Verfügbarkeit: Objectives & Key Results (OKR)

Objectives & Key Results (OKR): das Standardwerk zur agilen Strategiearbeit

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Bibliographische Detailangaben
Hauptverfasser:	Lobacher, Patrick (VerfasserIn), Jacob, Christian 1965- (VerfasserIn)
Format:	Buch
Sprache:	German
Veröffentlicht:	[München] die.agilen GmbH 2022
Schlagworte:	Strategische Planung OKR Management by Objectives Digitale Transformation Leadership Objectives & Key Results Agil OKRs Agile Management Medienwissenschaft Kommunikationswissenschaft Kommunikation Medien
Online-Zugang:	Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis
Beschreibung:	599 Seiten Illustrationen, Diagramme 25 cm
ISBN:	9798357293381 8357293387

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adam_text	INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS 7 1 VORWORT 19 2 UNSER OKR-ANSATZ 21 3 4 2.1 2.2 2.3 2.4 UNSERE OKR-WURZELN -------------- UNSER ANSATZ .00000000000000000000000100000% BEGRIFFSKLAERUNG: OKRS UND OKR. 21 23 25 NEO-OEKOLOGIE: NEUE WERTE, NEUE MAERKTE, NEUES WIRTSCHAFTEN OKR IST AGILE STRATEGIEARBEIT 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 DEFINITION STRATEGIE . WAS IST DER ZWECK VON STRATEGIE? PARADIGMENWECHSEL . OKR IST DIE STRATEGIE _ . -------- 31 32 36 39 41 EINSCHUB: OKR IST EIN SYSTEM - GENAUER EIN BETRIEBSSYSTEM. 44 FAKTOREN FUER EINE GUTE STRATEGIE 47 OKR IN 20 MINUTEN .51 4.1 4.2 KONTEXT FUER OKR. 4.1.1 HOHE DYNAMIK UND VUKA 4.1.2 KOMPLIZIERT & KOMPLEX . OKR AUF EINEN BLICK . 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 4.2.9 GESCHICHTE VON OKR . WIRKPRINZIPIEN VON OKR . INTRINSISCHE MOTIVATION . ERFOLGSFAKTOREN . DER KERN VON OKR . DIE WERTE UND PRINZIPIENBASIS . LOOSELY COUPLED VS. STRICT CASCADING . OKR IM KONTEXT DER OUTCOME ORIENTIERUNG OKR UND DAS TAGESGESCHAEFT . 4.3 DIE ELEMENTE IM OKR . 4.3.1 VISION & PURPOSE 4.3.2 MOAL - MIDTERM GOAL 4.3.3 OBJECTIVES UND KEY RESULTS 53 53 55 58 58 60 62 64 65 67 69 71 72 76 76 79 87 7 4.3.4 DIE OKR LISTE . 90 4.3.5 . . 91 4.4 DER OKR-PROZESS _ 93 4.4.1 OKR PLANNING . 94 4.4.2 DRAFTING PHASE . 96 4.4.3 OKR . 96 4.4.4 OKR REVIEW . 98 4.4.5 OKR RETROSPEKTIVE . 100 4.5 OKR MASTER _ 102 4.5.1 OKR MASTER FACETTEN . 102 4.5.2 OKR MASTER HALTUNG & MENSCHENBILD . 104 4.5.3 OKR MASTER AUSBILDUNG . 105 4.6 EINFUEHRUNG VON OKR. 107 4.7 DIE GROESSTEN OKR MYTHEN . 109 5 WENN AGILITAET DIE LOESUNG IST-WAS IST DAS PROBLEM? _ 111 5.1 BLAU ODER ROT - WIE BEIM FUSSBALL, ALLES EINE FRAGE DER RICHTIGEN FARBE! . 111 5.2 KOMPLEXE SYSTEME . 116 5.3 GESCHICHTLICHE HERKUNFT DES BEGRIFFS YYAGILE". 121 5.4 TAYLOR, TAYLOR, TAYLOR . 123 5.5 DAS MANIFEST DER AGILEN ORGANISATIONSENTWICKLUNG.129 5.5.1 INDIVIDUEN UND INTERAKTIONEN MEHR ALS PROZESSE UND WERKZEUGE . 130 5.5.2 WERTSCHOEPFENDE ERGEBNISSE MEHR ALS UMFASSENDE DOKUMENTATION . 132 5.5.3 ZUSAMMENARBEIT MIT DEM KUNDEN MEHR ALS VERTRAGSVERHANDLUNG . 133 5.5.4 REAGIEREN AUF VERAENDERUNG MEHR ALS DAS BEFOLGEN EINES PLANS . 134 5.6 OKR ALS WERTE UND PRINZIPIENBASIERTES FRAMEWORK. 135 5.7 DIE 12 PRINZIPIEN DER AGILEN ORGANISATIONSENTWICKLUNG. 137 5.7.1 PRINZIP #1: KUNDENZUFRIEDENHEIT . 138 5.7.2 PRINZIP #2: ANFORDERUNGSAENDERUNGEN . 140 5.7.3 PRINZIP #3: HAEUFIGE LIEFERUNG .141 5.7.4 PRINZIP #4: ZUSAMMENARBEIT . 142 5.7.5 PRINZIP #5: TEAMUNTERSTUETZUNG . 143 5.7.6 PRINZIP #6: DIREKTE KOMMUNIKATION . 144 5.7.7 PRINZIP #7: FORTSCHRITTSMESSUNG . 145 5.7.8 PRINZIP #8: NACHHALTIGES ARBEITEN . 146 8 5.7.9 PRINZIP #9: GUTES DESIGN & TECHNISCHE EXZELLENZ . 147 5.7.10 PRINZIP #10: EINFACHHEIT . 148 5.7.11 PRINZIP #11: SELBSTORGANISATION . 149 5.7.12 PRINZIP #12: REFLEXION & LERNEN . 150 5.8 DIE AGILEN WERTE . 151 5.8.1 WERT: COMMITMENT BZW. SELBSTVERPFLICHTUNG . 152 5.8.2 WERT: MUT . 153 5.8.3 WERT: FOKUS . 153 5.8.4 WERT: OFFENHEIT . 154 5.8.5 WERT: RESPEKT . 