Handbuch der praktischen Unternehmensführung:
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Zürich
Versus
[2023]
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 206 Seiten Illustrationen, Diagramme 26 cm x 20 cm |
| ISBN: | 9783039093267 3039093266 |
Internformat
MARC
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Datensatz im Suchindex
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|---|---|
| adam_text | INHALTSVERZEICHNIS
AUTOR
EINLEITUNG
[1]
DAS
FUEHRUNGSRAD
[2]
STRATEGISCHE
UNTERNEHMENSFUEHRUNG
2.1
DER
START:
UNTERNEHMENSGRUENDUNG
ODER
UNTERNEHMENSKAUF?
20
2.1.1
UNTERNEHMENSBEWERTUNG
21
2.1.2
KALKULATORISCHE
ABSCHREIBUNGEN
|
BUCHHALTERISCHE
ABSCHREIBUNGEN
VERKUENDEN
NICHT
DIE
WAHRHEIT
22
2.2
STRATEGISCHE
PLANUNG
27
2.2.1
SCHEMA
DES
PLANUNGSABLAUFS
|
IM
WECHSEL
VON
STRATEGISCHER
UND
OPERATIVER
FUEHRUNG
27
2.2.2
EIGNERSTRATEGIE
|
HABEN
WIR
VERSTANDEN,
WAS
DIE
EIGNER
WOLLEN?
32
2.2.3
MISSION
|
WAS
IST
DER
ZWECK
DER
UNTERNEHMUNG?
34
2.2.4
VISION
|
WO
STEHEN
WIR
IN
EINIGEN
JAHREN?
35
2.2.5
LEITBILD
|
WAS
IST
UNS
WICHTIG?
37
2.2.6
STRATEGISCHE
AUSGANGSTAGE
|
DEN
ERSTEN
SCHRITT
NICHT
AUSLASSEN
41
2.2.7
STRATEGISCHE
ANALYSE
DER
INTERNEN
UND
EXTERNEN
AUSGANGSLAGE
|
KENNEN
WIR
UNS
UND
DIE
ANDEREN?
45
2.2.8
STRATEGISCHE
DIAGNOSE:
SWOT
UND
PORTFOLIOS
|
DAS
RESULTAT
DER
ANALYSEN
53
2.2.9
STRATEGISCHE
VARIANTEN,
NORMSTRATEGIEN
|
INTELLEKTUELL
ANSPRUCHSVOLL
-
UND
SINNVOLL
64
2.2.10
STRATEGISCHER
ENTSCHLUSS
|
DAS
KERNPAPIER
72
2.2.11
STRATEGISCHER
AKTIONSPLAN
|
HANDWERK
IM
UEBERGANG
ZUR
OPERATIVEN
FUEHRUNG
76
2.2.12
STRATEGIEKOMMUNIKATION
|
DIFFERENZIERUNG
IST
SINNVOLL
79
2.2.13
BUSINESSPLAN
|
KERNDOKUMENT
JEDER
UNTERNEHMUNG
80
2.2.14
STRATEGISCHE
KONTROLLEN
UND
STRATEGISCHES
CONTROLLING
|
WER
NICHT
KONTROLLIERT,
FUEHRT
NICHT
84
2.3
LAUFENDE
STRATEGISCHE
AUFGABEN
87
2.3.1
STRATEGISCHE
FINANZIELLE
FUEHRUNG
|
MAN
MUSS
RECHNEN
KOENNEN
87
2.3.2
STRATEGISCHE
PERSONELLE
FUEHRUNG
|
NUR
DEN
CEO
ZU
BEAUFSICHTIGEN,
REICHT
NICHT
88
2.3.3
GEHALTS
UND
BETEILIGUNGSSYSTEME
|
ZU
WELCHEM
RESULTAT
FUEHREN
ANREIZE?
89
2.3.4
STRATEGISCHES
CHANCEN
UND
RISIKOMANAGEMENT
|
RISIKOMANAGEMENT
IST
NICHT
RISIKOVERMEIDUNG
92
2.3.5
CORPORATE
GOVERNANCE
|
WIRKUNGSVOLL,
WENN
GELEBT
94
2.3.6
COMPLIANCE
|
EXTERN
UND
INTERN
95
2.3.7
EXTERNE
UND
INTERNE
REVISION
|
VERANTWORTUNG
DELEGIEREN
-
ABER
WELCHE?
