Verfügbarkeit: Post Merger Management

Post Merger Management: M&A-Integrationen erfolgreich planen und gestalten

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Bibliographische Detailangaben
1. Verfasser:	Meynerts-Stiller, Kirsten (VerfasserIn)
Format:	Elektronisch E-Book
Sprache:	English
Veröffentlicht:	Freiburg Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH 2022
Ausgabe:	2nd ed
Schlagworte:	Mergers and Acquisitions Zwischenbetriebliche Integration Electronic books
Online-Zugang:	HWR01
Beschreibung:	1 Online-Ressource (283 Seiten)
ISBN:	9783791054087

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505	8		\|a Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Geleitwort -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort zur zweiten Auflage -- Vorwort -- Teil I: Einleitung -- 1 Mergers are back in business -- 1.1 Nachholbedarf bei Integrationskompetenz -- 1.2 Begriffe schaffen Realitäten -- 1.3 Jeder Merger ist anders -- 1.4 Fokussierte Betrachtung strategischer Merger-Integrationen -- 1.5 Hard Facts vs. Soft Facts? -- 1.6 Unsere Vision -- 1.7 Wie ist das Buch aufgebaut? -- Teil II: Die Welt im M&amp -- A-Modus -- 2 »M&amp -- A« als globales Marktphänomen -- 2.1 Auf und Ab der M&amp -- A-Wellen -- 2.2 Konsolidierungsphasen nach Branchen -- 2.3 Professionalisierung der Transaktionskompetenz -- 2.4 M&amp -- A, quo vadis? -- 3 Digitalisierung und Plattform-Ökonomien erweitern das M&amp -- A-Modell -- 3.1 Digitalisierung als siebte Welle -- 3.1.1 Digitalisierungsdynamiken mit disruptiver Wirkung -- 3.1.2 Digitalisierung als Treiber der Plattform-Ökonomie -- 3.1.3 M&amp -- A in Plattform-Ökonomien und digitalen Geschäftsmodellen -- 4 Erklärungsversuche für das Abenteuer M&amp -- A -- 4.1 »Deals from Hell« -- 4.2 Zwei zentrale Misserfolgsfaktoren -- 4.3 Realistische Aufwandsschätzung -- 5 Merger-Integrationskompetenz -- 5.1 Projektmanagement -- 5.2 Change-Management -- 5.3 Strategiekompetenz -- 5.4 Führungskompetenz -- 5.5 Integrationsreifegrade -- 6 Profil eines/r Integrationsmanager/in -- 6.1 Fach- und Methodenkompetenz -- 6.2 Soziale Kompetenz -- 6.3 Konfliktfähigkeit -- 6.4 Eigene Präferenzen und Grenzen klären -- Teil III: Von der Transaktion zur Integration -- 7 Was der Umsetzung vorausgeht -- 7.1 Untergliederung des Drei-Phasen-Modells -- 7.2 Relevanz der Pre-Merger-Phase für die Integration -- 7.3 Auswirkungen der Transaktionsphase auf die Integration -- 7.4 Der lange Schatten des Pricing -- 7.5 Durchgängigkeit der Managementprozesse
505	8		\|a 8 Staffelübergabe vom Transaktions- zum Integrationsteam -- 8.1 Variante 1 -- 8.2 Variante 2 -- 8.3 Variante 3 -- 8.4 Variante 4 -- 9 Vom Signing zum Closing -- 9.1 Wann fallen Signing und Closing auseinander? -- 9.2 Handlungsoptionen bis zum Closing -- 10 Share Deal vs. Asset Deal -- 10.1 Auswirkungen auf die Integration -- Teil IV: Day 1 -- 11 Sichtbares Zeichen der Integration-Readiness -- 11.1 Day 1: Sinnstiftung und Orientierung -- 11.2 Day 1: Ziellinie der Transaktion und Startlinie der Integration -- 