Agil führen: Neue Methoden für moderne Führungskräfte
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Elektronisch E-Book |
| Sprache: | English |
| Veröffentlicht: |
Freiburg
Haufe Lexware Verlag
2022
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| Ausgabe: | 2nd ed |
| Schriftenreihe: | Haufe Fachbuch
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| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | HWR01 |
| Beschreibung: | 1 Online-Ressource (373 Seiten) |
| ISBN: | 9783648159835 |
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| 505 | 8 | |a Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- Abbildungsverzeichnis -- 1 Wozu agiles Führen? -- 1.1 Wir leben in einer VUCA-Welt -- 1.2 Megatrends -- 1.3 Komplexität -- 1.4 Kooperation in Netzwerken -- 1.5 Ständiger Change und Instabilität -- 1.6 Digitalisierung -- 1.7 Revolution der Kommunikation -- 1.8 Wissensgesellschaft und Co-Creation -- 1.9 Einbeziehung der Kund*innen -- 1.10 Demografischer Wandel, Fachkräftemangel und Generationenmix -- 1.11 Positive Entwicklungen - kritische Einschätzungen -- 1.12 Steigendes Bedürfnis nach Sinn -- 1.13 Veränderung der Arbeitswelt - New Work -- 1.14 Agile Organisationen -- 1.14.1 Maßnahmen auf dem Weg hin zu einer agilen Organisation -- 1.14.2 Kennzeichen agiler Organisationen -- 2 Was ist agiles Führen? -- 2.1 Was ist agil? -- 2.2 Wo liegen die Wurzeln der Agilität? -- 2.3 Worauf ist Führung die Antwort? -- 2.4 Agiles Führen: Segeln auf Sicht -- 2.5 Experimentieren statt Planen -- 2.6 Das Morgen mitdenken -- 2.7 Agiles Führen - die Definition -- 2.7.1 Agile Führungsprinzipien und Werte -- 2.7.2 Was ist neu am agilen Führen? -- 2.7.3 Die Kompetenzen -- 2.8 VUCA, VOPA+ und SMAC -- 2.8.1 Das Modell VOPA+ -- 2.8.2 SMAC -- 2.9 Agile Führungsprinzipien in der Praxis -- 2.10 Führen und Managen Hand in Hand -- 2.11 Effectuation -- 3 Virtuelles und hybrides Führen -- 3.1 Führen auf Distanz: das neue Normal -- 3.1.1 Vorteile virtueller Zusammenarbeit -- 3.1.2 Nachteile virtueller Zusammenarbeit -- 3.1.3 Hybride Zusammenarbeit -- 3.1.4 Virtuelles und hybrides Arbeiten im agilen Kontext -- 3.2 Wie kann virtuelle und hybride Führung gut gelingen? -- 3.2.1 Strukturen und Prozesse -- 3.2.2 Kommunikation und Interaktion -- 3.2.3 Vertrauen und Kontakt -- 3.3 Konkretisierungen: Workhacks für virtuelles und hybrides Führen -- 3.3.1 Virtuelle Retrospektiven -- 3.3.2 »GEH-spräche« | |
| 505 | 8 | |a 3.3.3 Hacks für lebendige virtuelle Meetings von DIE SPIELER Unternehmens- und Improvisationstheater Hamburg -- 3.3.4 Das neue Normal entwerfen -- 4 Agil passt nicht immer und überall -- 4.1 Ambidextrie: Wir brauchen beide Hände -- 4.2 Organisations- und Situations-Check -- 4.3 Was agiles Führen nicht ist -- 5 Die Hürden des agilen Führens, oder: Die Kluft zwischen Theorie und Praxis -- 5.1 Wir sind Perfektionisten -- 5.2 Wir sind exakte Planer -- 5.3 Wir haben hohe Fachkompetenz -- 5.4 Wir arbeiten in Organisationen der alten Schule -- 5.5 Wir haben gelernt: Wissen ist Macht -- 5.6 Hierarchie gibt Orientierung -- 5.7 Direkte Kommunikation mit dem Vorstand? Unvorstellbar! -- 5.8 Wir leben