96
2.3.8
DATENSCHUTZ
|
GEHOERT
AUCH
DAZU
100
2.3.9
STRATEGISCHE
FUEHRUNG
VON
BUSINESS
UNITS
UND
TOCHTERUNTERNEHMEN
|
DELEGIEREN
WAERE
ZU
EINFACH
100
2.3.10
KOORDINATION
OPERATIVE
UND
STRATEGISCHE
FUEHRUNG
|
EIN
HEIKLES
THEMA
102
2.3.11
BETEILIGUNGEN
UND
KOOPERATIONEN
|
AUFGABEN
DES
STRATEGISCHEN
ORGANS
102
2.3.12
NACHFOLGE,
VERKAUF,
FUSION,
AUFLOESUNG
|
GEHOEREN
AUCH
ZU
DEN
AUFGABEN
DES
STRATEGISCHEN
ORGANS
103
2.4
REKRUTIERUNG
VON
VERWALTUNGSRAETINNEN
UND
VERWALTUNGSRAETEN
105
[3]
OPERATIVE
UNTERNEHMENSFUEHRUNG
3.1
ANALYSE
DES
VERGANGENEN
110
3.1.1
ERFOLGSRECHNUNG
|
WAS
SAGT
SIE
AUS
UND
WAS
NICHT?
110
3.1.2
BILANZ
|
ZEITDAUER
ODER
MOMENTAUFNAHME?
112
3.1.3
UNTERNEHMENSBEWERTUNG
|
KEIN
HEXENWERK,
AUCH
OHNE
BERATUNGSUNTERNEHMEN
114
3.1.4
LIQUIDITAET
|
KNAPP,
WENN
ERFOLGREICH
117
3.1.5
VOR-UND
NACHKALKULATION
|
WER
ES
KANN,
GEWINNT
118
3.1.6
DECKUNGSBEITRAG
|
GENAU
DARUM
GEHT
ES
120
3.1.7
VOLLKOSTENRECHNUNG
|
WIE
MAN
SICH
ZU
TODE
RECHNET
120
3.1.8
BETRIEBSDATENERFASSUNG
(BDE)
|
WIE
VIELE
DATEN?
FUER
WEN?
WER
MACHT
WAS
DAMIT?
122
3.1.9
BETRIEBLICHE
SCHLUESSELKENNZAHLEN
(KPI)
|
DIE
KLUGE
DARSTELLUNG
BRINGT
DEN
NUTZEN
123
3.1.10
MARKT
|
WER
DEFINIERT
IHN?
125
3.1.11
PRODUKTLEBENSZYKLUS
UND
TECHNOLOGIELEBENSZYKLUS
|
JE
NACH
BRANCHE
126
3.2
STEUERUNG
DER
GEGENWART
127
3.2.1
ORGANISATIONSSTRUKTUR
|
GESCHAEFTSFELDSTRUKTUR
VERSUS
WERTKETTENSTRUKTUR
128
3.2.2
ZUSAMMENSETZUNG
DER
GESCHAEFTSLEITUNG
|
VIELE
VARIANTEN
GIBT
ES
NICHT
129
3.2.3
UNTERNEHMENSKULTUR
|
DIE
GRUNDLAGE
GUTER
UNTERNEHMENSFUEHRUNG
130
3.2.4
MEETINGS
ODER
BERICHTSWESEN
|
WO
LIEGT
DER
UNTERSCHIED?
131
3.2.5
PROTOKOLLE
|
WER
NIEDERSCHREIBT,
NIMMT
EINFLUSS
132
3.2.6
PENDENZEN
|
MIND
THE
GAP
ZWISCHEN
DEM
TUN
UND
DEM
TUN-SOLLEN
133
3.2.7
REPORTING
|
WIE
LESE
ICH
FUENFUNDVIERZIG
MONATSREPORTS
-
UND
WARUM
HILFT
DIE
F.E.K.-METHODE?