11.3 Day 1 in der Außenkommunikation -- 11.4 Day 1 mit Fokus auf Mitarbeiter und Führungskräfte -- 11.5 Sonderfall: Signing und Closing fallen zeitlich weit auseinander -- 11.5.1 Ablauf am Day 1: »You never get a second chance to make a first impression« -- 11.6 Day 1 mit Fokus auf Kunden und Lieferanten -- Teil V: Übergeordnete Integrationsstrategie -- 12 Handlungsfelder der integrationsstrategischen Planung -- 12.1 Akquisitionsziele in der Integrationsplanung -- 12.2 Merger-Typen -- 12.3 Organisatorische Verschmelzung -- 12.3.1 Holding -- 12.3.2 Absorption -- 12.3.3 Symbiose -- 12.3.4 Second-Wave-Integration -- 12.4 Den Integrationsprozess vom Markt her denken -- 12.5 Synergien -- 12.6 Passung der Geschäftsmodelle -- 12.7 Gegencheck: Machbarkeit -- Teil VI: Management des Unsteuerbaren -- 13 Integration als Projekt -- 13.1 Integrationsbalance finden -- 13.2 Vier-Felder-Methode der Integration -- 14 Intelligente Organisation eines Integrationsprojekts -- 14.1 Projektorganisation als temporäre Managementumgebung -- 14.2 Organisation der fachlichen Funktionen im Integrationsprojekt -- 14.3 Doppelte Besetzungen: »Double Boxing« -- 14.4 Value Driver im Blick behalten -- 15 Planungs- und Steuerungslogik -- 15.1 Besondere Herausforderungen -- 15.1.1 Integrationsprojekte sind Organisationsprojekte
505	8		\|a 15.1.2 Vielschichtigkeit und Gleichzeitigkeit der Aufgabenstellungen einer Merger-Integration -- 15.1.3 »Moving Targets« -- 15.1.4 Erhöhter Stressfaktor durch viele Unbekannte -- 15.1.5 Parallelität von Zielsetzungsprozess und Zielumsetzungsprozess -- 15.2 Planungstools -- 16 Gesamthaftes Erfolgscontrolling -- 16.1 Formulierung der Erfolgsziele: Wann sind wir erfolgreich? -- 16.2 Controlling mit der Integration Scorecard -- 16.3 Operatives Projektcontrolling -- 17 Die Risiken der Integration managen -- 17.1 Risikokultur -- 17.2 Formales Vorgehen für Integrationsrisiken -- 17.3 Klassifizieren der Integrationsrisiken -- 17.4 Bewertung von Integrationsrisiken -- Teil VII: Kultureller Merger -- 18 Change-Management in der Merger-Integration -- 18.1 Warum Change-Management? -- 18.2 Change-Unterstützungsbedarfe in der Integration -- 18.3 Emotionalität in der Organisationsveränderung -- 18.3.1 Gestaltungsmacht -- 18.3.2 Sinnhaftigkeit vermitteln -- 18.3.3 Der Energiebogen im Change -- 19 Cultural Integration -- 19.1 Phänomene der Kulturentwicklung -- 19.2 Kulturentwicklung in der Merger-Integration -- 19.2.1 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor -- 19.2.2 Erhebung der Kulturunterschiede -- 19.2.3 Methodenkompetenz in der Erstellung von Kulturprofilen -- 19.2.3.1 Artefakte- und Dokumentenanalyse -- 19.2.3.2 Strukturierte und unstrukturierte Beobachtungen -- 19.2.3.3 Sitzungsbeobachtungen -- 19.2.3.4 Typologien von Unternehmenskulturen -- 19.2.3.5 Fragebögen -- 19.2.3.6 Einzel- und Gruppeninterviews -- 19.2.3.7 Critical-Event-Analyse, Simulationen und Mystery-Tests -- 19.2.3.8 Narrative Verfahren -- 19.3 Gesamthafte Kulturgestaltung im Integrationsprozess -- 19.3.1 Kulturentwicklung durch Visionsarbeit -- 20 Führungsentwicklung -- 20.1 Der Stellenwert von Führung -- 20.2 Unterstützung der Führungskräfte -- 20.2.1 Führungstrainings -- 20.2.2 Coaching