in Konkurrenz statt in Kooperation -- 5.9 Wir leben in einer Zeit, in der die Welten aufeinanderprallen -- 5.10 Die persönliche Agilität und die Agilität der Organisation passen nicht zusammen -- 5.11 Wir sind verschieden -- 5.12 Wir erleben den Change im Change -- 6 Auf dem Weg zum agilen Führen, oder: Wie wir die Hürden nehmen -- 6.1 Der Ansatz der Studie »Gute Führung« -- 6.2 Selbstführung -- 6.3 Menschenbild -- 6.4 Agiles Mindset -- 6.4.1 Dynamische versus statische Grundhaltung -- 6.4.2 Die agilen Werte -- 6.4.3 Haben Sie ein agiles Mindset? Eine persönliche Standortbestimmung -- 6.5 Lern- und Improvisationskultur entwickeln -- 6.5.1 Eine positive Fehlerkultur -- 6.5.2 Improvisation -- 6.6 Vom klassischen zum agilen Führen: relevante Führungsansätze -- 6.6.1 Situatives Führen -- 6.6.2 Transformationale Führung -- 6.6.3 Dienendes Führen -- 6.6.4 Holacracy -- 6.6.5 Theorie U -- 6.6.6 Positive Leadership -- 6.6.7 Das Leipziger Führungsmodell -- 6.6.8 Objectives and Key Results (OKR) -- 6.6.9 Full Range of Leadership Model -- 7 Wichtige agile Führungskompetenzen -- 7.1 Zurückhaltung -- 7.2 Begeisterung -- 7.3 Kontakt und Beziehungskompetenz | |
| 505 | 8 | |a 7.3.1 Warum Beziehungskompetenz so wichtig ist -- 7.3.2 Wie wir zum Teamplayer werden -- 7.3.3 Reflexionsübung: Die Wirkung von Beziehung -- 7.3.4 Kooperation in Netzwerken -- 7.4 Empathie -- 7.4.1 Ein Blick ins Gehirn -- 7.4.2 Varianten der Empathie -- 7.4.3 Empathie und empathisches Zuhören -- 7.4.4 Muskeltraining: Empathie -- 7.5 Fühlen -- 7.5.1 Angst -- 7.5.2 Affekte -- 7.5.3 Positive Gefühle -- 7.5.4 Mut -- 7.6 Integrität -- 7.7 Authentizität -- 7.8 Offenheit -- 7.9 Unsicherheit aushalten -- 7.10 Ambiguitätstoleranz: Widersprüche aushalten können -- 8 Im Fokus: das eigene Ich -- 8.1 Orientierung geben - auch bei eigener Orientierungslosigkeit -- 8.1.1 Sinn: »Start with why« -- 8.1.2 Purpose -- 8.1.3 Gemeinwohl/Public Value -- 8.1.4 Visionen -- 8.1.5 Werte -- 8.2 Entscheidungen treffen -- 8.2.1 Biases: Kognitive Verzerrungen -- 8.2.2 Hilfestellung für Entscheidungen: Cynefin -- 8.2.3 Häufige Fehleinschätzungen -- 8.2.4 Kontextübergreifendes Entscheiden -- 8.3 Entscheidungen kommunizieren -- 8.4 An Entscheidungen beteiligen -- 8.5 Agiles Führen ist auf Rollen verteilt -- 9 Im Fokus: die Mitarbeiter*innen -- 9.1 Mitarbeiter*innen motivieren -- 9.1.1 Selbstwirksamkeit: Basis für intrinsische Motivation -- 9.1.2 Das SCARF-Modell -- 9.1.3 1:3 - das Verhältnis von kritischen zu positiven Rückmeldungen -- 9.1.4 Agiles Arbeiten kann glücklich machen -- 9.2 Leistungsfähigkeit und Gesundheit erhalten -- 9.3 Mitarbeiter*innen entwickeln und empowern -- 9.4 Raum und Zeit zum Denken geben -- 9.5 Mitarbeiter*innen coachen -- 9.5.1 Ideal für agiles Führen: der systemisch-lösungsorientierte Coaching-Ansatz -- 9.5.2 Zurückhaltung -- 9.5.3 Musterunterbrechung -- 9.5.4 Ressourcenfokussierung -- 10 Im Fokus: das Team -- 10.1 Meetings moderieren -- 10.1.1 Die professionelle Gestaltung der Doppelrolle -- 10.1.2 Die Aufgaben der Moderator*innen | |
