Verfügbarkeit: Agile Führung

Agile Führung: Mitarbeiter und Teams erfolgreich führen und coachen

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Bibliographische Detailangaben
Hauptverfasser:	Triest, Steffi (VerfasserIn), Ahrend, Jan (VerfasserIn)
Format:	Buch
Sprache:	German
Veröffentlicht:	Frechen mitp 2023
Ausgabe:	2. Auflage
Schlagworte:	Führung Agilität > Management Führungskräfte, Projektmanager, Teammitglieder von Start-ups Achtsamkeit Agilität Business Change Design Think Führungskraft Kanban Management Scrum Selbstorganisation Unternehmen
Online-Zugang:	Inhaltsverzeichnis
Beschreibung:	291 Seiten Illustrationen, Diagramme 24 cm x 17 cm
ISBN:	9783747506226 3747506224

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adam_text	INHALTSVERZEICHNIS VORWORT ZUR ZWEITEN AUFLAGE . 11 EINLEITUNG . 13 1 SELBSTFUEHRUNG . 15 1.1 DAS AGILE MINDSET . 16 1.1.1 DER LAGEORIENTIERTE ERDULDER . 18 1.1.2 HANDLUNGSORIENTIERTE GESTALTER . 18 1.2 DENK UND HANDLUNGSMUSTER . 28 1.3 GLUECK UND ERFOLG . 32 1.3.1 PERMA IN VERBINDUNG MIT AGILITAET . 35 1.3.2 ENTWICKLUNG VON GLUECK . 37 1.4 EMOTIONSREGULATION . 39 1.4.1 KARTE DER EMOTIONEN IN EINER RETROSPEKTIVE (TEAMCOACHING) . 42 1.4.2 EMOTIONSREGULATION IM EINZELCOACHING . 44 1.4.3 EMOTIONSREGULATION IM SELBSTCOACHING . 46 1.5 INNERE PERSOENLICHKEITSANTEILE . 49 1.5.1 SCHRITT 1 - DAS PROBLEM . 51 1.5.2 SCHRITT 2 - PERSOENLICHKEITEN ENTWERFEN . 51 1.5.3 SCHRITT 3 - DAS THEATERSTUECK BEGINNT . 53 1.5.4 SCHRITT 4 - DAS THEATERSTUECK UMSCHREIBEN . 53 1.6 MIT BEISPIEL VORANGEHEN . 58 1.7 AGILE TECHNIKEN . 67 1.7.1 DAS PLANEN . 68 1.7.2 DIE UMSETZUNG . 70 1.7.3 SCHRITT 3 - DER REVIEW . 71 1.8 LITERATUREMPFEHLUNGEN ZUM KAPITEL . 75 2 SELBSTORGANISATION . 77 2.1 AGILES MINDSET UND WERTE IM TEAM . 78 2.2 DAS SPIELFELD UND SEINE REGELN . 85 2.2.1 SHARED VISION . 86 2.2.2 KUNDEN-FEEDBACK . 87 2.2.3 CO-CREATION . 87 2.2.4 LIEFERPROZESS - LIEFERN IN KLEINEN CHARGEN . 88 5 INHALTSVERZEICHNIS 2.2.5 ZYKLISCHE LIEFERUNG . 88 2.2.6 KISS - KEEP IT SIMPLE AND SMALL . 89 2.2.7 KVP - KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG . 89 2.2.8 PERFORMANCE-KENNZAHLEN . 90 2.2.9 TEAMPROZESS UND TEAMVERANTWORTUNG . 91 2.2.10 INTERDISZIPLINAERE TEAMS . 92 2.2.11 T-SHAPED PROFILE . 92 2.2.12 MODERIERENDE FUEHRUNG . 93 2.2.13 INTEGRIERTE REFLEXIONS UND LERNPROZESSE . 94 2.2.14 BEISPIEL-SETUP . 95 2.2.15 AUFTRAGGEBER-PROZESSE . 95 2.2.16 PROZESSE DES DIENSTLEISTERS . 96 2.3 SELBSTORGANISATION . 