505	8		\|a 20.2.3 Umfassendes Informationsmaterial -- 20.2.4 Rechtzeitige Stellenbesetzung -- 21 Strategie-, Team- und Bereichsentwicklung -- 21.1 Vorgehensmodell für den Strategieprozess -- 21.2 Team- und Bereichsentwicklungen -- 22 Feedbackschleifen -- 22.1 Partizipation der Betroffenen -- 22.2 Verbindung Projekt und Unternehmensalltag -- 22.3 Herstellen von Verbindlichkeit -- 22.4 Bewährte Rückkopplungsformate -- 22.4.1 Schriftliche Feedbackformate -- 22.4.2 Dialogische Verfahren -- 23 Kommunikation -- 23.1 Merger-Kommunikation ist mehr als »Newsletter und Intranet« -- 23.2 Entwicklung einer Kommunikationsstrategie -- 23.2.1 Situationsanalyse -- 23.2.2 Kommunikationsziele -- 23.2.3 Messbarkeit von Merger-Kommunikationen -- 23.2.4 Stakeholder und Zielgruppen identifizieren -- 23.2.5 Formate und Kommunikationskanäle für die Merger-Integration -- 23.2.6 Dynamik und Orchestrierung der Merger-Kommunikation -- Teil VIII: Sonderformen der Integration -- 24 Start-ups und neue, agile Organisationsformen -- 24.1 VUCA -- 24.2 New Work -- 24.3 Holacracy -- 24.4 Agilität -- 24.4.1 Agile Prinzipien -- 24.4.2 Agile Methoden -- 24.4.3 Agile Führung oder agiles Management -- 24.4.4 Agile Organisation -- 24.5 Herausforderungen für den Integrationsprozess -- 24.5.1 Mögliche Lösungsansätze -- 24.5.1.1 Das Doorkeeper-Prinzip -- 24.5.1.2 Integrationstyp Symbiose -- Teil IX: Funktionale Integrationsstrategien -- 25 HR im Integrationsprozess -- 25.1 Spezifische HR-Unterstützungsleistungen -- 25.1.1 Onboarding der neuen Mitarbeiter -- 25.1.2 Regelungen des Betriebsübergangs -- 25.1.3 Reorganisation von Abteilungen und Teams -- 25.1.4 Maßnahmen zur Mitarbeiterqualifikation -- 25.1.5 Auswahlverfahren -- 25.1.6 Retention-Management -- 25.2 Zusammenführung aller HR-Systeme und -Verfahren -- 25.3 Der HR-Integrationsprozess im HR-Bereich -- 25.4 Durchgängige Change-Begleitung des Merger
505	8		\|a 26 IT-Integration -- 26.1 Klassische IT-Synergiepotenziale und ihre Entscheidungspräferenzen -- 26.2 Schrittfolgen in der Umsetzung von IT-Integrationen -- 26.3 Das Arbeitspaket IT im Integrationsprojekt -- 26.3.1 Arbeitsfähigkeit im IT-Team herstellen -- 26.3.2 Business Continuity und Day-1-Vorbereitung -- 26.3.3 Vertragsprüfung und -übernahmen -- 26.3.4 Arbeitsfähigkeit in den Fachbereichen ermöglichen und sichern -- 26.3.5 Technische IT-Migration -- 27 Sales &amp -- Procurement -- 27.1 Sales-Integration -- 27.1.1 Synergiepotenziale im Sales-Bereich -- 27.1.2 Klassische Risiken in der Sales-Integration -- 27.1.2.1 Strategische Vertriebsrisiken -- 27.1.2.2 People-Risiken -- 27.1.3 Wesentliche Aufgaben in der Sales-Integration -- 27.1.3.1 Vertriebsstrategische Aufgaben -- 27.1.3.2 Marketingstrategische Aufgaben -- 27.1.3.3 Vertriebsmodelle und Produktportfolio neu definieren144 -- 27.1.3.4 Klärung der Organisationsstrukturen -- 27.1.4 Best Practice: Kundenwachstum in der Merger-Integration initiieren -- 27.2 Integrationsfokus für den Einkauf/das Procurement -- Literaturverzeichnis -- Stichwortverzeichnis
