
2.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
130
3.
TIEFENPSYCHOLOGISCHE
FUEHRUNGSTHEORIE:
WARUM
FUEHRUNG
IM
UNBEWUSSTEN
VERANKERT
IST
.
132
3.1
HINTERGRUND
.
132
3.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
132
3.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
139
4.
CHARISMATISCHE
FUEHRUNGSTHEORIE:
WENN
FUEHRENDE
BEEINDRUCKEND
ERSCHEINEN
.
140
4.1
HINTERGRUND
.
140
4.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
142
4.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
148
5.
AUTHENTISCHE
FUEHRUNGSTHEORIE:
WAS
DAS
SELBST
FUER
DIE
FUEHRUNG
BEDEUTET
150
5.1
HINTERGRUND
.
150
5.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
150
5.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
156
6.
MACHTTHEORIE
DER
FUEHRUNG:
WORAUF
SICH
DER
EINFLUSS VON
FUEHRENDEN
GRUENDET
.
158
6.1
HINTERGRUND
.
158
6.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
159
6.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
164
XI
III.
FUEHRUNG
UND
DIE
SICHT
DER
GRUPPE
.
165
1.
IDIOSYNKRASIE-KREDIT-THEORIE
DER
FUEH
RUNG:
WARUM
FUEHRUNG
GEWAEHRT
WIRD
165
1.1
HINTERGRUND
.
165
1.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
165
1.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
166
2.
DIVERGENZTHEOREM
DER
FUEHRUNG:
WAS
FUEHRENDE
LEISTEN
MUESSEN
.
169
2.1
HINTERGRUND
.
169
2.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
170
2.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
172
3.
DYADENTHEORIE
DER
FUEHRUNG:
WIE
FUEHREN
DE
BEZIEHUNGSQUALITAETEN
DIFFERENZIEREN
.
174
3.1
HINTERGRUND
.
174
3.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
174
3.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
179
4.
SOZIALE
IDENTITAETSTHEORIE
DER
FUEHRUNG:
WARUM
FUEHRENDE
EIN
STUECK
VON
UNS
SELBST
SIND
.
182
4.1
HINTERGRUND
.
182
4.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
184
4.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
188
C.
AUSRICHTUNG
VON
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
191
I.
UEBERBLICK
.
193
II.
MOTIVIERENDE
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
193
1.
WAS
MOTIVATION
IST
UND
WARUM
MOTIVA
TION
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
UNABDING
BAR
IST
.
193
1.1
BEDEUTUNG
VON
MOTIVATION
IM
FUEH
RUNGSKONTEXT
193
1.2
DEFINITION
UND
ABGRENZUNG
VON
VER
WANDTEN
BEGRIFFEN
.
194
1.3
ENTWICKLUNGSLINIEN
DER
MOTIVATIONS
THEORIE
.
197
2.
WELCHE
ZUGAENGE
ZUR
MOTIVATION
VORLIEGEN
200
2.1
INHALTSANALYTISCHE
PERSPEKTIVE
.
200
2.2
PROZESSANALYTISCHE
PERSPEKTIVE
.
216
2.3
FUNKTIONSANALYTISCHE
PERSPEKTIVE
.
229
3.
WELCHE
IMPLIKATIONEN
SICH
FUER
FUEHRENDE
UND
GEFUEHRTE
ERGEBEN
.
239
3.1
HANDLUNGSOPTIONEN
.
239
3.2
INHALTSANALYTISCHE
IMPLIKATIONEN
.
240
3.3
PROZESSANALYTISCHE
IMPLIKATIONEN
.
242
3.4
FUNKTIONSANALYTISCHE
IMPLIKATIONEN
.
248
3.5
HANDLUNGSINTEGRATION
.
251
III.
LERNFOERDERLICHE
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
255
1.
WAS
LERNEN
IST
UND
WARUM
LERNEN
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
UNABDINGBAR
IST
.
255
1.1
BEDEUTUNG
VON
LERNEN
IM
FUEH
RUNGSKONTEXT
.
255
1.2
DEFINITION
UND
ABGRENZUNG
VON
VERWANDTEN
BEGRIFFEN
.
260
1.3
.
ENTWICKLUNGSLINIEN
DER
LERNTHEORIE
.
262
2.