133
3.2.8
KOMMUNIKATIONSARTEN
|
MUENDLICH
ODER
SCHRIFTLICH
KOMMUNIZIEREN?
134
3.2.9
ZEITPLAN
|
DAS
METRONOM
DES
ERFOLGS
135
3.2.10
VARIANTEN
|
WAS
MAN
VON
GUT
GEFUEHRTEN
UNTERNEHMEN
LERNEN
KANN
135
3.2.11
PRAESENZ
-
DISTANZ
|
DIREKTES
UND
INDIREKTES
FUEHREN
136
3.2.12
PERSONALMANAGEMENT
|
POTENZIALE
AUF
DEM
RADAR-TENURE
TRACKS
138
3.2.13
ENTLOHNUNG
|
ANREIZE
OHNE
BESTECHUNG
140
[4]
UNTERNEHMENSFUEHRUNG
IN
AUSSERORDENTLICHEN
LAGEN
179
3.2.14
ENTWICKLUNG
|
PROBLEMERFASSUNG
-
HYBRIDE
TEAMS
-
VORGABEN
-
REPORTING
141
3.2.15
SUPPLY
CHAIN
MANAGEMENT
IN
PRODUKTIONS
UND
HANDELSUNTERNEHMUNGEN
|
MEHRALS
EINKAUFUND
LOGISTIK
142
3.2.16
QUALITAETSMANAGEMENT
UND
PRICING
|
SIND
ENG
MITEINANDER
VERBUNDEN
143
3.2.17
INFORMATIK
|
VERTEIDIGUNGSLINIEN
-
VERNETZUNG
EINFACHHEIT
UND
SICHERHEIT
145
3.2.18
MARKETING
UND
VERTRIEB
|
SYMBIOTISCH
VERBUNDEN,
ABER
MIT
UNTERSCHIEDLICHEN
AUFGABEN
146
3.2.19
VERTRAGSWESEN
|
SELBER
TUN
STATT
DELEGIEREN
148
3.2.20
PROJEKTMANAGEMENT
|
STANDARDMETHODIK
150
3.2.21
CHANGE
MANAGEMENT
|
DEFREEZE
-
CHANGE
-
FREEZE
151
3.2.22
KOMMUNIKATION
|
WAHRSCHEINLICH
DIE
SCHWIERIGSTE
ALLER
FUEHRUNGSAUFGABEN
152
3.2.23
AUFTRAGSERTEILUNG
VERSUS
AUFGABENSTELLUNG
|
EIN
AUFTRAG
IST
NICHT
DASSELBE
WIE
EINE
AUFGABE
153
3.2.24
FUEHRUNGSRHYTHMUS
UND
FLUGHOEHE
|
DIE
RICHTIGE
FLUGHOEHE
EINZUNEHMEN,
MUSS
BEWUSST
ERFOLGEN
154
3.2.25
RESERVEN,
RUECKSTELLUNGEN
UND
RUECKLAGEN
|
NICHT
ZU
VERWECHSELN
155
3.2.26
ZINSEN
UND
FREMDWAEHRUNGEN
|
WAEHRUNGSSPEKULATIONEN
GEHOEREN
NICHTZUM
KERNGESCHAEFT
156
3.2.27
MERGERS
AND
AKQUISITIONS
|
SELBST
ANPACKEN
IST
BESSER,
ALS
BERATUNGEN
ZU
ENGAGIEREN
157
3.2.28
KOOPERATIONEN
|
NUR
DANN
SINNVOLL,
WENN
ALLE
BETEILIGTEN
WIRKLICH
PROFITIEREN
KOENNEN
158
3.3
PLANUNG
DER
ZUKUNFT
159
3.3.1
PLANUNGSMETHODIK
|
MUSS
MAN
NUR
EINMAL
LERNEN
159
3.3.2
PLANUNGSPROZESS
|
IN
SECHS
SCHRITTEN
ZUM
RESULTAT
161
3.3.3
BUSINESS
CONTINUITY
MANAGEMENT
|
HEUTE
UNVERZICHTBAR
175
3.3.4
FINANZIERUNG
|
WER
TRAEGT
RISIKEN
ZU
WELCHEM
PREIS?