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Erklärungsversuche für das Abenteuer M&amp -- A -- 4.1 »Deals from Hell« -- 4.2 Zwei zentrale Misserfolgsfaktoren -- 4.3 Realistische Aufwandsschätzung -- 5 Merger-Integrationskompetenz -- 5.1 Projektmanagement -- 5.2 Change-Management -- 5.3 Strategiekompetenz -- 5.4 Führungskompetenz -- 5.5 Integrationsreifegrade -- 6 Profil eines/r Integrationsmanager/in -- 6.1 Fach- und Methodenkompetenz -- 6.2 Soziale Kompetenz -- 6.3 Konfliktfähigkeit -- 6.4 Eigene Präferenzen und Grenzen klären -- Teil III: Von der Transaktion zur Integration -- 7 Was der Umsetzung vorausgeht -- 7.1 Untergliederung des Drei-Phasen-Modells -- 7.2 Relevanz der Pre-Merger-Phase für die Integration -- 7.3 Auswirkungen der Transaktionsphase auf die Integration -- 7.4 Der lange Schatten des Pricing -- 7.5 Durchgängigkeit der Managementprozesse</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">8 Staffelübergabe vom Transaktions- zum Integrationsteam -- 8.1 Variante 1 -- 8.2 Variante 2 -- 8.3 Variante 3 -- 8.4 Variante 4 -- 9 Vom Signing zum Closing -- 9.1 Wann fallen Signing und Closing auseinander? -- 9.2 Handlungsoptionen bis zum Closing -- 10 Share Deal vs. Asset Deal -- 10.1 Auswirkungen auf die Integration -- Teil IV: Day 1 -- 11 Sichtbares Zeichen der Integration-Readiness -- 11.1 Day 1: Sinnstiftung und Orientierung -- 11.2 Day 1: Ziellinie der Transaktion und Startlinie der Integration -- 11.3 Day 1 in der Außenkommunikation -- 11.4 Day 1 mit Fokus auf Mitarbeiter und Führungskräfte -- 11.5 Sonderfall: Signing und Closing fallen zeitlich weit auseinander -- 11.5.1 Ablauf am Day 1: »You never get a second chance to make a first impression« -- 11.6 Day 1 mit Fokus auf Kunden und Lieferanten -- Teil V: Übergeordnete Integrationsstrategie -- 12 Handlungsfelder der integrationsstrategischen Planung -- 12.1 Akquisitionsziele in der Integrationsplanung -- 12.2 Merger-Typen -- 12.3 Organisatorische Verschmelzung -- 12.3.1 Holding -- 12.3.2 Absorption -- 12.3.3 Symbiose 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für den Integrationsprozess -- 24.5.1 Mögliche Lösungsansätze -- 24.5.1.1 Das Doorkeeper-Prinzip -- 24.5.1.2 Integrationstyp Symbiose -- Teil IX: Funktionale Integrationsstrategien -- 25 HR im Integrationsprozess -- 25.1 Spezifische HR-Unterstützungsleistungen -- 25.1.1 Onboarding der neuen Mitarbeiter -- 25.1.2 Regelungen des Betriebsübergangs -- 25.1.3 Reorganisation von Abteilungen und Teams -- 25.1.4 Maßnahmen zur Mitarbeiterqualifikation -- 25.1.5 Auswahlverfahren -- 25.1.6 Retention-Management -- 25.2 Zusammenführung aller HR-Systeme und -Verfahren -- 25.3 Der HR-Integrationsprozess im HR-Bereich -- 25.4 Durchgängige Change-Begleitung des Merger</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">26 IT-Integration -- 26.1 Klassische IT-Synergiepotenziale und ihre