154 5.9 AGILE PRAKTIKEN. 155 5.9.1 PRAKTIK: STAND-UP . 156 5.9.2 PRAKTIK: TIME BOX . 156 5.10 AGILE YYANWENDUNGEN". 157 5.11 (BUSINESS) GAMIFICATION . 160 5.11.1 ZUTATEN EINES SPIELS . 162 5.11.2 HERAUSFORDERUNG . 162 5.11.3 RELEVANZ . 169 5.11.4 AUTONOMIE . 170 6 OUTCOME _ 173 6.1 BETRACHTEN WIR DAZU EIN BEISPIEL . 175 6.2 SCHRITT 1: RADIKALE KUNDENZENTRIERUNG . 176 6.3 SCHRITT 2: IDEEN HABEN UND AUSWAEHLEN.177 6.4 SCHRITT 3: MACHEN 178 6.5 SCHRITT 4: ZUM KUNDEN BRINGEN . - . 180 6.6 SCHRITT 5: WAHRNEHMEN (DES KUENDENS). 181 6.7 SCHRITT 6: LERNEN (DES KUNDES) . 182 6.8 SCHRITT 7: VERHALTENSAENDERUNG (DES KUNDEN). 183 6.9 ZUSAMMENFASSUNG UND BEGRIFFSBILDUNG . 184 6.10 RELEVANZ FUER OKR. 185 6.11 BEISPIELE FUER OUTCOMES . 186 7 DYNAMIKEN UND PRINZIPIEN IM OKR _ 189 7.1 FOKUS UND PRIORISIERUNG . 191 7.2 LOOSELY COUPLED VS. STRICT CASCADING . 194 7.2.1 NACHTEILE VON STRICT CASCADING . 196 7.2.2 BEISPIEL FUER EIN STRICT CASCADING VORGEHEN . 197 7.2.3 LOOSELY COUPLED IM OKR . 199 7.3 OKR ALS RESONANZRAUM . 202 9 7.4 EXKURS: RESONANZ . 203 7.4.1 RESONANZACHSEN . 205 7.4.2 RESONANZBEZIEHUNGEN IM ARBEITSKONTEXT . 206 7.5 NARRATIVE STRUKTUREN . 207 7.5.1 SINN . 208 7.5.2 NARRATIVE, GESCHICHTEN UND ERZAEHLUNGEN . 209 7.5.3 WARUM NARRATIVE? NARRATION SCHAFFT RESONANZ! . 211 7.5.4 NARRATIVE ANSAETZE . 212 7.5.5 ERGEBNIS . 213 7.6 OKR VS. KPI - UNTERSCHIEDE UND DAS ZUSAMMENSPIEL ZWISCHEN BEIDEN.214 7.6.1 "KEY" IST KEY . 215 7.6.2 WAS FUEHRT ZU ERFOLG? . 216 7.6.3 DAS WESEN VON KPLS, HEALTH METRIKEN UND KEY RESULTS . 218 7.6.4 DAS ZUSAMMENSPIEL DER METRIKEN . 220 7.6.5 WENN SCHON EINE UEBERGEORDNETE METRIK, DANN EINE NORTH STAR METRIE . 223 8 VISION & PURPOSE _ 227 8.1 WARUM BRAUCHT ES VISION & PURPOSE? . 230 8.2 FRAG IMMER ERST: WARUM .233 8.2.1 ZUGRIFF AUF DAS WARUM . 237 8.3 PURPOSE ERMITTELN . 238 8.3.1 STORY LISTENING . 239 8.3.2 MIT DER SIGNATURE STORY ZUM WIRKSAMEN PURPOSE . 240 8.3.3 STORY CO-CREATION . 243 8.4 GERECHTE SACHE - DAS UNEDLICHE SPIEL .244 8.4.1 TRITT FUER EINE GERECHTE SACHE EIN . 247 8.4.2 OKR UND DAS UNENDLICHE SPIEL . 248 9 DAS OKR-FRAMEWORK _ 249 9.1 DIE ELEMENTE DES OKR FRAMEWORKS. 252 9.2 VISION & PURPOSE. ----------- . ----------- ------------------------------ 253 9.2.1 BEISPIELE FUER GUTE VISION & PURPOSE STATEMENTS . 255 9.2.2 BEISPIELE FUER SCHLECHTE VISION & PURPOSE STATEMENTS . 257 9.2.3 WORKSHOP: ERARBEITUNG EINES VISION & PURPOSE STATEMENTS . 258 9.3 MOAL - MIDTERM GOAL PICTURE .261 9.3.1 WAS IST DAS MOAL PICTURE? . 263 9.3.2 WIE LANGE IST DAS MOAL PICTURE GUELTIG? . 266 10 9.3.3 DIE GROESSTEN FAILS MIT DEM MOAL PICTURE . 267 9.3.4 BEISPIELE FUER GUTE MOAL PICTURES . 270 9.3.5 BEISPIELE FUER SCHLECHTE MOAL PICTURES . 271 9.3.6 KANN ES MEHRERE MOAL PICTURES IN EINER ORGANISATION GEBEN? . 273 9.3.7 MOAL MIT ANDEREN LAUFZEITEN ALS 12 MONATE (LOAL, SOAL) 275 9.3.8 WORKSHOP: MOAL PLANNING . 276 9.4 OBJECTIVES UND KEY RESULTS .280 9.4.1 OBJECTIVES . 285 9.4.2 KEY RESU ITS . 294 9.4.3 SCORING .301 9.4.4 OKR LISTE . 307 9.5 DIE EVENTS DES OKR FRAMEWORKS.318 9.5.1 OKR PLANNING . 319 9.5.2 DRAFTING PHASE (ALIGNMENT) . 325 9.5.3 ZYKLUSSTART . 329 9.5.4 OKRWEEKLY . 329 9.5.5 OKR REVIEW . 331 9.5.6 OKR RETROSPEKTIVE . 333 9.6 OKR LISTE UND OKR MASTER --------------------------------------------------- 338 10 OKR-SOFTWARE _ _ 339 10.1 WAS SIND DIE VORTEILE EINER DIGITALEN LOESUNG? .339 10.2 TYPEN VON DIGITALEN LOESUNGEN .343 10.3 FALLSTRICKE BEI DER AUSWAHL SPEZIFISCHER OKR-SOFTWARE .344 10.4 ANBIETERMARKT OKR-SOFTWARE .350 10.5 DIE OKR-PLATTFORM MOONCAMP.353 10.5.1 UEBERMOONCAMP . 353 10.5.2 PLAENE UND PREISE . 353 10.5.3 REGISTRIERUNG UND ACCOUNT-ERSTELLUNG . 355 10.5.4 ANLEGEN EINES OKR-SETS . 357 11 OKR EINFUEHREN _ 371 11.1 OKR-ERMAECHTIGUNGSTEAM . 373 11.1.1 STAKEHOLDER MAPPING . 373 11.1.2 STAKEHOLDER ANALYSE . 