| 505 | 8 | |a 10.1.3 Phasen der Moderation -- 10.2 Psychologische Sicherheit: der Rahmen für erfolgreiche Teams -- 10.3 Sich vor und hinter das Team stellen -- 10.4 Teams entwickeln -- 10.4.1 Teamphasen -- 10.4.2 Die Belbin-Teamrollen -- 10.5 Selbstorganisation fördern -- 10.5.1 Erfolgsfaktor Entscheidungskompetenz -- 10.5.2 Ohne Führung geht es nicht -- 10.6 Agiles Führen der verschiedenen Generationen, Kulturen und Persönlichkeiten -- 10.6.1 Generationsunterschiede - eine Konstruktion? -- 10.6.2 Diversity Management: kultur- und generationensensibles Führen -- 11 Im Fokus: die Organisation -- 11.1 Koordinieren -- 11.2 Netzwerke aufbauen -- 11.3 Veränderungen gestalten -- 11.4 Innovation fördern -- 11.5 Hinterfragen und aufräumen -- 12 Führen heißt kommunizieren -- 12.1 Von Eisbergen und Filtern: Was unsere Kommunikation beeinflusst -- 12.2 Unsere Einstellungen -- 12.2.1 Komplementäre Transaktionen -- 12.2.2 Überkreuzte Transaktionen -- 12.2.3 Verdeckte Transaktionen -- 12.2.4 Die Grundeinstellungen der Transaktionsanalyse -- 12.3 Kommunikation: ein Wechselspiel zwischen Kopf und Körper -- 12.3.1 Das Team in unserem Kopf -- 12.3.2 Kommunikation beginnt im Körper: Embodied Communication -- 12.4 Status, oder: Führen auf Augenhöhe -- 12.4.1 Statussignale -- 12.4.2 Statusflexibilität und Lieblingsstatus -- 12.5 Sprache und persönliche Wirkung -- 12.6 False Friends der Kommunikation -- 12.7 Mauern bauen -- 12.8 Metaphern, oder: Die Macht der Bilder -- 12.9 Unentbehrlich: die Frage nach dem »Wozu?« -- 12.10 Trichterkommunikation -- 12.11 Stell Fragen und hör zu! -- 12.11.1 In Kontakt sein -- 12.11.2 Wer fragt, führt -- 12.11.3 Wirkungsvoll zuhören -- 12.12 Feedback -- 12.12.1 Feedback geben -- 12.12.2 Feedback bekommen -- 12.13 Dialog und Metadialog -- 12.14 Die Kommunikationsflut bändigen -- 12.15 Tipps für gelungene Führungskommunikation | |
| 505 | 8 | |a 13 Positiver Umgang mit Konflikten -- 13.1 Konfliktarten -- 13.2 Moderation von Konflikten -- 13.2.1 Die Prinzipien einer Konfliktmoderation -- 13.2.2 Leitfaden für eine gute Konfliktmoderation -- 13.3 Von Kompromissen und Win-win-Lösungen -- 13.4 Konfliktlösung mit dem Harvard-Konzept -- 13.5 Konflikttypen nach Virginia Satir -- 14 Agile Herangehensweisen -- 14.1 Agile Innovations- und Geschäftsentwicklung -- 14.1.1 Design Thinking -- 14.1.2 Lean Startup -- 14.1.3 Innovation Blueprint -- 14.1.4 Marktplatz der Macher, oder: Schnellboote starten -- 14.2 Agile Produktentwicklung -- 14.2.1 Scrum -- 14.2.2 Kanban -- 14.3 Agiles Arbeiten skalieren: Spotify, SAFe, LeSS und Co. -- 14.3.1 Scrum of Scrum -- 14.3.2 Der Spotify-Ansatz -- 14.3.3 Agile Frameworks -- 14.4 Agile Formate -- 14.4.1 Daily Stand-Ups -- 14.4.2 Retrospektive -- 14.4.3 Jam: Online-Brainstorming für große Teams -- 14.4.4 Open Space -- 14.4.5 Bar Camp -- 14.4.6 Hackathon oder FedExDay -- 14.4.7 FuckUp Nights -- 14.4.8 Kill a stupid Rule -- 14.4.9 Planning Poker -- 14.4.10 Delegation Poker -- 14.4.11 Task Board -- 14.4.12 Stufen der Entscheidung -- 14.4.13 Der konsultative Einzelentscheid -- 14.4.14 Timeboxing -- Literatur -- Stichwortverzeichnis -- Die Autor*innen | |