176
3.3.5
PRODUKTIONSPLANUNG
|
EIN
SCHLUESSELZUM
UNTERNEHMENSERFOLG
178
4.2
AUSBILDUNG
IN
DER
PRAKTISCHEN
FUEHRUNG
IN
AUSSERORDENTLICHEN
LAGEN
4.1
FUEHRUNGSRHYTHMUS
IN
AUSSERORDENTLICHEN
LAGEN
181
4.1.1
PROBLEMERFASSUNG/SITUATIONSERFASSUNG
182
4.1.2
LAGEBEURTEILUNG
183
4.1.3
VARIANTEN
184
4.1.4
ENTSCHLUSS
184
4.1.5
AKTIONSPLAN
185
4.1.6
KOMMUNIKATION
186
4.1.7
KONTROLLEN
UND
EVENTUALPLANUNG
187
4.1.8
LESSONS
LEARNED
187
188
189
[5]
DIE
VERHANDLUNG
ALS
TEIL
DER
UNTERNEHMENSFUEHRUNG
5.1
VERHANDLUNGSVORBEREITUNG
190
5.1.1
GRUNDLAGEN
190
5.1.2
ERFASSEN
DER
AUSGANGSLAGE
190
5.1.3
ANALYSE
DER
AUSGANGSLAGE
193
5.1.4
VERHANDLUNGSTAKTISCHE
VARIANTEN
194
5.1.5
VERHANDLUNGSTAKTISCHER
ENTSCHLUSS
197
5.1.6
VERHANDLUNGSPLAN
198
5.2
FUEHREN
VON
VERHANDLUNGEN
200
5.2.1
METHODISCHE
GRUNDSAETZE
200
5.2.2
VERHANDLUNGSTAKTISCHE
ROLLEN
200
5.2.3
ABSCHLUSSTAKTIK
201
5.2.4
FOLLOW-UP
201
5.3
NACHBEARBEITEN
VON
VERHANDLUNGEN
201
[6]
NACHWORT
UND
DANK
TABELLEN
UND
GRAFIKVERZEICHNIS
203
205
|
| adam_txt |
INHALTSVERZEICHNIS
AUTOR
EINLEITUNG
[1]
DAS
FUEHRUNGSRAD
[2]
STRATEGISCHE
UNTERNEHMENSFUEHRUNG
2.1
DER
START:
UNTERNEHMENSGRUENDUNG
ODER
UNTERNEHMENSKAUF?
20
2.1.1
UNTERNEHMENSBEWERTUNG
21
2.1.2
KALKULATORISCHE
ABSCHREIBUNGEN
|
BUCHHALTERISCHE
ABSCHREIBUNGEN
VERKUENDEN
NICHT
DIE
WAHRHEIT
22
2.2
STRATEGISCHE
PLANUNG
27
2.2.1
SCHEMA
DES
PLANUNGSABLAUFS
|
IM
WECHSEL
VON
STRATEGISCHER
UND
OPERATIVER
FUEHRUNG
27
2.2.2
EIGNERSTRATEGIE
|
HABEN
WIR
VERSTANDEN,
WAS
DIE
EIGNER
WOLLEN?
32
2.2.3
MISSION
|
WAS
IST
DER
ZWECK
DER
UNTERNEHMUNG?
34
2.2.4
VISION
|
WO
STEHEN
WIR
IN
EINIGEN
JAHREN?
35
2.2.5
LEITBILD
|
WAS
IST
UNS
WICHTIG?
37
2.2.6
STRATEGISCHE
AUSGANGSTAGE
|
DEN
ERSTEN
SCHRITT
NICHT
AUSLASSEN
41
2.2.7
STRATEGISCHE
ANALYSE
DER
INTERNEN
UND
EXTERNEN
AUSGANGSLAGE
|
KENNEN
WIR
UNS
UND
DIE
ANDEREN?