374 11.1.3 IST DAS OKR-ERMAECHTIGUNGSTEAM WIRKLICH KOMPLETT? . 375 11.2 EXTERNE ODER INTERNE UNTERSTUETZUNG? .377 11.2.1 INTERNE BERATERINNEN . 377 11.2.2 EXTERN BERATERINNEN . 378 11 11.2.3 DIE PERFEKTE KOMBINATION . 378 11.2.4 VORTEILE UND AUSWAHL EINER EXTERNEN STARTHILFE . 379 11.3 SCOPE DER OKR-EINFUEHRUNG 100.0.0020210383 11.3.1 SCOPE: VERTIKALE OKR-EINFUEHRUNG . 384 11.3.2 SCOPE: OKR-EINFUEHRUNG IN NUR EINEM TEAM . 385 11.3.3 SCOPE: OKR-EINFUEHRUNG IN EINER STRUKTUR . 386 11.3.4 SCOPE: HORIZONTALE OKR-EINFUEHRUNG (NICHT EMPFOHLEN!) 387 11.3.5 SCOPE: OKR-GESAMTEINFUEHRUNG . 388 11.3.6 DIE MATHEMATIK HINTER DEM SCOPE . 389 11.4 VORGEHENSMODELL. 390 11.4.1 OKR DEEPDIVE & KICKKOFF . 391 11.4.2 CERTIFIED AGILE LEADERSHIP (CAL) AUSBILDUNG . 393 11.4.3 VISION & PURPOSE . 394 11.4.4 OKR-ARCHITEKTUR . 395 11.4.5 MOAL PLANNING . 397 11.4.6 CERTIFIED OKR MASTER (COM) . 398 11.4.7 OKR-IMPULS . 399 11.5 VOLLSTAENDIGES QUALIFIZIERUNGS-CURRICULUM. 400 11.6 HAEUFIGE FEHLER. _ .402 12 SKALIERUNG VON OKR _ 405 12.1 COMMUNITY OF PRACTICE (COP) .406 12.2 OKR OF OKR (OOO) _ 407 12.3 SKALIERUNGSRICHTUNG . 410 12.3.1 BOTTOM-UP OKR-SKALIERUNG . 410 12.3.2 HORIZONTALE OKR-SKALIERUNG . 413 12.3.3 GLEICHZEITIGE BOTTOM-UP UND HORIZONTALE OKR SKALIERUNG . 414 12.4 WEITERE THEMEN DER SKALIERUNG.416 12.5 BEISPIELE VON SKALIERTEN OKR UMGEBUNGEN .417 12.5.1 UNTERNEHMEN 1: BUSINESS SOFTWARE . 417 12.5.2 UNTERNEHMEN 2: AUTOMOTIVE . 419 13 AGILE TRANSFORMATION (AML) _ 421 13.1 GRUENDE FUER DAS AML .422 13.2 DAS AML IM UEBERBLICK _ 424 13.3 KICKOFF DER AGILEN TRANSFORMATION .426 13.3.1 DIE ERSTE PHASE IST: MOTIVATION ZUR TRANSFORMATION SICHERSTELLEN UND DAS BEDUERFNIS NACH SINN BEFRIEDIGEN. 426 13.3.2 DIE ZWEITE PHASE IST: TRANSFORMATION VORANTREIBEN . 426 12 13.3.3 DIE DRITTE PHASE IST: TRANSFORMATION ORGANISIEREN, NACHHALTIGKEIT UND TRANSPARENZ SICHERSTELLEN . 427 13.4 AML-DIMENSION: STRATEGIE ---------------------------------------------------- 428 13.5 AML-DIMENSION: TAKTIK.43O 13.6 AML-DIMENSION: STRUKTUR.432 13.7 AML-DIMENSION: FUEHRUNG .434 13.8 AML-DIMENSION: MENSCHEN.435 13.9 AML-DIMENSION: 13.10 SELBSTEINORDNUNG IM AML. 438 13.10.1 AML-DIMENSION: STRATEGIE . 439 13.10.2 AML-DIMENSION: TAKTIK . 440 13.10.3 AML-DIMENSION: STRUKTUR . 441 13.10.4 AML-DIMENSION: FUEHRUNG . 442 13.10.5 AML-DIMENSION: MENSCHEN . 443 13.10.6 AML-DIMENSION: KULTUR . 444 13.11 VISUALISIERUNG DER AML-SELBSTEINORDNUNG .445 14 OKR UND ANDERE (AGILE) FRAMEWORKS _ 447 14.1 OKR UND SERUM . - .447 14.2 DIE UNTERSCHIEDE VON SERUM UND OKR .449 14.3 KANN OKR UND SERUM NUN KOMBINIERT WERDEN?.45O 14.3.1 MOEGLICHKEIT 1: UEBERSETZUNG . 451 14.3.2 MOEGLICHKEIT 2: KEINE EIGENEN OKR, ABER INSPIRATION . 454 14.3.3 MOEGLICHKEIT 3: OKR, DIE VOELLIG UNABHAENGIG VON DER ENTWICKLUNG SIND . 455 14.3.4 MOEGLICHKEIT 4: OKR ZUR OPERATIONALISIERUNG VON SERUM (ODER ANDERSHERUM) . 455 14.4 OKRUNDSAFE _ 456 14.4.1 VERBESSERUNG DER STRATEGISCHEN AUSRICHTUNG IN EINEM SAFE-PORTFOLIO (STRATEGIE THEMES) . 458 14.4.2 DEFINITION VON BUSINESS OUTCOMES FUER EPICS UND LEAN BUSINESS CASES (AGILE RELEASE TRAIN ART) . 459 14.4.3 FESTLEGUNG VON VERBESSERUNGSZIELEN FUER DIE SAFE- TRANSFORMATION . 460 14.4.4 WEITERE EINSATZBEREICHE UND OPERATIONALES HANDLING .461 14.5 OKR UND FLIGHT LEVELS _ 463 15 EXKURS: OKR AUS SICHT DER NEUROBIOLOGIE _ 467 15.1 DER KREIS DER SICHERHEIT .468 15.2 DIE BIOCHEMIE HINTER DER MOTIVATION . _ .472 13 15.2.1 ENDORPHIN (ENERGIEHORMON, SCHMERZLINDERUNG, HOCHGEFUEHL) . 473 15.2.2 DOPAMIN (ANTRIEBSHORMON, FORTSCHRITT) . 474 15.2.3 NORADRENALIN & ADRENALIN (MUTHORMON, STRESSBAENDIGER) . 475 15.2.4 PHENETHYLAMIN (LUSTHORMON, FLUGZEUGE IM BAUCH) . 475 15.2.5 OXYTOCIN (KUSCHELHORMON, VERTRAUENSVOLLE BEZIEHUNGEN) . 476 15.2.6 SEROTONIN (WOHLFUEHLHORMON, FUEHRUNG) . 477 15.3 OKR UND DIE GLUECKSHORMONE. _ .478 16 DER OKR MASTER _ 481 16.1 DER OKR MASTER ALS COACH .01100488 16.1.1 PDCA - PLAN-DO-CHECK-ACT . 