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| fullrecord | <?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?><collection xmlns="http://www.loc.gov/MARC21/slim"><record><leader>10664nmm a2200517 c 4500</leader><controlfield tag="001">BV048324014</controlfield><controlfield tag="003">DE-604</controlfield><controlfield tag="005">20221207 </controlfield><controlfield tag="007">cr|uuu---uuuuu</controlfield><controlfield tag="008">220712s2022 |||| o||u| ||||||eng d</controlfield><datafield tag="020" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">9783648159835</subfield><subfield code="q">(electronic bk.)</subfield><subfield code="9">9783648159835</subfield></datafield><datafield tag="035" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">(ZDB-30-PAD)EBC6953900</subfield></datafield><datafield tag="035" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">(ZDB-89-EBL)EBL6953900</subfield></datafield><datafield tag="035" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">(OCoLC)1312156988</subfield></datafield><datafield tag="035" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">(DE-599)BVBBV048324014</subfield></datafield><datafield tag="040" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">DE-604</subfield><subfield code="b">ger</subfield><subfield code="e">rda</subfield></datafield><datafield tag="041" ind1="0" ind2=" "><subfield code="a">eng</subfield></datafield><datafield tag="049" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">DE-2070s</subfield></datafield><datafield tag="084" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">CW 4600</subfield><subfield code="0">(DE-625)19179:</subfield><subfield code="2">rvk</subfield></datafield><datafield tag="084" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">QV 584</subfield><subfield code="0">(DE-625)142162:</subfield><subfield code="2">rvk</subfield></datafield><datafield tag="100" ind1="1" ind2=" "><subfield code="a">Sichart, Silke</subfield><subfield code="e">Verfasser</subfield><subfield code="4">aut</subfield></datafield><datafield tag="245" ind1="1" ind2="0"><subfield code="a">Agil führen</subfield><subfield code="b">Neue Methoden für moderne Führungskräfte</subfield></datafield><datafield tag="250" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">2nd ed</subfield></datafield><datafield tag="264" ind1=" " ind2="1"><subfield code="a">Freiburg</subfield><subfield code="b">Haufe Lexware Verlag</subfield><subfield code="c">2022</subfield></datafield><datafield tag="264" ind1=" " ind2="4"><subfield code="c">©2022</subfield></datafield><datafield tag="300" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">1 Online-Ressource (373 Seiten)</subfield></datafield><datafield tag="336" ind1=" " ind2=" "><subfield code="b">txt</subfield><subfield code="2">rdacontent</subfield></datafield><datafield tag="337" ind1=" " ind2=" "><subfield code="b">c</subfield><subfield code="2">rdamedia</subfield></datafield><datafield tag="338" ind1=" " ind2=" "><subfield code="b">cr</subfield><subfield code="2">rdacarrier</subfield></datafield><datafield tag="490" ind1="0" ind2=" "><subfield code="a">Haufe Fachbuch</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- Abbildungsverzeichnis -- 1 Wozu agiles Führen? -- 1.1 Wir leben in einer VUCA-Welt -- 1.2 Megatrends -- 1.3 Komplexität -- 1.4 Kooperation in Netzwerken -- 1.5 Ständiger Change und Instabilität -- 1.6 Digitalisierung -- 1.7 Revolution der Kommunikation -- 1.8 Wissensgesellschaft und Co-Creation -- 1.9 Einbeziehung der Kund*innen -- 1.10 Demografischer Wandel, Fachkräftemangel und Generationenmix -- 1.11 Positive Entwicklungen - kritische Einschätzungen -- 1.12 Steigendes Bedürfnis nach Sinn -- 1.13 Veränderung der Arbeitswelt - New Work -- 1.14 Agile Organisationen -- 1.14.1 Maßnahmen auf dem Weg hin zu einer agilen Organisation -- 1.14.2 Kennzeichen agiler Organisationen -- 2 Was ist agiles Führen? -- 2.1 Was ist agil? -- 2.2 Wo liegen die Wurzeln der Agilität? -- 2.3 Worauf ist Führung die Antwort? -- 2.4 Agiles Führen: Segeln auf Sicht -- 2.5 Experimentieren statt Planen -- 2.6 Das Morgen mitdenken -- 2.7 Agiles Führen - die Definition -- 2.7.1 Agile Führungsprinzipien und Werte -- 2.7.2 Was ist neu am agilen Führen? -- 2.7.3 Die Kompetenzen -- 2.8 VUCA, VOPA+ und SMAC -- 2.8.1 Das Modell VOPA+ -- 2.8.2 SMAC -- 2.9 Agile Führungsprinzipien in der Praxis -- 2.10 Führen und Managen Hand in Hand -- 2.11 Effectuation -- 3 Virtuelles und hybrides Führen -- 3.1 Führen auf Distanz: das neue Normal -- 3.1.1 Vorteile virtueller Zusammenarbeit -- 3.1.2 Nachteile virtueller Zusammenarbeit -- 3.1.3 Hybride Zusammenarbeit -- 3.1.4 Virtuelles und hybrides Arbeiten im agilen Kontext -- 3.2 Wie kann virtuelle und hybride Führung gut gelingen? -- 3.2.1 Strukturen und Prozesse -- 3.2.2 Kommunikation und Interaktion -- 3.2.3 Vertrauen und Kontakt -- 3.3 Konkretisierungen: Workhacks für virtuelles und hybrides Führen -- 3.3.1 Virtuelle Retrospektiven -- 3.3.2 »GEH-spräche«</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">3.3.3 Hacks für lebendige virtuelle Meetings von DIE SPIELER Unternehmens- und Improvisationstheater Hamburg -- 3.3.4 Das neue Normal entwerfen -- 4 Agil passt nicht immer und überall -- 4.1 Ambidextrie: Wir brauchen beide Hände -- 4.2 Organisations- und Situations-Check -- 4.3 Was agiles Führen nicht ist -- 5 Die Hürden des agilen Führens, oder: Die Kluft zwischen Theorie und Praxis -- 5.1 Wir sind Perfektionisten -- 5.2 Wir sind exakte Planer -- 5.3 Wir haben hohe Fachkompetenz -- 5.4 Wir arbeiten in Organisationen der alten Schule -- 5.5 Wir haben gelernt: Wissen ist Macht -- 5.6 Hierarchie gibt Orientierung -- 5.7 Direkte Kommunikation mit dem Vorstand? Unvorstellbar! -- 5.8 Wir leben in Konkurrenz statt in Kooperation -- 5.9 Wir leben in einer Zeit, in der die Welten aufeinanderprallen -- 5.10 Die persönliche Agilität und die Agilität der Organisation passen nicht zusammen -- 5.11 Wir sind verschieden -- 5.12 Wir erleben den Change im Change -- 6 Auf dem Weg zum agilen Führen, oder: Wie wir die Hürden nehmen -- 6.1 Der Ansatz der Studie »Gute Führung« -- 6.2 Selbstführung -- 6.3 Menschenbild -- 6.4 Agiles Mindset -- 6.4.1 Dynamische versus statische Grundhaltung -- 6.4.2 Die agilen Werte -- 6.4.3 Haben Sie ein agiles Mindset? Eine persönliche Standortbestimmung -- 6.5 Lern- und Improvisationskultur