Entscheidungspräferenzen -- 26.2 Schrittfolgen in der Umsetzung von IT-Integrationen -- 26.3 Das Arbeitspaket IT im Integrationsprojekt -- 26.3.1 Arbeitsfähigkeit im IT-Team herstellen -- 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spellingShingle	Meynerts-Stiller, Kirsten Post Merger Management M&A-Integrationen erfolgreich planen und gestalten Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Geleitwort -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort zur zweiten Auflage -- Vorwort -- Teil I: Einleitung -- 1 Mergers are back in business -- 1.1 Nachholbedarf bei Integrationskompetenz -- 1.2 Begriffe schaffen Realitäten -- 1.3 Jeder Merger ist anders -- 1.4 Fokussierte Betrachtung strategischer Merger-Integrationen -- 1.5 Hard Facts vs. Soft Facts? -- 1.6 Unsere Vision -- 1.7 Wie ist das Buch aufgebaut? -- Teil II: Die Welt im M&amp -- A-Modus -- 2 »M&amp -- A« als globales Marktphänomen -- 2.1 Auf und Ab der M&amp -- A-Wellen -- 2.2 Konsolidierungsphasen nach Branchen -- 2.3 Professionalisierung der Transaktionskompetenz -- 2.4 M&amp -- A, quo vadis? -- 3 Digitalisierung und Plattform-Ökonomien erweitern das M&amp -- A-Modell -- 3.1 Digitalisierung als siebte Welle -- 3.1.1 Digitalisierungsdynamiken mit disruptiver Wirkung -- 3.1.2 Digitalisierung als Treiber der Plattform-Ökonomie -- 3.1.3 M&amp -- A in Plattform-Ökonomien und digitalen Geschäftsmodellen -- 4 Erklärungsversuche für das Abenteuer M&amp -- A -- 4.1 »Deals from Hell« -- 4.2 Zwei zentrale Misserfolgsfaktoren -- 4.3 Realistische Aufwandsschätzung -- 5 Merger-Integrationskompetenz -- 5.1 Projektmanagement -- 5.2 Change-Management -- 5.3 Strategiekompetenz -- 5.4 Führungskompetenz -- 5.5 Integrationsreifegrade -- 6 Profil eines/r Integrationsmanager/in -- 6.1 Fach- und Methodenkompetenz -- 6.2 Soziale Kompetenz -- 6.3 Konfliktfähigkeit -- 6.4 Eigene Präferenzen und Grenzen klären -- Teil III: Von der Transaktion zur Integration -- 7 Was der Umsetzung vorausgeht -- 7.1 Untergliederung des Drei-Phasen-Modells -- 7.2 Relevanz der Pre-Merger-Phase für die Integration -- 7.3 Auswirkungen der Transaktionsphase auf die Integration -- 7.4 Der lange Schatten des Pricing -- 7.5 Durchgängigkeit der Managementprozesse 8 Staffelübergabe vom Transaktions- zum Integrationsteam -- 8.1 Variante 1 -- 8.2 Variante 2 -- 8.3 Variante 3 -- 8.4 Variante 4 -- 9 Vom Signing zum Closing -- 9.1 Wann fallen Signing und Closing auseinander? -- 9.2 Handlungsoptionen bis zum Closing -- 10 Share Deal vs. Asset Deal -- 10.1 Auswirkungen auf die Integration -- Teil IV: Day 1 -- 11 Sichtbares Zeichen der Integration-Readiness -- 11.1 Day 1: Sinnstiftung und Orientierung -- 11.2 Day 1: Ziellinie der Transaktion und Startlinie der Integration -- 11.3 Day 1 in der Außenkommunikation -- 11.4 Day 1 mit Fokus auf Mitarbeiter und Führungskräfte -- 11.5 Sonderfall: Signing und Closing fallen zeitlich weit auseinander -- 11.5.1 Ablauf am Day 1: »You never get a second chance to make a first impression« -- 11.6 Day 1 mit Fokus auf Kunden und