489 16.1.2 TRANSFORMATIONALE FUEHRUNG . 491 16.1.3 KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG . 493 16.1.4 FIXED VS. GROWTH MINDSET . 493 16.2 DER OKR MASTER IN SEINER FACETTE ALS EXPERTE .496 16.3 DER OKR MASTER ALS PROZESSEIGENTUEMER . 498 16.4 DER OKR MASTER ALS CHANGE AGENT. _ . 501 16.5 DER OKR MASTER ALS FACILITATOR.505 16.5.1 IDEENSAMMLUNG UND ERGEBNISKREATION UEBER YYREDEN" . 507 16.5.2 IDEENSAMMLUNG UND ERGEBNISKREATION UEBER YYSCHREIBEN" . 507 16.5.3 ERGEBNISSE VOTIEREN UND PRIORISIEREN . 508 16.6 DER OKR MASTER ALS SERVANT LEADER . 509 16.7 DER OKR MASTER ALS MENTOR. _ 511 16.8 DER OKR MASTER ALS KONFLIKT-NAVIGATOR.512 16.9 DER OKR MASTER ALS VERBINDER . 513 16.10 DER OKR MASTER ALS ORGANISATIONSENTWICKLUNGSBEOBACHTER _ 514 16.11 EIN OKR MASTER ODER MEHRERE OKR MASTER IM UNTERNEHMEN? _ 515 16.12 ROI BETRACHTUNG _ 517 16.13 OKR MASTER AUSBILDUNG _ 518 17 CHANGE & KULTUR _ 523 17.1 WARUM OKR? _ 524 17.2 KONTEXT VON OKR _ 526 17.3 KULTUR _ 528 17.4 THEORIE X VS. THEORIE Y _ 532 14 17.4.1 THEORIE X . 533 17.4.2 THEORIE Y . 534 17.4.3 THEORIE X UND Y ALS ERGEBNIS EINER SELBSTERFUELLENDEN PROPHEZEIUNG . 535 17.6 CHANGE MANAGEMENT . 537 17.6.1 DIE SECHS DENKFEHLER IM CHANGE MANAGEMENT . 538 17.7 KRITISCHE VERAENDERUNGSMASSE . 540 17.7.1 DIFFUSIONSTHEORIE . 540 17.8 OKR UND DIE GESETZE VON GRAIG LARMANN . _ .543 17.9 DIE CARGO KULT FALLE - WARUM BEST PRACTICES NICHT FUNKTIONIEREN . 546 17.9.1 WAS IST DENN BITTE EIN CARGO KULT? . 546 17.9.2 UND WAS HAT CARGO KULT MIT AGILITAET ZU TUN? . 547 17.9.3 WIE VERHINDERE ICH, DASS ICH IN DIE CARGO KULT FALLE TAPPE? . 549 17.9.4 FAZIT . 551 17.10 OKR PER EINLADUNG _ 552 17.11 DIE VIER BAUSTEINE DER (EIGENEN) VERAENDERUNG.553 17.12 ES LEBEN DIE KONFLIKTE! _ 555 17.12.1 DEFINITION VON KONFLIKT . 556 17.12.2 ENTSTEHUNGEN VON KONFLIKTEN UND IHR UMGANG DAMIT 557 17.12.3 LOESUNG VON KONFLIKTEN . 559 17.12.4 KONFLIKT-GESPRAECHE . 560 18 EXKURS: SYSTEMTHEORIE & OKR _ 561 18.1 EINE KLEINE METAPHER ZUM START.563 18.2 NIKLAS LUHMANN. 565 18.3 GRUNDBEGRIFFE .566 18.3.1 SYSTEME . 566 18.3.2 SYSTEMTYPEN . 567 18.3.3 DER MENSCH IST NICHT ELEMENT EINES SYSTEMS . 569 18.3.4 AUTOPOIESIS UND OPERATIVE GESCHLOSSENHEIT . 569 18.3.5 BINAERE CODIERUNG . 570 18.3.6 SYSTEM-UMWELT-GRENZE . 571 18.3.7 MERKMALE AUTOPOIETISCHER SYSTEME . 572 18.3.8 STRUKTURDETERMINIERTHEIT . 573 18.4 KOMMUNIKATION . _ 575 18.4.1 WAS IST KOMMUNIKATION? . 575 18.4.2 ZIEL DER KOMMUNIKATION . 577 15 18.5 STRUKTURELLE KOPPLUNG 578 18.6 ENTSCHEIDUNGSPRAEMISSEN . 580 18.7 AUSWIRKUNGEN DER SYSTEMTHEORIE AUF OKR .581 18.8 ZUSAMMENFASSUNG DER SYSTEMTHEORIE.584 19 DIE GROESSTEN FALSCHWAHRHEITEN RUND UM OKR _ 585 19.1 IM BUCH "MEASURE WHAT MATTERS" VON JOHN DOERR STEHT, WIE OKR WIRKLICH FUNKTIONIERT . 586 19.2 OKR IST EIN MBO 2.0 _ 587 19.3 ABER GOOGLE HAT GESAGT. 587 19.4 GUTE ZIELE HABEN EINEN ZIELERREICHUNG VON 60 BIS 70 PROZENT _ 588 19.5 ES SOLL/MUSS/KANN 3 BIS 5 OBJECTIVES MIT 3 BIS 5 KEY RESULTS GEBEN. 589 19.6 ES GIBT INDIVIDUELLE OKR . _ . 589 19.7 OBJECTIVE UND KEY RESULTS KOENNEN GETRENNT WERDEN .590 19.8 KEY RESULTS SIND TO-DOS .590 19.9 OKR KOENNEN/SOLLTEN VON FUEHRUNGSKRAEFTEN VORGEDACHT WERDEN 591 19.10 DIE ZIELERREICHUNG IST DIE PERFORMANCE BZW. LEISTUNG . 591 19.11 NOSHIN KANRI UND BALANCED SCORE CARD (BSC) SIND VALIDE ALTERNATIVEN FUER OKR. 592 19.12 MAN KANN OKR AUS ARTIKEL, BUECHERN ODER VIDEOS LERNEN .593 19.13 OKR HAT ZU VIEL OVERHEAD .593 19.14 ES GIBT EINEN OKR STANDARD _ 594 19.15 WENN MAN OKR SAUBER EINFUEHRT, LAEUFT ES VOM START WEG RUND 594 20 INDEX _ 596 16