WELCHE
RAHMENKONZEPTION
ZUM
LERNEN
VORLIEGT
.
269
2.1
.
BEDINGUNGEN
DES
LERNENS
.
269
2.2
.
PROZESSE
DES
LERNENS
.
273
2.3
.
ERGEBNISSE
DES
LERNENS
.
277
3.
WELCHE
IMPLIKATIONEN
SICH
FUER
FUEHRENDE
UND
GEFUEHRTE
ERGEBEN
.
280
3.1
.
HANDLUNGSOPTIONEN
.
280
3.2
BEHAVIORISTISCHES
LERNEN
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
284
3.3
KOGNITIVISTISCHES
LERNEN
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
285
3.4
KONSTRUKTIVISTISCHES
LERNEN
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
289
3.5
HANDLUNGSINTEGRATION
.
305
IV.
ENTSCHEIDUNGSFOERDERUNG
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
307
1.
WAS
ENTSCHEIDUNGEN
SIND
UND
WARUM
ENTSCHEIDUNGEN
IN
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
UNABDINGBAR
SIND
.
307
1.1
BEDEUTUNG
VON
ENTSCHEIDUNGEN
IM
FUEHRUNGSKONTEXT
.
307
1.2
DEFINITION
UND
ABGRENZUNG
VON
VERWANDTEN
BEGRIFFEN
.
309
1.3
ENTWICKLUNGSLINIEN
DER
ENTSCHEI
DUNGSTHEORIE
.
310
2.
WAS
DIE
RATIONALE
ENTSCHEIDUNGSTHEORIE
LEISTET
.
312
3.
WELCHE
BEDEUTUNG
VERHALTENSBASIERTEN
ENTSCHEIDUNGSMODELLEN
ZUKOMMT
.
315
3.1
HERBERT
SIMONS
KONZEPT
DER
BE
GRENZTEN
RATIONALITAET
.
315
3.2
.
HEURISTIKEN
UND
BIASES
.
317
3.3
.
ADAPTIVE
HEURISTIKEN
.
319
3.4
INTUITIVES
UND
LEBENSNAHES
ENTSCHEI
DEN
.
322
4.
IMPLIKATIONEN
FUER
DIE
FUEHRUNGSPRAXIS
.
324
4.1
IMPLIKATIONEN
FUER
VON
RISIKO
GEPRAEG
TE
ENTSCHEIDUNGSSITUATIONEN
325
4.2
IMPLIKATIONEN
FUER
VON
UNSICHERHEIT
GEPRAEGTE
ENTSCHEIDUNGSSITUATIONEN
.
327
D.
GESTALTUNG
VON
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
331
I.
UEBERBLICK
.
333
II.
GESTALTUNG
DURCH
FUEHRUNGSSTILE
.
333
XII
1.
WIE
SICH
DEM
FUEHRUNGSSTIL
GENAEHERT
WER
DEN
KANN
.
333
2.
WELCHE
BEDEUTUNG
MACHT-,
AUFGABEN
UND
BEZIEHUNGSORIENTIERTEN
FUEHRUNGSSTILEN
ZUKOMMT
.
335
2.1
.
IOWA-STUDIEN
(LEWIN/LIPPITT/WHITE)
.
337
2.2
.
FUEHRUNGSSTILKONTINUUM
(TANNEN-
BAUM/SCHMIDT)
.
338
2.3
ENTSCHEIDUNGSMODELL
DER
FUEHRUNG
(VROOM/YETTON)
341
2.4
OHIO-STUDIEN
(U.
A.
FLEISHMAN)
.
345
2.5
VERHALTENSGITTER
DER
FUEHRUNG
(BLAKE/MOUTON)
348
2.6
REIFEGRAD-MODELL
DER
FUEHRUNG
(HER
SEY/BLANCHARD)
353
2.7
KONTINGENZMODELL
DER
FUEHRUNG
(FIEDLER)
356
2.8
WEG-ZIEL-THEORIE
DER
FUEHRUNG
(U.
A.
EVANS
UND
HOUSE)
359
3.
WAS
EIN
TRANSFORMATIONALER
UND
TRANSAK
TIONALER
FUEHRUNGSSTIL
BEWIRKT
.
363
4.
WELCHEN
EINFLUSS
FUEHRUNGSSUBSTITUTIONS
UND
SELBSTFUEHRUNGSANSAETZE
HABEN
.