99 2.3.1 MANAGERGEFUEHRT . 100 2.3.2 SELBSTGESTEUERT . 100 2.3.3 SELBSTGESTALTET . 102 2.3.4 SELBSTSTAENDIG . 103 2.3.5 DEZENTRALISATION . 103 2.3.6 ZENTRALE SERVICE-TEAMS . 104 2.3.7 REDUNDANZ . 105 2.4 AGILE ROLLEN . 107 2.5 DAS SERVING-LEADERSHIP-KONZEPT . 116 2.5.1 COACHING UND PERSPEKTIVWECHSEL . 123 2.5.2 THERAPIE . 124 2.5.3 MENTORING . 124 2.5.4 TRAINING . 125 2.5.5 COACHING . 125 2.5.6 EINZELCOACHING . 125 2.5.7 AGILE COACHING - TEAMCOACHING . 127 2.5.8 FEEDBACK GEBEN UND NEHMEN . 130 2.5.9 FEEDBACK GEBEN . 130 2.5.10 BEOBACHTUNGEN DES VERHALTENS . 130 2.5.11 EMPFINDUNGEN / EINDRUECKE . 131 2.5.12 EINSCHAETZUNG DER WIRKUNG / WUNSCH . 131 2.5.13 FEEDBACK NEHMEN . 131 2.5.14 FORTSETZUNG DES BEISPIELS AUS KAPITEL 1 (KLAUS/WILHELM) - DAS GEBEN UND ANNAHMEN VON FEEDBACK . 132 2.6 MIT FRAGEN FUEHREN . 133 6 2.7 BESONDERHEITEN BEI VIRTUELLEN TEAMS . 139 2.7.1 TOOLS UND MEDIEN . 139 2.7.2 NAEHE IN DER FERNE . 140 2.7.3 ZUSAMMENARBEIT . 141 2.7.4 SPRACHE . 141 2.7.5 ZEIT . 142 2.7.6 GOOD PRACTICE FUER VIRTUELLE ZUSAMMENARBEIT ZUSAMMENGEFASST . 142 2.8 BESONDERHEITEN BEI INTERKULTURELLEN TEAMS . 144 2.8.1 DIMENSIONEN DER NATIONALEN KULTUR . 145 2.8.2 MACHTDISTANZ (PDI - POWER DISTANCE INDEX) . 145 2.8.3 INDIVIDUALISMUS (INDIVIDUALISM VERSUS COLLECTIVISM - IDV) 146 2.8.4 MASKULINITAET (MASCULINITY VERSUS FEMININITY - MAS) . 146 2.8.5 UNSICHERHEITSVERMEIDUNGSINDEX (UNCERTAINTY AVOIDANCE INDEX - UAI) . 146 2.8.6 LANGZEITORIENTIERUNG (LONG-TERM ORIENTATION - LTO) . 147 2.8.7 GENUSS (INDULGENCE VERSUS RESTRAINT - IVR) . 147 2.9 GRENZEN DER SELBSTORGANISATION . 150 2.9.1 DIE TRANSFORMATION . 150 2.9.2 GRENZEN DES DENKENS UND VERTRAUENS . 150 2.9.3 DIE GROESSE DER EINHEITEN . 151 2.9.4 KONFLIKTE IM TEAM . 152 2.9.5 RESSOURCENKUERZUNGEN . 153 2.9.6 ANGST . 153 2.9.7 DISKUSSIONS-TEAMS . 153 2.9.8 FALSCHES SETUP . 153 2.9.9 UEBERFORDERUNG DER MENSCHEN . 154 2.9.10 BURN-OUT UND KRANKHEIT . 155 2.9.11 REGULATIVE THEMEN UND GESETZLICHE . 155 2.10 LITERATUREMPFEHLUNGEN ZUM KAPITEL . 157 3 LEADERSHIP . 159 3.1 FUEHRUNG ALS UND IM TEAM . 159 3.1.1 FUEHRUNGSMODELL DER ROLLEN . 161 3.1.2 AUSGEWOGENHEIT ALS ZIEL . 165 3.1.3 ZUORDNUNG DER HERDENBEZOGENEN ROLLEN ZU DEN LOGICAL LEVELS (KAPITEL 1) . 166 3.1.4 BEISPIEL: REORGANISATION UND BUDGETKUERZUNG . 167 7 3.2 ERGAENZUNG FUER DIE DOMINANTE ROLLE . 171 3.2.1 NEUE AUTORITAET . 174 3.2.2 DIE ELEMENTE IM DETAIL . 176 3.2.3 SELBSTFUEHRUNG . 176 3.2.4 PRAESENZ . 177 3.2.5 REFLEXION . 