adam_txt	INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS 7 1 VORWORT 19 2 UNSER OKR-ANSATZ 21 3 4 2.1 2.2 2.3 2.4 UNSERE OKR-WURZELN -------------- UNSER ANSATZ .00000000000000000000000100000% BEGRIFFSKLAERUNG: OKRS UND OKR. 21 23 25 NEO-OEKOLOGIE: NEUE WERTE, NEUE MAERKTE, NEUES WIRTSCHAFTEN OKR IST AGILE STRATEGIEARBEIT 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 DEFINITION STRATEGIE . WAS IST DER ZWECK VON STRATEGIE? PARADIGMENWECHSEL . OKR IST DIE STRATEGIE _ . -------- 31 32 36 39 41 EINSCHUB: OKR IST EIN SYSTEM - GENAUER EIN BETRIEBSSYSTEM. 44 FAKTOREN FUER EINE GUTE STRATEGIE 47 OKR IN 20 MINUTEN .51 4.1 4.2 KONTEXT FUER OKR. 4.1.1 HOHE DYNAMIK UND VUKA 4.1.2 KOMPLIZIERT & KOMPLEX . OKR AUF EINEN BLICK . 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 4.2.9 GESCHICHTE VON OKR . WIRKPRINZIPIEN VON OKR . INTRINSISCHE MOTIVATION . ERFOLGSFAKTOREN . DER KERN VON OKR . DIE WERTE UND PRINZIPIENBASIS . LOOSELY COUPLED VS. STRICT CASCADING . OKR IM KONTEXT DER OUTCOME ORIENTIERUNG OKR UND DAS TAGESGESCHAEFT . 4.3 DIE ELEMENTE IM OKR . 4.3.1 VISION & PURPOSE 4.3.2 MOAL - MIDTERM GOAL 4.3.3 OBJECTIVES UND KEY RESULTS 53 53 55 58 58 60 62 64 65 67 69 71 72 76 76 79 87 7 4.3.4 DIE OKR LISTE . 90 4.3.5 . . 91 4.4 DER OKR-PROZESS _ 93 4.4.1 OKR PLANNING . 94 4.4.2 DRAFTING PHASE . 96 4.4.3 OKR . 96 4.4.4 OKR REVIEW . 98 4.4.5 OKR RETROSPEKTIVE . 100 4.5 OKR MASTER _ 102 4.5.1 OKR MASTER FACETTEN . 102 4.5.2 OKR MASTER HALTUNG & MENSCHENBILD . 104 4.5.3 OKR MASTER AUSBILDUNG . 105 4.6 EINFUEHRUNG VON OKR. 107 4.7 DIE GROESSTEN OKR MYTHEN . 109 5 WENN AGILITAET DIE LOESUNG IST-WAS IST DAS PROBLEM? _ 111 5.1 BLAU ODER ROT - WIE BEIM FUSSBALL, ALLES EINE FRAGE DER RICHTIGEN FARBE! . 111 5.2 KOMPLEXE SYSTEME . 116 5.3 GESCHICHTLICHE HERKUNFT DES BEGRIFFS YYAGILE". 121 5.4 TAYLOR, TAYLOR, TAYLOR . 123 5.5 DAS MANIFEST DER AGILEN ORGANISATIONSENTWICKLUNG.129 5.5.1 INDIVIDUEN UND INTERAKTIONEN MEHR ALS PROZESSE UND WERKZEUGE . 130 5.5.2 WERTSCHOEPFENDE ERGEBNISSE MEHR ALS UMFASSENDE DOKUMENTATION . 132 5.5.3 ZUSAMMENARBEIT MIT DEM KUNDEN MEHR ALS VERTRAGSVERHANDLUNG . 133 5.5.4 REAGIEREN AUF VERAENDERUNG MEHR ALS DAS BEFOLGEN EINES PLANS . 134 5.6 OKR ALS WERTE UND PRINZIPIENBASIERTES FRAMEWORK. 135 5.7 DIE 12 PRINZIPIEN DER AGILEN ORGANISATIONSENTWICKLUNG. 137 5.7.1 PRINZIP #1: KUNDENZUFRIEDENHEIT . 138 5.7.2 PRINZIP #2: ANFORDERUNGSAENDERUNGEN . 140 5.7.3 PRINZIP #3: HAEUFIGE LIEFERUNG .141 5.7.4 PRINZIP #4: ZUSAMMENARBEIT . 142 5.7.5 PRINZIP #5: TEAMUNTERSTUETZUNG . 143 5.7.6 PRINZIP #6: DIREKTE KOMMUNIKATION . 144 5.7.7 PRINZIP #7: FORTSCHRITTSMESSUNG . 145 5.7.8 PRINZIP #8: NACHHALTIGES ARBEITEN . 146 8 5.7.9 PRINZIP #9: GUTES DESIGN & TECHNISCHE EXZELLENZ . 147 5.7.10 PRINZIP #10: EINFACHHEIT . 148 5.7.11 PRINZIP #11: SELBSTORGANISATION . 149 5.7.12 PRINZIP #12: REFLEXION & LERNEN . 150 5.8 DIE AGILEN WERTE . 151 5.8.1 WERT: COMMITMENT BZW. SELBSTVERPFLICHTUNG . 152 5.8.2 WERT: MUT . 153 5.8.3 WERT: FOKUS . 153 5.8.4 WERT: OFFENHEIT . 154 5.8.5 WERT: RESPEKT . 154 5.9 AGILE PRAKTIKEN. 155 5.9.1 PRAKTIK: STAND-UP . 156 5.9.2 PRAKTIK: TIME BOX . 156 5.10 AGILE YYANWENDUNGEN". 157 5.11 (BUSINESS) GAMIFICATION . 160 5.11.1 ZUTATEN EINES SPIELS . 162 5.11.2 HERAUSFORDERUNG . 162 5.11.3 RELEVANZ . 169 5.11.4 AUTONOMIE . 170 6 OUTCOME _ 173 6.1 BETRACHTEN WIR DAZU EIN BEISPIEL . 175 6.2 SCHRITT 1: RADIKALE KUNDENZENTRIERUNG . 176 6.3 SCHRITT 2: IDEEN HABEN UND AUSWAEHLEN.177 6.4 SCHRITT 3: MACHEN 178 6.5 SCHRITT 4: ZUM KUNDEN BRINGEN . - . 180 6.6 SCHRITT 5: WAHRNEHMEN (DES KUENDENS). 181 6.7 SCHRITT 6: LERNEN (DES KUNDES) . 182 6.8 SCHRITT 7: VERHALTENSAENDERUNG (DES KUNDEN). 183 6.9 ZUSAMMENFASSUNG UND BEGRIFFSBILDUNG . 184 6.10 RELEVANZ FUER OKR. 185 6.11 BEISPIELE FUER OUTCOMES . 186 7 DYNAMIKEN UND PRINZIPIEN IM OKR _ 189 7.1 FOKUS UND PRIORISIERUNG . 191 7.2 LOOSELY COUPLED VS. STRICT CASCADING . 194 7.2.1 NACHTEILE VON STRICT CASCADING . 196 7.2.2 BEISPIEL FUER EIN STRICT CASCADING VORGEHEN . 197 7.2.3 LOOSELY COUPLED IM OKR . 199 7.3 OKR ALS RESONANZRAUM . 