372
4.1
.
SUBSTITUTIONSTHEORIE
DER
FUEHRUNG
.
372
4.2
.
SELBSTFUEHRUNG
.
378
5.
WO
WIR
IN
DER
FUEHRUNGSSTILDISKUSSION
STEHEN
.
389
III.
GESTALTUNG
DURCH
FUEHRUNGSINSTRUMENTE
.
393
1.
WAS
UNTER
FUEHRUNGSINSTRUMENTEN
ZU
VERSTEHEN
IST
UND
WIE
SIE
SYSTEMATISIERT
WERDEN
KOENNEN
.
393
2.
WARUM
FUEHRUNGSINSTRUMENTEN
EINE
ZENTRALE
BEDEUTUNG
ZUKOMMEN
SOLLTE
.
395
3.
WAS
PRIMAER
AKTIVE
FUEHRUNGSINSTRUMENTE
SIND
.
397
3.1
KOMMUNIKATION
UND
FUEHRUNGSGE
SPRAECHE
397
3.2
KONFLIKTLOESUNG
.
410
3.3
ANERKENNUNG
UND
KRITIK
.
417
3.4
SANKTIONEN
.
422
3.5
SYMBOLE
.
427
4.
WAS
SEKUNDAER
AKTIVE
FUEHRUNGSINSTRU
MENTE
SIND
.
430
4.1
.
INSTRUMENTE
DER
PERSONALENTWICKLUNG
.
430
4.2
PERSONALBEURTEILUNGEN
UND
FORMALI
SIERTE
MITARBEITERGESPRAECHE
447
4.3
ZIELVEREINBARUNGEN
(MANAGEMENT
BY
OBJECTIVES)
453
4.4
FUEHRUNGSGRUNDSAETZE
.
459
4.5
BETRIEBLICHE
ANREIZSYSTEME
.
464
4.6
BUDGETS
.
471
4.7
STELLENBESCHREIBUNGEN
.
474
IV.
GESTALTUNG
DURCH
FUEHRUNGS-CONTROLLING
.
476
1.
WAS
UNTER
FUEHRUNGS-CONTROLLING
ZU
VERSTEHEN
IST
.
477
2.
WIE
FUEHRUNGS-CONTROLLING
KONKRETISIERT
UND
DIFFERENZIERT
WERDEN
KANN
.
478
3.
WELCHE
INSTRUMENTE
IM
FUEHRUNGS-CON
TROLLING
GENUTZT
WERDEN
KOENNEN
.
483
3.1
.
BEOBACHTUNGEN
UND
BEURTEILUNGEN
.
484
3.2
GESPRAECHE
.
486
3.3
MITARBEITERBEFRAGUNGEN
.
487
3.4
KENNZAHLEN
.
488
3.5
KENNZAHLENSYSTEME
.
491
3.6
ANALYSEMETHODEN
.
500
E.
SPEZIELLE
BLICKE
AUF
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
511
I.
UEBERBLICK
.
513
II.
AESTHETISCHER
BLICK
AUF
FUEHRUNG
UND
FUEH
RUNGSBEZIEHUNGEN
.
513
1.
HINTERGRUND
.
513
2.
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
516
3.
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
534
III.
GENDERBLICK
AUF FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
535
1.
HINTERGRUND
.
535
2.
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
539
3.
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
546
IV.
WEITERE
BLICKE
AUF
FUEHRUNG
UND
FUEH
RUNGSBEZIEHUNGEN
.
551
1.
EMOTIONSSENSIBLE
FUEHRUNG:
WIE
FUEHRUNG
IN
DIE
TIEFE
VORDRINGT
551
1.1
HINTERGRUND
.
551
1.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
553
1.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
555
2.
NEUROSCIENCE
LEADERSHIP:
WIE
UNSER
GE
HIRN
FUEHRUNG
BEEINFLUSST
.
558
2.1
HINTERGRUND
.
558
2.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
565
2.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
570
3.
SALUTOGENETISCHE
FUEHRUNG:
WANN
FUEH
RUNG
GESUND
HAELT
.
574
3.1
HINTERGRUND
.
574
3.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
576
3.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
582
4.
SERVANT
LEADERSHIP:
WENN
FUEHREN
DIE
NEN
IST
.