entwickeln -- 6.5.1 Eine positive Fehlerkultur -- 6.5.2 Improvisation -- 6.6 Vom klassischen zum agilen Führen: relevante Führungsansätze -- 6.6.1 Situatives Führen -- 6.6.2 Transformationale Führung -- 6.6.3 Dienendes Führen -- 6.6.4 Holacracy -- 6.6.5 Theorie U -- 6.6.6 Positive Leadership -- 6.6.7 Das Leipziger Führungsmodell -- 6.6.8 Objectives and Key Results (OKR) -- 6.6.9 Full Range of Leadership Model -- 7 Wichtige agile Führungskompetenzen -- 7.1 Zurückhaltung -- 7.2 Begeisterung -- 7.3 Kontakt und Beziehungskompetenz</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">7.3.1 Warum Beziehungskompetenz so wichtig ist -- 7.3.2 Wie wir zum Teamplayer werden -- 7.3.3 Reflexionsübung: Die Wirkung von Beziehung -- 7.3.4 Kooperation in Netzwerken -- 7.4 Empathie -- 7.4.1 Ein Blick ins Gehirn -- 7.4.2 Varianten der Empathie -- 7.4.3 Empathie und empathisches Zuhören -- 7.4.4 Muskeltraining: Empathie -- 7.5 Fühlen -- 7.5.1 Angst -- 7.5.2 Affekte -- 7.5.3 Positive Gefühle -- 7.5.4 Mut -- 7.6 Integrität -- 7.7 Authentizität -- 7.8 Offenheit -- 7.9 Unsicherheit aushalten -- 7.10 Ambiguitätstoleranz: Widersprüche aushalten können -- 8 Im Fokus: das eigene Ich -- 8.1 Orientierung geben - auch bei eigener Orientierungslosigkeit -- 8.1.1 Sinn: »Start with why« -- 8.1.2 Purpose -- 8.1.3 Gemeinwohl/Public Value -- 8.1.4 Visionen -- 8.1.5 Werte -- 8.2 Entscheidungen treffen -- 8.2.1 Biases: Kognitive Verzerrungen -- 8.2.2 Hilfestellung für Entscheidungen: Cynefin -- 8.2.3 Häufige Fehleinschätzungen -- 8.2.4 Kontextübergreifendes Entscheiden -- 8.3 Entscheidungen kommunizieren -- 8.4 An Entscheidungen beteiligen -- 8.5 Agiles Führen ist auf Rollen verteilt -- 9 Im Fokus: die Mitarbeiter*innen -- 9.1 Mitarbeiter*innen motivieren -- 9.1.1 Selbstwirksamkeit: Basis für intrinsische Motivation -- 9.1.2 Das SCARF-Modell -- 9.1.3 1:3 - das Verhältnis von kritischen zu positiven Rückmeldungen -- 9.1.4 Agiles Arbeiten kann glücklich machen -- 9.2 Leistungsfähigkeit und Gesundheit erhalten -- 9.3 Mitarbeiter*innen entwickeln und empowern -- 9.4 Raum und Zeit zum Denken geben -- 9.5 Mitarbeiter*innen coachen -- 9.5.1 Ideal für agiles Führen: der systemisch-lösungsorientierte Coaching-Ansatz -- 9.5.2 Zurückhaltung -- 9.5.3 Musterunterbrechung -- 9.5.4 Ressourcenfokussierung -- 10 Im Fokus: das Team -- 10.1 Meetings moderieren -- 10.1.1 Die professionelle Gestaltung der Doppelrolle -- 10.1.2 Die Aufgaben der Moderator*innen</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">10.1.3 Phasen der Moderation -- 10.2 Psychologische Sicherheit: der Rahmen für erfolgreiche Teams -- 10.3 Sich vor und hinter das Team stellen -- 10.4 Teams entwickeln -- 10.4.1 Teamphasen -- 10.4.2 Die Belbin-Teamrollen -- 10.5 Selbstorganisation fördern -- 10.5.1 Erfolgsfaktor Entscheidungskompetenz -- 10.5.2 Ohne Führung geht es nicht -- 10.6 Agiles Führen der verschiedenen Generationen, Kulturen und Persönlichkeiten -- 10.6.1 Generationsunterschiede - eine Konstruktion? -- 10.6.2 Diversity Management: kultur- und generationensensibles Führen -- 11 Im Fokus: die Organisation -- 11.1 Koordinieren -- 11.2 Netzwerke