202 9 7.4 EXKURS: RESONANZ . 203 7.4.1 RESONANZACHSEN . 205 7.4.2 RESONANZBEZIEHUNGEN IM ARBEITSKONTEXT . 206 7.5 NARRATIVE STRUKTUREN . 207 7.5.1 SINN . 208 7.5.2 NARRATIVE, GESCHICHTEN UND ERZAEHLUNGEN . 209 7.5.3 WARUM NARRATIVE? NARRATION SCHAFFT RESONANZ! . 211 7.5.4 NARRATIVE ANSAETZE . 212 7.5.5 ERGEBNIS . 213 7.6 OKR VS. KPI - UNTERSCHIEDE UND DAS ZUSAMMENSPIEL ZWISCHEN BEIDEN.214 7.6.1 "KEY" IST KEY . 215 7.6.2 WAS FUEHRT ZU ERFOLG? . 216 7.6.3 DAS WESEN VON KPLS, HEALTH METRIKEN UND KEY RESULTS . 218 7.6.4 DAS ZUSAMMENSPIEL DER METRIKEN . 220 7.6.5 WENN SCHON EINE UEBERGEORDNETE METRIK, DANN EINE NORTH STAR METRIE . 223 8 VISION & PURPOSE _ 227 8.1 WARUM BRAUCHT ES VISION & PURPOSE? . 230 8.2 FRAG IMMER ERST: WARUM .233 8.2.1 ZUGRIFF AUF DAS WARUM . 237 8.3 PURPOSE ERMITTELN . 238 8.3.1 STORY LISTENING . 239 8.3.2 MIT DER SIGNATURE STORY ZUM WIRKSAMEN PURPOSE . 240 8.3.3 STORY CO-CREATION . 243 8.4 GERECHTE SACHE - DAS UNEDLICHE SPIEL .244 8.4.1 TRITT FUER EINE GERECHTE SACHE EIN . 247 8.4.2 OKR UND DAS UNENDLICHE SPIEL . 248 9 DAS OKR-FRAMEWORK _ 249 9.1 DIE ELEMENTE DES OKR FRAMEWORKS. 252 9.2 VISION & PURPOSE. ----------- . ----------- ------------------------------ 253 9.2.1 BEISPIELE FUER GUTE VISION & PURPOSE STATEMENTS . 255 9.2.2 BEISPIELE FUER SCHLECHTE VISION & PURPOSE STATEMENTS . 257 9.2.3 WORKSHOP: ERARBEITUNG EINES VISION & PURPOSE STATEMENTS . 258 9.3 MOAL - MIDTERM GOAL PICTURE .261 9.3.1 WAS IST DAS MOAL PICTURE? . 263 9.3.2 WIE LANGE IST DAS MOAL PICTURE GUELTIG? . 266 10 9.3.3 DIE GROESSTEN FAILS MIT DEM MOAL PICTURE . 267 9.3.4 BEISPIELE FUER GUTE MOAL PICTURES . 270 9.3.5 BEISPIELE FUER SCHLECHTE MOAL PICTURES . 271 9.3.6 KANN ES MEHRERE MOAL PICTURES IN EINER ORGANISATION GEBEN? . 273 9.3.7 MOAL MIT ANDEREN LAUFZEITEN ALS 12 MONATE (LOAL, SOAL) 275 9.3.8 WORKSHOP: MOAL PLANNING . 276 9.4 OBJECTIVES UND KEY RESULTS .280 9.4.1 OBJECTIVES . 285 9.4.2 KEY RESU ITS . 294 9.4.3 SCORING .301 9.4.4 OKR LISTE . 307 9.5 DIE EVENTS DES OKR FRAMEWORKS.318 9.5.1 OKR PLANNING . 319 9.5.2 DRAFTING PHASE (ALIGNMENT) . 325 9.5.3 ZYKLUSSTART . 329 9.5.4 OKRWEEKLY . 329 9.5.5 OKR REVIEW . 331 9.5.6 OKR RETROSPEKTIVE . 333 9.6 OKR LISTE UND OKR MASTER --------------------------------------------------- 338 10 OKR-SOFTWARE _ _ 339 10.1 WAS SIND DIE VORTEILE EINER DIGITALEN LOESUNG? .339 10.2 TYPEN VON DIGITALEN LOESUNGEN .343 10.3 FALLSTRICKE BEI DER AUSWAHL SPEZIFISCHER OKR-SOFTWARE .344 10.4 ANBIETERMARKT OKR-SOFTWARE .350 10.5 DIE OKR-PLATTFORM MOONCAMP.353 10.5.1 UEBERMOONCAMP . 353 10.5.2 PLAENE UND PREISE . 353 10.5.3 REGISTRIERUNG UND ACCOUNT-ERSTELLUNG . 355 10.5.4 ANLEGEN EINES OKR-SETS . 357 11 OKR EINFUEHREN _ 371 11.1 OKR-ERMAECHTIGUNGSTEAM . 373 11.1.1 STAKEHOLDER MAPPING . 373 11.1.2 STAKEHOLDER ANALYSE . 374 11.1.3 IST DAS OKR-ERMAECHTIGUNGSTEAM WIRKLICH KOMPLETT? . 375 11.2 EXTERNE ODER INTERNE UNTERSTUETZUNG? .377 11.2.1 INTERNE BERATERINNEN . 377 11.2.2 EXTERN BERATERINNEN . 378 11 11.2.3 DIE PERFEKTE KOMBINATION . 378 11.2.4 VORTEILE UND AUSWAHL EINER EXTERNEN STARTHILFE . 379 11.3 SCOPE DER OKR-EINFUEHRUNG 100.0.0020210383 11.3.1 SCOPE: VERTIKALE OKR-EINFUEHRUNG . 384 11.3.2 SCOPE: OKR-EINFUEHRUNG IN NUR EINEM TEAM . 385 11.3.3 SCOPE: OKR-EINFUEHRUNG IN EINER STRUKTUR . 386 11.3.4 SCOPE: HORIZONTALE OKR-EINFUEHRUNG (NICHT EMPFOHLEN!) 387 11.3.5 SCOPE: OKR-GESAMTEINFUEHRUNG . 388 11.3.6 DIE MATHEMATIK HINTER DEM SCOPE . 389 11.4 VORGEHENSMODELL. 390 11.4.1 OKR DEEPDIVE & KICKKOFF . 391 11.4.2 CERTIFIED AGILE LEADERSHIP (CAL) AUSBILDUNG . 393 11.4.3 VISION & PURPOSE . 394 11.4.4 OKR-ARCHITEKTUR . 395 11.4.5 MOAL PLANNING . 397 11.4.6 CERTIFIED OKR MASTER (COM) . 398 11.4.7 OKR-IMPULS . 399 11.5 VOLLSTAENDIGES QUALIFIZIERUNGS-CURRICULUM. 400 11.6 HAEUFIGE FEHLER. _ .402 12 SKALIERUNG VON OKR _ 405 12.1 COMMUNITY OF PRACTICE (COP) .406 12.2 OKR OF OKR (OOO) _ 407 12.3 SKALIERUNGSRICHTUNG . 