583
4.1
HINTERGRUND
.
583
4.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
584
4.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
588
XI
5.
AMBIDEXTRE
FUEHRUNG:
WENN
FUEHRUNG
EFFIZIENT
UND
INNOVATIV
IST
.
589
5.1
HINTERGRUND
.
589
5.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
591
5.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
594
6.
MULTIKULTURELLE
FUEHRUNG:
WIE
FUEHRUNG
ANDERENORTS
GESEHEN
WIRD
.
597
6.1
HINTERGRUND
.
597
6.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
598
6.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
608
7.
PATERNALISTISCHE
FUEHRUNG:
WO
FUEHRUNG
FUERSORGE
BEDEUTET
.
609
7.1
HINTERGRUND
.
609
7.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
610
7.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
614
8.
DISTANCE
LEADERSHIP:
WIE
ABSTAND
FUEH
RUNG
BEEINFLUSST
.
615
8.1
HINTERGRUND
.
615
8.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
616
8.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
620
9.
COMPLEXITY
LEADERSHIP:
WIE
FUEHRUNG
MIT
VIELSCHICHTIGKEIT
UMGEHT
.
622
9.1
HINTERGRUND
.
622
9.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
622
9.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
634
10.
KOOPERATION:
WO
FUEHRUNG
AUFHOERT
UND
DOCH
WIEDER
ANFAENGT
.
636
10.1
HINTERGRUND
.
636
10.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
637
10.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
642
11.
INTEGRALE
FUEHRUNG:
WIE
FUEHRUNG
UMFAS
SEND
GEDACHT
UND
PRAKTIZIERT
WERDEN
KANN
643
11.1
HINTERGRUND
.
643
11.2
ZENTRALE
AUSSAGEN
.
643
11.3
KRITISCHE
WUERDIGUNG
.
653
F.
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
IN
DER
NEUEN
DIGITALEN
ARBEITSWELT
.
655
I.
UEBERBLICK
.
657
II.
DIGITALE
TRANSFORMATION
UND
UMGESTALTUNG
DER
ARBEITSWELT
.
657
1.
WAS
DIGITALISIERUNG
MEINT
UND
BEWIRKT
.
657
2.
WIE
NEUE
WERTEWELTEN
DEN
UMBRUCH
BEFOERDERN
UND
WAS
DIE
NEW
WORK-BEWE
GUNG
DAZU
BEITRAEGT
661
3.
WAS
SICH
FUER
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBE
ZIEHUNGEN
GRUNDSAETZLICH
ABLEITEN
LAESST
.
669
III.
POSITIV
DENKENDE
FUEHRUNG
-
ERMAECHTIGEND,
BESCHEIDEN,
SINNGEBEND
.
675
1.
EMPOWERING
LEADERSHIP
-
WIE
ENTSCHEI
DUNGSMACHT
DEZENTRALISIERT
WIRD
.
676
2.
BESCHEIDENE
FUEHRUNG
-
WIE
FUEHRUNG
EINE
ARROGANZ
DER
MACHT
VERHINDERT
.
684
3.
SINNHALTIGE
FUEHRUNG
-
WIE
FUEHRUNG
AUF
SINNBEDUERFNISSE
ANTWORTET
.
688
IV.
PLURALE
FUEHRUNGSKONSTELLATIONEN
(DISTRI
BUTED/SHARED/COLLECTIVE
LEADERSHIP)
.
693
1.
WELCHE
GRUNDUEBERLEGUNGEN
MIT
EINER
PLURALEN
FUEHRUNG
ZU
VERBINDEN
SIND
.
693
2.
WELCHE
AUSFORMUNGEN
EINE
PLURALE
FUEHRUNG
KENNT
.
696
3.
WELCHE
DISKUSSIONSLINIEN
AUF
DIE
GEMEIN
SCHAFTLICHE
FUEHRUNG
ABZIELEN
.
699
4.
WELCHE
EMPIRISCHEN
BEFUNDE
ZUM
PLURA
LEN
FUEHREN
VORLIEGEN
.
704
V.
DIGITALE
FUEHRUNGSKONSTELLATIONEN
UND
DIGITAL
LEADERSHIP
.
711
1.
WAS
DAS
DIGITALE
FUEHREN
KENNZEICHNET
UND
WIE
ES
MIT
DER
TRANSFORMATION
DER
ARBEITSWELT
VERWURZELT
IST
.