45
2.2.8
STRATEGISCHE
DIAGNOSE:
SWOT
UND
PORTFOLIOS
|
DAS
RESULTAT
DER
ANALYSEN
53
2.2.9
STRATEGISCHE
VARIANTEN,
NORMSTRATEGIEN
|
INTELLEKTUELL
ANSPRUCHSVOLL
-
UND
SINNVOLL
64
2.2.10
STRATEGISCHER
ENTSCHLUSS
|
DAS
KERNPAPIER
72
2.2.11
STRATEGISCHER
AKTIONSPLAN
|
HANDWERK
IM
UEBERGANG
ZUR
OPERATIVEN
FUEHRUNG
76
2.2.12
STRATEGIEKOMMUNIKATION
|
DIFFERENZIERUNG
IST
SINNVOLL
79
2.2.13
BUSINESSPLAN
|
KERNDOKUMENT
JEDER
UNTERNEHMUNG
80
2.2.14
STRATEGISCHE
KONTROLLEN
UND
STRATEGISCHES
CONTROLLING
|
WER
NICHT
KONTROLLIERT,
FUEHRT
NICHT
84
2.3
LAUFENDE
STRATEGISCHE
AUFGABEN
87
2.3.1
STRATEGISCHE
FINANZIELLE
FUEHRUNG
|
MAN
MUSS
RECHNEN
KOENNEN
87
2.3.2
STRATEGISCHE
PERSONELLE
FUEHRUNG
|
NUR
DEN
CEO
ZU
BEAUFSICHTIGEN,
REICHT
NICHT
88
2.3.3
GEHALTS
UND
BETEILIGUNGSSYSTEME
|
ZU
WELCHEM
RESULTAT
FUEHREN
ANREIZE?
89
2.3.4
STRATEGISCHES
CHANCEN
UND
RISIKOMANAGEMENT
|
RISIKOMANAGEMENT
IST
NICHT
RISIKOVERMEIDUNG
92
2.3.5
CORPORATE
GOVERNANCE
|
WIRKUNGSVOLL,
WENN
GELEBT
94
2.3.6
COMPLIANCE
|
EXTERN
UND
INTERN
95
2.3.7
EXTERNE
UND
INTERNE
REVISION
|
VERANTWORTUNG
DELEGIEREN
-
ABER
WELCHE?
96
2.3.8
DATENSCHUTZ
|
GEHOERT
AUCH
DAZU
100
2.3.9
STRATEGISCHE
FUEHRUNG
VON
BUSINESS
UNITS
UND
TOCHTERUNTERNEHMEN
|
DELEGIEREN
WAERE
ZU
EINFACH
100
2.3.10
KOORDINATION
OPERATIVE
UND
STRATEGISCHE
FUEHRUNG
|
EIN
HEIKLES
THEMA
102
2.3.11
BETEILIGUNGEN
UND
KOOPERATIONEN
|
AUFGABEN
DES
STRATEGISCHEN
ORGANS
102
2.3.12
NACHFOLGE,
VERKAUF,
FUSION,
AUFLOESUNG
|
GEHOEREN
AUCH
ZU
DEN
AUFGABEN
DES
STRATEGISCHEN
ORGANS
103
2.4
REKRUTIERUNG
VON
VERWALTUNGSRAETINNEN
UND
VERWALTUNGSRAETEN
105
[3]
OPERATIVE
UNTERNEHMENSFUEHRUNG
3.1
ANALYSE
DES
VERGANGENEN
110
3.1.1
ERFOLGSRECHNUNG
|
WAS
SAGT
SIE
AUS
UND
WAS
NICHT?
110
3.1.2
BILANZ
|
ZEITDAUER
ODER
MOMENTAUFNAHME?
112
3.1.3
UNTERNEHMENSBEWERTUNG
|
KEIN
HEXENWERK,
AUCH
OHNE
BERATUNGSUNTERNEHMEN
114
3.1.4
LIQUIDITAET
|
KNAPP,
WENN
ERFOLGREICH
117
3.1.5
VOR-UND
NACHKALKULATION
|
WER
ES
KANN,
GEWINNT
118
3.1.6
DECKUNGSBEITRAG
|
GENAU
DARUM
GEHT
ES
120
3.1.7
VOLLKOSTENRECHNUNG
|
WIE
MAN
SICH
ZU
TODE
RECHNET
120
3.1.8
BETRIEBSDATENERFASSUNG
(BDE)
|
WIE
VIELE
DATEN?