410 12.3.1 BOTTOM-UP OKR-SKALIERUNG . 410 12.3.2 HORIZONTALE OKR-SKALIERUNG . 413 12.3.3 GLEICHZEITIGE BOTTOM-UP UND HORIZONTALE OKR SKALIERUNG . 414 12.4 WEITERE THEMEN DER SKALIERUNG.416 12.5 BEISPIELE VON SKALIERTEN OKR UMGEBUNGEN .417 12.5.1 UNTERNEHMEN 1: BUSINESS SOFTWARE . 417 12.5.2 UNTERNEHMEN 2: AUTOMOTIVE . 419 13 AGILE TRANSFORMATION (AML) _ 421 13.1 GRUENDE FUER DAS AML .422 13.2 DAS AML IM UEBERBLICK _ 424 13.3 KICKOFF DER AGILEN TRANSFORMATION .426 13.3.1 DIE ERSTE PHASE IST: MOTIVATION ZUR TRANSFORMATION SICHERSTELLEN UND DAS BEDUERFNIS NACH SINN BEFRIEDIGEN. 426 13.3.2 DIE ZWEITE PHASE IST: TRANSFORMATION VORANTREIBEN . 426 12 13.3.3 DIE DRITTE PHASE IST: TRANSFORMATION ORGANISIEREN, NACHHALTIGKEIT UND TRANSPARENZ SICHERSTELLEN . 427 13.4 AML-DIMENSION: STRATEGIE ---------------------------------------------------- 428 13.5 AML-DIMENSION: TAKTIK.43O 13.6 AML-DIMENSION: STRUKTUR.432 13.7 AML-DIMENSION: FUEHRUNG .434 13.8 AML-DIMENSION: MENSCHEN.435 13.9 AML-DIMENSION: 13.10 SELBSTEINORDNUNG IM AML. 438 13.10.1 AML-DIMENSION: STRATEGIE . 439 13.10.2 AML-DIMENSION: TAKTIK . 440 13.10.3 AML-DIMENSION: STRUKTUR . 441 13.10.4 AML-DIMENSION: FUEHRUNG . 442 13.10.5 AML-DIMENSION: MENSCHEN . 443 13.10.6 AML-DIMENSION: KULTUR . 444 13.11 VISUALISIERUNG DER AML-SELBSTEINORDNUNG .445 14 OKR UND ANDERE (AGILE) FRAMEWORKS _ 447 14.1 OKR UND SERUM . - .447 14.2 DIE UNTERSCHIEDE VON SERUM UND OKR .449 14.3 KANN OKR UND SERUM NUN KOMBINIERT WERDEN?.45O 14.3.1 MOEGLICHKEIT 1: UEBERSETZUNG . 451 14.3.2 MOEGLICHKEIT 2: KEINE EIGENEN OKR, ABER INSPIRATION . 454 14.3.3 MOEGLICHKEIT 3: OKR, DIE VOELLIG UNABHAENGIG VON DER ENTWICKLUNG SIND . 455 14.3.4 MOEGLICHKEIT 4: OKR ZUR OPERATIONALISIERUNG VON SERUM (ODER ANDERSHERUM) . 455 14.4 OKRUNDSAFE _ 456 14.4.1 VERBESSERUNG DER STRATEGISCHEN AUSRICHTUNG IN EINEM SAFE-PORTFOLIO (STRATEGIE THEMES) . 458 14.4.2 DEFINITION VON BUSINESS OUTCOMES FUER EPICS UND LEAN BUSINESS CASES (AGILE RELEASE TRAIN ART) . 459 14.4.3 FESTLEGUNG VON VERBESSERUNGSZIELEN FUER DIE SAFE- TRANSFORMATION . 460 14.4.4 WEITERE EINSATZBEREICHE UND OPERATIONALES HANDLING .461 14.5 OKR UND FLIGHT LEVELS _ 463 15 EXKURS: OKR AUS SICHT DER NEUROBIOLOGIE _ 467 15.1 DER KREIS DER SICHERHEIT .468 15.2 DIE BIOCHEMIE HINTER DER MOTIVATION . _ .472 13 15.2.1 ENDORPHIN (ENERGIEHORMON, SCHMERZLINDERUNG, HOCHGEFUEHL) . 473 15.2.2 DOPAMIN (ANTRIEBSHORMON, FORTSCHRITT) . 474 15.2.3 NORADRENALIN & ADRENALIN (MUTHORMON, STRESSBAENDIGER) . 475 15.2.4 PHENETHYLAMIN (LUSTHORMON, FLUGZEUGE IM BAUCH) . 475 15.2.5 OXYTOCIN (KUSCHELHORMON, VERTRAUENSVOLLE BEZIEHUNGEN) . 476 15.2.6 SEROTONIN (WOHLFUEHLHORMON, FUEHRUNG) . 477 15.3 OKR UND DIE GLUECKSHORMONE. _ .478 16 DER OKR MASTER _ 481 16.1 DER OKR MASTER ALS COACH .01100488 16.1.1 PDCA - PLAN-DO-CHECK-ACT . 489 16.1.2 TRANSFORMATIONALE FUEHRUNG . 491 16.1.3 KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG . 493 16.1.4 FIXED VS. GROWTH MINDSET . 493 16.2 DER OKR MASTER IN SEINER FACETTE ALS EXPERTE .496 16.3 DER OKR MASTER ALS PROZESSEIGENTUEMER . 498 16.4 DER OKR MASTER ALS CHANGE AGENT. _ . 501 16.5 DER OKR MASTER ALS FACILITATOR.505 16.5.1 IDEENSAMMLUNG UND ERGEBNISKREATION UEBER YYREDEN" . 507 16.5.2 IDEENSAMMLUNG UND ERGEBNISKREATION UEBER YYSCHREIBEN" . 507 16.5.3 ERGEBNISSE VOTIEREN UND PRIORISIEREN . 508 16.6 DER OKR MASTER ALS SERVANT LEADER . 509 16.7 DER OKR MASTER ALS MENTOR. _ 511 16.8 DER OKR MASTER ALS KONFLIKT-NAVIGATOR.512 16.9 DER OKR MASTER ALS VERBINDER . 513 16.10 DER OKR MASTER ALS ORGANISATIONSENTWICKLUNGSBEOBACHTER _ 514 16.11 EIN OKR MASTER ODER MEHRERE OKR MASTER IM UNTERNEHMEN? _ 515 16.12 ROI BETRACHTUNG _ 517 16.13 OKR MASTER AUSBILDUNG _ 518 17 CHANGE & KULTUR _ 523 17.1 WARUM OKR? _ 524 17.2 KONTEXT VON OKR _ 526 17.3 KULTUR _ 528 17.4 THEORIE X VS. THEORIE Y _ 532 14 17.4.1 THEORIE X . 