711
2.
WELCHE
DENKRICHTUNGEN
UND
ANWEN
DUNGSBEREICHE
DES
DIGITALEN
FUEHRENS
AUSZUMACHEN
SIND
.
713
3.
WORIN
ZENTRALE
ENTWICKLUNGSSTRAENGE
DIGITALEN
FUEHRENS
UND
DIGITALER
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
BESTEHEN
.
716
4.
KURZBILANZ
UND
WELCHE
WEITEREN
FRAGEN
ZU
DIGITALER
FUEHRUNG
ZU
BEANTWORTEN
SEIN
WERDEN
.
728
G.
ETHISCHE
REFLEXION
VON
FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSBEZIEHUNGEN
.
733
I.
UEBERBLICK
.
735
II.
FUEHRERMACHT
UND
GEFUEHRTENBEEINFLUSSUNG
736
III.
BAD
LEADERSHIP:
DIE
DUNKLE
SEITE
DER
FUEHRUNG
.
738
1.
WELCHE
ANSAETZE
ES
IN
DER
BAD
LEADER-
SHIP-FORSCHUNG
GIBT
.
738
2.
WIE
MAN
BAD
LEADERSHIP
ERKENNEN
KANN
.
741
2.1
UNETHISCHES
FUEHRUNGSVERHALTEN
742
2.2
UNETHISCHE
FUEHRUNGSZIELE
742
3.
WIE
MAN
BAD
LEADERSHIP
ERKLAEREN
KANN
.
745
3.1
BAD
LEADERSHIP
INFOLGE
EINES
BAD
LEADERS
745
3.2
BAD
LEADERSHIP
INFOLGE
EINES
BAD
FOLLOWERSHIP
749
XIV
3.3
BAD
LEADERSHIP
INFOLGE
BEGUENSTI
GENDER
FUEHRUNGSSITUATIONEN
(YYBAD
BARRELS")
.
751
4.
WIE
EIN
BEZUGSRAHMEN
ZUM
BAD
LEADER
SHIP
AUSSEHEN
KANN
.
755
IV.
ETHICAL
LEADERSHIP:
DIE
MORALISCHE
HER
AUSFORDERUNG
DER
FUEHRUNG
.
757
1.
WELCHE
ANSAETZE
ES
IN
DER
ETHICAL
LEADER
SHIP-FORSCHUNG
GIBT
757
2.
WIE
MAN
ETHICAL
LEADERSHIP
ERKENNEN
KANN
760
2.1
ETHISCHES
FUEHRUNGSVERHALTEN
.
760
2.2
ETHISCHE
FUEHRUNGSZIELE
.
762
3.
WIE
MAN
ETHICAL
LEADERSHIP
ERKLAEREN
KANN
765
3.1
ETHICAL
LEADERSHIP
INFOLGE
EINES
MORAL
LEADERS
.
765
3.2
ETHICAL
LEADERSHIP
INFOLGE
EINES
MORAL
FOLLOWERSHIP
.
773
3.3
ETHICAL
LEADERSHIP
INFOLGE
BEGUENSTI
GENDER
FUEHRUNGSSITUATIONEN
.
775
4.
WIE
EIN
BEZUGSRAHMEN
ZUM
ETHICAL
LEADERSHIP
AUSSEHEN
KANN
.
778
V.
WELCHE
WIRKUNGSWEISEN
EINEM
BAD
BZW.
ETHICAL
LEADERSHIP
ZUGESCHRIEBEN
WERDEN
.
779
1.
HARMONIETHESE
(YYWER
ERFOLG
HABEN
WILL,
MUSS
ETHISCH
SEIN!")
.
780
2.
KONFLIKTTHESE
(YYWER
ERFOLG
HABEN
WILL,
MUSS
FIES
SEIN!")
.
784
3.
KONTINGENZTHESE
(YYWER
ERFOLG
HABEN
WILL,
KANN,
MUSS
ABER
NICHT
ETHISCH
SEIN!")
.
785
DIE
PERSOENLICHE
WEITERREISE
BEGINNT
JETZT!
.
793
LITERATURVERZEICHNIS
.
795
STICHWORTVERZEICHNIS
.
893
XV |
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Inhaltsverzeichnis
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