aufbauen -- 11.3 Veränderungen gestalten -- 11.4 Innovation fördern -- 11.5 Hinterfragen und aufräumen -- 12 Führen heißt kommunizieren -- 12.1 Von Eisbergen und Filtern: Was unsere Kommunikation beeinflusst -- 12.2 Unsere Einstellungen -- 12.2.1 Komplementäre Transaktionen -- 12.2.2 Überkreuzte Transaktionen -- 12.2.3 Verdeckte Transaktionen -- 12.2.4 Die Grundeinstellungen der Transaktionsanalyse -- 12.3 Kommunikation: ein Wechselspiel zwischen Kopf und Körper -- 12.3.1 Das Team in unserem Kopf -- 12.3.2 Kommunikation beginnt im Körper: Embodied Communication -- 12.4 Status, oder: Führen auf Augenhöhe -- 12.4.1 Statussignale -- 12.4.2 Statusflexibilität und Lieblingsstatus -- 12.5 Sprache und persönliche Wirkung -- 12.6 False Friends der Kommunikation -- 12.7 Mauern bauen -- 12.8 Metaphern, oder: Die Macht der Bilder -- 12.9 Unentbehrlich: die Frage nach dem »Wozu?« -- 12.10 Trichterkommunikation -- 12.11 Stell Fragen und hör zu! -- 12.11.1 In Kontakt sein -- 12.11.2 Wer fragt, führt -- 12.11.3 Wirkungsvoll zuhören -- 12.12 Feedback -- 12.12.1 Feedback geben -- 12.12.2 Feedback bekommen -- 12.13 Dialog und Metadialog -- 12.14 Die Kommunikationsflut bändigen -- 12.15 Tipps für gelungene Führungskommunikation</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">13 Positiver Umgang mit Konflikten -- 13.1 Konfliktarten -- 13.2 Moderation von Konflikten -- 13.2.1 Die Prinzipien einer Konfliktmoderation -- 13.2.2 Leitfaden für eine gute Konfliktmoderation -- 13.3 Von Kompromissen und Win-win-Lösungen -- 13.4 Konfliktlösung mit dem Harvard-Konzept -- 13.5 Konflikttypen nach Virginia Satir -- 14 Agile Herangehensweisen -- 14.1 Agile Innovations- und Geschäftsentwicklung -- 14.1.1 Design Thinking -- 14.1.2 Lean Startup -- 14.1.3 Innovation Blueprint -- 14.1.4 Marktplatz der Macher, oder: Schnellboote starten -- 14.2 Agile Produktentwicklung -- 14.2.1 Scrum -- 14.2.2 Kanban -- 14.3 Agiles Arbeiten skalieren: Spotify, SAFe, LeSS und Co. -- 14.3.1 Scrum of Scrum -- 14.3.2 Der Spotify-Ansatz -- 14.3.3 Agile Frameworks -- 14.4 Agile Formate -- 14.4.1 Daily Stand-Ups -- 14.4.2 Retrospektive -- 14.4.3 Jam: Online-Brainstorming für große Teams -- 14.4.4 Open Space -- 14.4.5 Bar Camp -- 14.4.6 Hackathon oder FedExDay -- 14.4.7 FuckUp Nights -- 14.4.8 Kill a stupid Rule -- 14.4.9 Planning Poker -- 14.4.10 Delegation Poker -- 14.4.11 Task Board -- 14.4.12 Stufen der Entscheidung -- 14.4.13 Der konsultative Einzelentscheid -- 14.4.14 Timeboxing -- Literatur -- Stichwortverzeichnis -- Die Autor*innen</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1="0" ind2="7"><subfield code="a">Führung</subfield><subfield code="0">(DE-588)4018776-7</subfield><subfield code="2">gnd</subfield><subfield code="9">rswk-swf</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1="0" ind2="7"><subfield code="a">Agilität</subfield><subfield code="g">Management</subfield><subfield code="0">(DE-588)1123527725</subfield><subfield code="2">gnd</subfield><subfield code="9">rswk-swf</subfield></datafield><datafield tag="653" ind1=" " ind2="6"><subfield code="a">Electronic books</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2="0"><subfield