533 17.4.2 THEORIE Y . 534 17.4.3 THEORIE X UND Y ALS ERGEBNIS EINER SELBSTERFUELLENDEN PROPHEZEIUNG . 535 17.6 CHANGE MANAGEMENT . 537 17.6.1 DIE SECHS DENKFEHLER IM CHANGE MANAGEMENT . 538 17.7 KRITISCHE VERAENDERUNGSMASSE . 540 17.7.1 DIFFUSIONSTHEORIE . 540 17.8 OKR UND DIE GESETZE VON GRAIG LARMANN . _ .543 17.9 DIE CARGO KULT FALLE - WARUM BEST PRACTICES NICHT FUNKTIONIEREN . 546 17.9.1 WAS IST DENN BITTE EIN CARGO KULT? . 546 17.9.2 UND WAS HAT CARGO KULT MIT AGILITAET ZU TUN? . 547 17.9.3 WIE VERHINDERE ICH, DASS ICH IN DIE CARGO KULT FALLE TAPPE? . 549 17.9.4 FAZIT . 551 17.10 OKR PER EINLADUNG _ 552 17.11 DIE VIER BAUSTEINE DER (EIGENEN) VERAENDERUNG.553 17.12 ES LEBEN DIE KONFLIKTE! _ 555 17.12.1 DEFINITION VON KONFLIKT . 556 17.12.2 ENTSTEHUNGEN VON KONFLIKTEN UND IHR UMGANG DAMIT 557 17.12.3 LOESUNG VON KONFLIKTEN . 559 17.12.4 KONFLIKT-GESPRAECHE . 560 18 EXKURS: SYSTEMTHEORIE & OKR _ 561 18.1 EINE KLEINE METAPHER ZUM START.563 18.2 NIKLAS LUHMANN. 565 18.3 GRUNDBEGRIFFE .566 18.3.1 SYSTEME . 566 18.3.2 SYSTEMTYPEN . 567 18.3.3 DER MENSCH IST NICHT ELEMENT EINES SYSTEMS . 569 18.3.4 AUTOPOIESIS UND OPERATIVE GESCHLOSSENHEIT . 569 18.3.5 BINAERE CODIERUNG . 570 18.3.6 SYSTEM-UMWELT-GRENZE . 571 18.3.7 MERKMALE AUTOPOIETISCHER SYSTEME . 572 18.3.8 STRUKTURDETERMINIERTHEIT . 573 18.4 KOMMUNIKATION . _ 575 18.4.1 WAS IST KOMMUNIKATION? . 575 18.4.2 ZIEL DER KOMMUNIKATION . 577 15 18.5 STRUKTURELLE KOPPLUNG 578 18.6 ENTSCHEIDUNGSPRAEMISSEN . 580 18.7 AUSWIRKUNGEN DER SYSTEMTHEORIE AUF OKR .581 18.8 ZUSAMMENFASSUNG DER SYSTEMTHEORIE.584 19 DIE GROESSTEN FALSCHWAHRHEITEN RUND UM OKR _ 585 19.1 IM BUCH "MEASURE WHAT MATTERS" VON JOHN DOERR STEHT, WIE OKR WIRKLICH FUNKTIONIERT . 586 19.2 OKR IST EIN MBO 2.0 _ 587 19.3 ABER GOOGLE HAT GESAGT. 587 19.4 GUTE ZIELE HABEN EINEN ZIELERREICHUNG VON 60 BIS 70 PROZENT _ 588 19.5 ES SOLL/MUSS/KANN 3 BIS 5 OBJECTIVES MIT 3 BIS 5 KEY RESULTS GEBEN. 589 19.6 ES GIBT INDIVIDUELLE OKR . _ . 589 19.7 OBJECTIVE UND KEY RESULTS KOENNEN GETRENNT WERDEN .590 19.8 KEY RESULTS SIND TO-DOS .590 19.9 OKR KOENNEN/SOLLTEN VON FUEHRUNGSKRAEFTEN VORGEDACHT WERDEN 591 19.10 DIE ZIELERREICHUNG IST DIE PERFORMANCE BZW. LEISTUNG . 591 19.11 NOSHIN KANRI UND BALANCED SCORE CARD (BSC) SIND VALIDE ALTERNATIVEN FUER OKR. 592 19.12 MAN KANN OKR AUS ARTIKEL, BUECHERN ODER VIDEOS LERNEN .593 19.13 OKR HAT ZU VIEL OVERHEAD .593 19.14 ES GIBT EINEN OKR STANDARD _ 594 19.15 WENN MAN OKR SAUBER EINFUEHRT, LAEUFT ES VOM START WEG RUND 594 20 INDEX _ 596 16
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spelling	Lobacher, Patrick Verfasser (DE-588)133812103 aut Objectives & Key Results (OKR) das Standardwerk zur agilen Strategiearbeit Patrick Lobacher, Christian Jacob [München] die.agilen GmbH 2022 599 Seiten Illustrationen, Diagramme 25 cm txt rdacontent n rdamedia nc rdacarrier Strategische Planung (DE-588)4309237-8 gnd rswk-swf OKR (DE-588)1233331183 gnd rswk-swf Management by Objectives (DE-588)4136800-9 gnd rswk-swf Digitale Transformation Leadership Objectives & Key Results Agil OKR OKRs Agile Management Medienwissenschaft Kommunikationswissenschaft Kommunikation Medien OKR (DE-588)1233331183 s Management by Objectives (DE-588)4136800-9 s Strategische Planung (DE-588)4309237-8 s DE-604 Jacob, Christian 1965- Verfasser (DE-588)115470328 aut B:DE-101 application/pdf https://d-nb.info/1277668760/04 Inhaltsverzeichnis DNB Datenaustausch application/pdf http://bvbr.bib-bvb.de:8991/F?func=service&doc_library=BVB01&local_base=BVB01&doc_number=034068775&sequence=000001&line_number=0001&func_code=DB_RECORDS&service_type=MEDIA Inhaltsverzeichnis 1\p dnb 20230120 DE-101 https://d-nb.info/provenance/plan#dnb
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