FUER
WEN?
WER
MACHT
WAS
DAMIT?
122
3.1.9
BETRIEBLICHE
SCHLUESSELKENNZAHLEN
(KPI)
|
DIE
KLUGE
DARSTELLUNG
BRINGT
DEN
NUTZEN
123
3.1.10
MARKT
|
WER
DEFINIERT
IHN?
125
3.1.11
PRODUKTLEBENSZYKLUS
UND
TECHNOLOGIELEBENSZYKLUS
|
JE
NACH
BRANCHE
126
3.2
STEUERUNG
DER
GEGENWART
127
3.2.1
ORGANISATIONSSTRUKTUR
|
GESCHAEFTSFELDSTRUKTUR
VERSUS
WERTKETTENSTRUKTUR
128
3.2.2
ZUSAMMENSETZUNG
DER
GESCHAEFTSLEITUNG
|
VIELE
VARIANTEN
GIBT
ES
NICHT
129
3.2.3
UNTERNEHMENSKULTUR
|
DIE
GRUNDLAGE
GUTER
UNTERNEHMENSFUEHRUNG
130
3.2.4
MEETINGS
ODER
BERICHTSWESEN
|
WO
LIEGT
DER
UNTERSCHIED?
131
3.2.5
PROTOKOLLE
|
WER
NIEDERSCHREIBT,
NIMMT
EINFLUSS
132
3.2.6
PENDENZEN
|
MIND
THE
GAP
ZWISCHEN
DEM
TUN
UND
DEM
TUN-SOLLEN
133
3.2.7
REPORTING
|
WIE
LESE
ICH
FUENFUNDVIERZIG
MONATSREPORTS
-
UND
WARUM
HILFT
DIE
F.E.K.-METHODE?
133
3.2.8
KOMMUNIKATIONSARTEN
|
MUENDLICH
ODER
SCHRIFTLICH
KOMMUNIZIEREN?
134
3.2.9
ZEITPLAN
|
DAS
METRONOM
DES
ERFOLGS
135
3.2.10
VARIANTEN
|
WAS
MAN
VON
GUT
GEFUEHRTEN
UNTERNEHMEN
LERNEN
KANN
135
3.2.11
PRAESENZ
-
DISTANZ
|
DIREKTES
UND
INDIREKTES
FUEHREN
136
3.2.12
PERSONALMANAGEMENT
|
POTENZIALE
AUF
DEM
RADAR-TENURE
TRACKS
138
3.2.13
ENTLOHNUNG
|
ANREIZE
OHNE
BESTECHUNG
140
[4]
UNTERNEHMENSFUEHRUNG
IN
AUSSERORDENTLICHEN
LAGEN
179
3.2.14
ENTWICKLUNG
|
PROBLEMERFASSUNG
-
HYBRIDE
TEAMS
-
VORGABEN
-
REPORTING
141
3.2.15
SUPPLY
CHAIN
MANAGEMENT
IN
PRODUKTIONS
UND
HANDELSUNTERNEHMUNGEN
|
MEHRALS
EINKAUFUND
LOGISTIK
142
3.2.16
QUALITAETSMANAGEMENT
UND
PRICING
|
SIND
ENG
MITEINANDER
VERBUNDEN
143
3.2.17
INFORMATIK
|
VERTEIDIGUNGSLINIEN
-
VERNETZUNG
EINFACHHEIT
UND
SICHERHEIT
145
3.2.18
MARKETING
UND
VERTRIEB
|
SYMBIOTISCH
VERBUNDEN,
ABER
MIT
UNTERSCHIEDLICHEN
AUFGABEN
146
3.2.19
VERTRAGSWESEN
|
SELBER
TUN
STATT
DELEGIEREN
148
3.2.20
PROJEKTMANAGEMENT
|
STANDARDMETHODIK
150
3.2.21
CHANGE
MANAGEMENT
|
DEFREEZE
-
CHANGE
-
FREEZE
151
3.2.22
KOMMUNIKATION
|
WAHRSCHEINLICH
DIE
SCHWIERIGSTE