179 3.2.6 BEHARRLICHKEIT / DEESKALATION . 179 3.2.7 WIEDERGUTMACHUNG . 180 3.2.8 FUEHRUNGSKOALITIONEN . 180 3.2.9 TRANSPARENZ . 180 3.2.10 DIE WIRKUNG VON NEUER AUTORITAET AUF AGILITAET . 181 3.2.11 BEISPIEL: DEN RAHMEN SETZEN . 181 3.3 ERGAENZUNG FUER DIE WAECHTER UND RAUBTIERROLLE . 185 3.3.1 FORTSETZUNG BEISPIEL 4.1 . 187 3.4 ERGAENZUNG FUER DIE ROLLE DES VISIONAERS . 191 3.4.1 VISION UND PURPOSE (UNTERNEHMENSZWECK) . 192 3.4.2 HORIZONT 1 - GEWINN . 194 3.4.3 HORIZONT 2 - WACHSTUM . 196 3.4.4 HORIZONT 3 - POTENZIAL . 197 3.4.5 BEISPIEL: VISIONEN ENTWICKELN . 197 3.5 ERGAENZUNG FUER DIE BEGLEITENDE ROLLE . 200 3.5.1 WERTSCHAETZUNG . 200 3.5.2 ZUHOEREN . 200 3.5.3 VERTRAUEN . 200 3.5.4 ZIELVEREINBARUNGEN UND MITARBEITERGESPRAECHE . 201 3.5.5 KARRIERE-COACH . 202 3.5.6 PERFORMANCE-NETZWERK . 203 3.5.7 ROLLENWECHSEL . 203 3.5.8 BEISPIEL: BEGLEITEN STATT DIRIGIEREN . 203 3.6 SIE WERDEN BEOBACHTET . 205 3.7 DER RAHMEN VON FUEHRUNG UND SELBSTORGANISATION . 209 3.7.1 SCHNITT ENTLANG DER VISION / DES PRODUKTS . 210 3.7.2 FUEHRUNGSSPANNE WIRD GROESSER . 210 3.7.3 NETZWERKE KOENNEN KOMPETENZFUEHRUNG UEBERNEHMEN . 211 3.7.4 FORTSETZUNG DES BEISPIELS AUS KAPITEL 2 . 212 3.8 BESONDERHEITEN AGILER INNOVATIONEN . 214 3.8.1 OPEN INNOVATION . 216 3.8.2 HACKATHONS ODER INNOVATION DAYS . 216 3.8.3 20% FOR FREE . 216 3.8.4 INNOVATIONSBOERSEN . 216 3.8.5 TERMINBOERSEN . 216 8 3.9 GRENZEN VON AGILITAET . 220 3.10 LITERATUREMPFEHLUNGEN ZUM KAPITEL . 223 4 ORGANISATIONSENTWICKLUNG UND AGILITAET . 225 4.1 ELEMENTE DER AGILEN ORGANISATION . 225 4.1.1 DAS KULTURELLE SUBSYSTEM . 226 4.1.2 DAS SOZIALE SUBSYSTEM . 227 4.1.3 DAS PHYSISCHE SUBSYSTEM . 227 4.2 ENTWICKLUNGSPHASEN AGILER ORGANISATIONEN . 232 4.2.1 PIONIERPHASE . 233 4.2.2 DIFFERENZIERUNGSPHASE . 234 4.2.3 INTEGRATIONSPHASE . 235 4.2.4 ASSOZIATIONSPHASE . 235 4.2.5 FALLBEISPIEL: MANZ . 236 4.3 STRUKTUREN AGILER ORGANISATIONEN . 247 4.3.1 DEZENTRAL . 247 4.3.2 STABSFUNKTIONEN ALS SERVICE-CENTER . 248 4.3.3 FLACHERE HIERARCHIEN . 248 4.3.4 SOZIOKRATIE . 248 4.3.5 SOZIOKRATIE 3.0 . 249 4.3.6 HOLOKRATIE . 249 4.3.7 SELBSTORGANISIERTE TEAMS - BUURTZORG . 249 4.3.8 NETZWERK - MORNING STAR . 250 4.4 AGILE CHANGE - WEG UND ZIEL . 251 4.4.1 AGILES PORTFOLIO AN EXPERIMENTEN . 252 4.5 ORGANISATIONALE FITNESS UND RESILIENCE . 257 4.5.1 FACHKOMPETENZ . 258 4.5.2 KREATIVITAET . 258 4.5.3 EMPATHIE . 258 4.5.4 SIMPLICITY . 259 4.6 LITERATUREMPFEHLUNGEN ZUM KAPITEL . 260 5 ACHTSAMKEIT IN ORGANISATIONEN . 261 5.1 PERSOENLICHE ACHTSAMKEIT . 264 5.2 ACHTSAMKEIT IM TEAM . 271 5.3 ACHTSAMKEIT IN DER FUEHRUNG . 279 5.4 ACHTSAMKEIT IN DER ORGANISATION . 282 STICHWORTVERZEICHNIS . 289 9