Lieferanten -- Teil V: Übergeordnete Integrationsstrategie -- 12 Handlungsfelder der integrationsstrategischen Planung -- 12.1 Akquisitionsziele in der Integrationsplanung -- 12.2 Merger-Typen -- 12.3 Organisatorische Verschmelzung -- 12.3.1 Holding -- 12.3.2 Absorption -- 12.3.3 Symbiose -- 12.3.4 Second-Wave-Integration -- 12.4 Den Integrationsprozess vom Markt her denken -- 12.5 Synergien -- 12.6 Passung der Geschäftsmodelle -- 12.7 Gegencheck: Machbarkeit -- Teil VI: Management des Unsteuerbaren -- 13 Integration als Projekt -- 13.1 Integrationsbalance finden -- 13.2 Vier-Felder-Methode der Integration -- 14 Intelligente Organisation eines Integrationsprojekts -- 14.1 Projektorganisation als temporäre Managementumgebung -- 14.2 Organisation der fachlichen Funktionen im Integrationsprojekt -- 14.3 Doppelte Besetzungen: »Double Boxing« -- 14.4 Value Driver im Blick behalten -- 15 Planungs- und Steuerungslogik -- 15.1 Besondere Herausforderungen -- 15.1.1 Integrationsprojekte sind Organisationsprojekte 15.1.2 Vielschichtigkeit und Gleichzeitigkeit der Aufgabenstellungen einer Merger-Integration -- 15.1.3 »Moving Targets« -- 15.1.4 Erhöhter Stressfaktor durch viele Unbekannte -- 15.1.5 Parallelität von Zielsetzungsprozess und Zielumsetzungsprozess -- 15.2 Planungstools -- 16 Gesamthaftes Erfolgscontrolling -- 16.1 Formulierung der Erfolgsziele: Wann sind wir erfolgreich? -- 16.2 Controlling mit der Integration Scorecard -- 16.3 Operatives Projektcontrolling -- 17 Die Risiken der Integration managen -- 17.1 Risikokultur -- 17.2 Formales Vorgehen für Integrationsrisiken -- 17.3 Klassifizieren der Integrationsrisiken -- 17.4 Bewertung von Integrationsrisiken -- Teil VII: Kultureller Merger -- 18 Change-Management in der Merger-Integration -- 18.1 Warum Change-Management? -- 18.2 Change-Unterstützungsbedarfe in der Integration -- 18.3 Emotionalität in der Organisationsveränderung -- 18.3.1 Gestaltungsmacht -- 18.3.2 Sinnhaftigkeit vermitteln -- 18.3.3 Der Energiebogen im Change -- 19 Cultural Integration -- 19.1 Phänomene der Kulturentwicklung -- 19.2 Kulturentwicklung in der Merger-Integration -- 19.2.1 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor -- 19.2.2 Erhebung der Kulturunterschiede -- 19.2.3 Methodenkompetenz in der Erstellung von Kulturprofilen -- 19.2.3.1 Artefakte- und Dokumentenanalyse -- 19.2.3.2 Strukturierte und unstrukturierte Beobachtungen -- 19.2.3.3 Sitzungsbeobachtungen -- 19.2.3.4 Typologien von Unternehmenskulturen -- 19.2.3.5 Fragebögen -- 19.2.3.6 Einzel- und Gruppeninterviews -- 19.2.3.7 Critical-Event-Analyse, Simulationen und Mystery-Tests -- 19.2.3.8 Narrative Verfahren -- 19.3 Gesamthafte Kulturgestaltung im Integrationsprozess -- 19.3.1 Kulturentwicklung durch Visionsarbeit -- 20 Führungsentwicklung -- 20.1 Der Stellenwert von Führung -- 20.2 Unterstützung der Führungskräfte -- 20.2.1 Führungstrainings -- 20.2.2 Coaching 20.2.3 Umfassendes Informationsmaterial -- 20.2.4 Rechtzeitige Stellenbesetzung -- 21 Strategie-, Team- und Bereichsentwicklung -- 21.1 Vorgehensmodell für den Strategieprozess -- 21.2 Team- und Bereichsentwicklungen -- 22 Feedbackschleifen -- 22.1 Partizipation der Betroffenen -- 22.2 Verbindung Projekt und Unternehmensalltag -- 22.3 Herstellen von Verbindlichkeit -- 22.4 Bewährte Rückkopplungsformate -- 22.4.1 Schriftliche Feedbackformate -- 22.4.2 Dialogische Verfahren -- 23 Kommunikation -- 23.1 Merger-Kommunikation ist mehr als »Newsletter und Intranet« -- 23.2 Entwicklung einer Kommunikationsstrategie -- 23.2.1 Situationsanalyse -- 23.2.2 Kommunikationsziele -- 23.2.3 Messbarkeit von Merger-Kommunikationen -- 23.2.4 Stakeholder und Zielgruppen identifizieren -- 23.2.5 Formate und Kommunikationskanäle für die Merger-Integration -- 23.2.6 Dynamik und Orchestrierung der Merger-Kommunikation -- Teil VIII: Sonderformen der Integration -- 24 Start-ups und neue, agile Organisationsformen -- 24.1 VUCA -- 24.2 New Work -- 24.3 Holacracy -- 24.4 Agilität -- 24.4.1 Agile Prinzipien -- 24.4.2 Agile Methoden -- 24.4.3 Agile Führung oder agiles Management -- 24.4.4 Agile Organisation -- 24.5 Herausforderungen für den Integrationsprozess -- 24.5.1 Mögliche Lösungsansätze -- 24.5.1.1 Das Doorkeeper-Prinzip -- 24.5.1.2 Integrationstyp Symbiose -- Teil IX: Funktionale Integrationsstrategien -- 25 HR im Integrationsprozess -- 25.1 Spezifische HR-Unterstützungsleistungen -- 25.1.1 Onboarding der neuen Mitarbeiter -- 25.1.2 Regelungen des Betriebsübergangs -- 25.1.3 Reorganisation von Abteilungen und Teams -- 25.1.4 Maßnahmen zur Mitarbeiterqualifikation -- 25.1.5 Auswahlverfahren -- 25.1.6 Retention-Management -- 25.2 Zusammenführung aller HR-Systeme und -Verfahren -- 25.3 Der HR-Integrationsprozess im HR-Bereich -- 25.4 Durchgängige Change-Begleitung des Merger 26 IT-Integration -- 26.1 Klassische IT-Synergiepotenziale und ihre Entscheidungspräferenzen -- 26.2 Schrittfolgen in der Umsetzung von IT-Integrationen -- 26.3 Das Arbeitspaket IT im Integrationsprojekt -- 26.3.1 Arbeitsfähigkeit im IT-Team herstellen -- 26.3.2 Business Continuity und Day-1-Vorbereitung -- 26.3.3 Vertragsprüfung und -übernahmen -- 26.3.4 Arbeitsfähigkeit in den Fachbereichen ermöglichen und sichern -- 26.3.5 Technische IT-Migration -- 27 Sales &amp -- Procurement -- 27.1 Sales-Integration -- 27.1.1 Synergiepotenziale im Sales-Bereich -- 27.1.2 Klassische Risiken in der Sales-Integration -- 27.1.2.1 Strategische Vertriebsrisiken -- 27.1.2.2 People-Risiken -- 27.1.3 Wesentliche Aufgaben in der Sales-Integration -- 27.1.3.1 Vertriebsstrategische Aufgaben -- 27.1.3.2 Marketingstrategische Aufgaben -- 27.1.3.3 Vertriebsmodelle und Produktportfolio neu definieren144 -- 27.1.3.4 Klärung der Organisationsstrukturen -- 27.1.4 Best Practice: Kundenwachstum in der Merger-Integration initiieren -- 27.2 Integrationsfokus für den Einkauf/das Procurement -- Literaturverzeichnis -- Stichwortverzeichnis Mergers and Acquisitions (DE-588)4205916-1 gnd Zwischenbetriebliche Integration (DE-588)4227291-9 gnd
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