ALLER
FUEHRUNGSAUFGABEN
152
3.2.23
AUFTRAGSERTEILUNG
VERSUS
AUFGABENSTELLUNG
|
EIN
AUFTRAG
IST
NICHT
DASSELBE
WIE
EINE
AUFGABE
153
3.2.24
FUEHRUNGSRHYTHMUS
UND
FLUGHOEHE
|
DIE
RICHTIGE
FLUGHOEHE
EINZUNEHMEN,
MUSS
BEWUSST
ERFOLGEN
154
3.2.25
RESERVEN,
RUECKSTELLUNGEN
UND
RUECKLAGEN
|
NICHT
ZU
VERWECHSELN
155
3.2.26
ZINSEN
UND
FREMDWAEHRUNGEN
|
WAEHRUNGSSPEKULATIONEN
GEHOEREN
NICHTZUM
KERNGESCHAEFT
156
3.2.27
MERGERS
AND
AKQUISITIONS
|
SELBST
ANPACKEN
IST
BESSER,
ALS
BERATUNGEN
ZU
ENGAGIEREN
157
3.2.28
KOOPERATIONEN
|
NUR
DANN
SINNVOLL,
WENN
ALLE
BETEILIGTEN
WIRKLICH
PROFITIEREN
KOENNEN
158
3.3
PLANUNG
DER
ZUKUNFT
159
3.3.1
PLANUNGSMETHODIK
|
MUSS
MAN
NUR
EINMAL
LERNEN
159
3.3.2
PLANUNGSPROZESS
|
IN
SECHS
SCHRITTEN
ZUM
RESULTAT
161
3.3.3
BUSINESS
CONTINUITY
MANAGEMENT
|
HEUTE
UNVERZICHTBAR
175
3.3.4
FINANZIERUNG
|
WER
TRAEGT
RISIKEN
ZU
WELCHEM
PREIS?
176
3.3.5
PRODUKTIONSPLANUNG
|
EIN
SCHLUESSELZUM
UNTERNEHMENSERFOLG
178
4.2
AUSBILDUNG
IN
DER
PRAKTISCHEN
FUEHRUNG
IN
AUSSERORDENTLICHEN
LAGEN
4.1
FUEHRUNGSRHYTHMUS
IN
AUSSERORDENTLICHEN
LAGEN
181
4.1.1
PROBLEMERFASSUNG/SITUATIONSERFASSUNG
182
4.1.2
LAGEBEURTEILUNG
183
4.1.3
VARIANTEN
184
4.1.4
ENTSCHLUSS
184
4.1.5
AKTIONSPLAN
185
4.1.6
KOMMUNIKATION
186
4.1.7
KONTROLLEN
UND
EVENTUALPLANUNG
187
4.1.8
LESSONS
LEARNED
187
188
189
[5]
DIE
VERHANDLUNG
ALS
TEIL
DER
UNTERNEHMENSFUEHRUNG
5.1
VERHANDLUNGSVORBEREITUNG
190
5.1.1
GRUNDLAGEN
190
5.1.2
ERFASSEN
DER
AUSGANGSLAGE
190
5.1.3
ANALYSE
DER
AUSGANGSLAGE
193
5.1.4
VERHANDLUNGSTAKTISCHE
VARIANTEN
194
5.1.5
VERHANDLUNGSTAKTISCHER
ENTSCHLUSS
197
5.1.6
VERHANDLUNGSPLAN
198
5.2
FUEHREN
VON
VERHANDLUNGEN
200
5.2.1
METHODISCHE
GRUNDSAETZE
200
5.2.2
VERHANDLUNGSTAKTISCHE
ROLLEN
200
5.2.3
ABSCHLUSSTAKTIK
201
5.2.4
FOLLOW-UP
201
5.3
NACHBEARBEITEN
VON
VERHANDLUNGEN
201
[6]
NACHWORT
UND
DANK
TABELLEN
UND
GRAFIKVERZEICHNIS
203
205 |
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