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GEWINN . 194 3.4.3 HORIZONT 2 - WACHSTUM . 196 3.4.4 HORIZONT 3 - POTENZIAL . 197 3.4.5 BEISPIEL: VISIONEN ENTWICKELN . 197 3.5 ERGAENZUNG FUER DIE BEGLEITENDE ROLLE . 200 3.5.1 WERTSCHAETZUNG . 200 3.5.2 ZUHOEREN . 200 3.5.3 VERTRAUEN . 200 3.5.4 ZIELVEREINBARUNGEN UND MITARBEITERGESPRAECHE . 201 3.5.5 KARRIERE-COACH . 202 3.5.6 PERFORMANCE-NETZWERK . 203 3.5.7 ROLLENWECHSEL . 203 3.5.8 BEISPIEL: BEGLEITEN STATT DIRIGIEREN . 203 3.6 SIE WERDEN BEOBACHTET . 205 3.7 DER RAHMEN VON FUEHRUNG UND SELBSTORGANISATION . 209 3.7.1 SCHNITT ENTLANG DER VISION / DES PRODUKTS . 210 3.7.2 FUEHRUNGSSPANNE WIRD GROESSER . 210 3.7.3 NETZWERKE KOENNEN KOMPETENZFUEHRUNG UEBERNEHMEN . 211 3.7.4 FORTSETZUNG DES BEISPIELS AUS KAPITEL 2 . 212 3.8 BESONDERHEITEN AGILER INNOVATIONEN . 214 3.8.1 OPEN INNOVATION . 216 3.8.2 HACKATHONS ODER INNOVATION DAYS . 216 3.8.3 20% FOR FREE . 216 3.8.4 INNOVATIONSBOERSEN . 216 3.8.5 TERMINBOERSEN . 216 8 3.9 GRENZEN VON AGILITAET . 220 3.10 LITERATUREMPFEHLUNGEN ZUM KAPITEL . 223 4 ORGANISATIONSENTWICKLUNG UND AGILITAET . 225 4.1 ELEMENTE DER AGILEN ORGANISATION . 225 4.1.1 DAS KULTURELLE SUBSYSTEM . 226 4.1.2 DAS SOZIALE SUBSYSTEM . 227 4.1.3 DAS PHYSISCHE SUBSYSTEM . 227 4.2 ENTWICKLUNGSPHASEN AGILER ORGANISATIONEN . 232 4.2.1 PIONIERPHASE . 233 4.2.2 DIFFERENZIERUNGSPHASE . 234 4.2.3 INTEGRATIONSPHASE . 235 4.2.4 ASSOZIATIONSPHASE . 235 4.2.5 FALLBEISPIEL: MANZ . 236 4.3 STRUKTUREN AGILER ORGANISATIONEN . 247 4.3.1 DEZENTRAL . 247 4.3.2 STABSFUNKTIONEN ALS SERVICE-CENTER . 248 4.3.3 FLACHERE HIERARCHIEN . 248 4.3.4 SOZIOKRATIE . 248 4.3.5 SOZIOKRATIE 3.0 . 249 4.3.6 HOLOKRATIE . 249 4.3.7 SELBSTORGANISIERTE TEAMS - BUURTZORG . 249 4.3.8 NETZWERK - MORNING STAR . 250 4.4 AGILE CHANGE - WEG UND ZIEL . 251 4.4.1 AGILES PORTFOLIO AN EXPERIMENTEN . 252 4.5 ORGANISATIONALE FITNESS UND RESILIENCE . 257 4.5.1 FACHKOMPETENZ . 258 4.5.2 KREATIVITAET . 258 4.5.3 EMPATHIE . 258 4.5.4 SIMPLICITY . 259 4.6 LITERATUREMPFEHLUNGEN ZUM KAPITEL . 260 5 ACHTSAMKEIT IN ORGANISATIONEN . 261 5.1 PERSOENLICHE ACHTSAMKEIT . 264 5.2 ACHTSAMKEIT IM TEAM . 271 5.3 ACHTSAMKEIT IN DER FUEHRUNG . 279 5.4 ACHTSAMKEIT IN DER ORGANISATION . 282 STICHWORTVERZEICHNIS . 289 9
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