code="a">Führung</subfield><subfield code="0">(DE-588)4018776-7</subfield><subfield code="D">s</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2="1"><subfield code="a">Agilität</subfield><subfield code="g">Management</subfield><subfield code="0">(DE-588)1123527725</subfield><subfield code="D">s</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2=" "><subfield code="5">DE-604</subfield></datafield><datafield tag="700" ind1="1" ind2=" "><subfield code="a">Preußig, Jörg</subfield><subfield code="e">Sonstige</subfield><subfield code="4">oth</subfield></datafield><datafield tag="776" ind1="0" ind2="8"><subfield code="i">Erscheint auch als</subfield><subfield code="n">Druck-Ausgabe</subfield><subfield code="a">Sichart, Silke</subfield><subfield code="t">Agil führen</subfield><subfield code="d">Freiburg : Haufe Lexware Verlag,c2022</subfield><subfield code="z">9783648159828</subfield></datafield><datafield tag="912" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">ZDB-30-PQE</subfield></datafield><datafield tag="999" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">oai:aleph.bib-bvb.de:BVB01-033703310</subfield></datafield><datafield tag="966" ind1="e" ind2=" "><subfield code="u">https://ebookcentral.proquest.com/lib/hwr/detail.action?docID=6953900</subfield><subfield code="l">HWR01</subfield><subfield code="p">ZDB-30-PQE</subfield><subfield code="q">HWR_PDA_PQE</subfield><subfield code="x">Aggregator</subfield><subfield code="3">Volltext</subfield></datafield></record></collection> |
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| spelling | Sichart, Silke Verfasser aut Agil führen Neue Methoden für moderne Führungskräfte 2nd ed Freiburg Haufe Lexware Verlag 2022 ©2022 1 Online-Ressource (373 Seiten) txt rdacontent c rdamedia cr rdacarrier Haufe Fachbuch Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- Abbildungsverzeichnis -- 1 Wozu agiles Führen? -- 1.1 Wir leben in einer VUCA-Welt -- 1.2 Megatrends -- 1.3 Komplexität -- 1.4 Kooperation in Netzwerken -- 1.5 Ständiger Change und Instabilität -- 1.6 Digitalisierung -- 1.7 Revolution der Kommunikation -- 1.8 Wissensgesellschaft und Co-Creation -- 1.9 Einbeziehung der Kund*innen -- 1.10 Demografischer Wandel, Fachkräftemangel und Generationenmix -- 1.11 Positive Entwicklungen - kritische Einschätzungen -- 1.12 Steigendes Bedürfnis nach Sinn -- 1.13 Veränderung der Arbeitswelt - New Work -- 1.14 Agile Organisationen -- 1.14.1 Maßnahmen auf dem Weg hin zu einer agilen Organisation -- 1.14.2 Kennzeichen agiler Organisationen -- 2 Was ist agiles Führen? -- 2.1 Was ist agil? -- 2.2 Wo liegen die Wurzeln der Agilität? -- 2.3 Worauf ist Führung die Antwort? -- 2.4 Agiles Führen: Segeln auf Sicht -- 2.5 Experimentieren statt Planen -- 2.6 Das Morgen mitdenken -- 2.7 Agiles Führen - die Definition -- 2.7.1 Agile Führungsprinzipien und Werte -- 2.7.2 Was ist neu am agilen Führen? -- 2.7.3 Die Kompetenzen -- 2.8 VUCA, VOPA+ und SMAC -- 2.8.1 Das Modell VOPA+ -- 2.8.2 SMAC -- 2.9 Agile Führungsprinzipien in der Praxis -- 2.10 Führen und Managen Hand in Hand -- 2.11 Effectuation -- 3 Virtuelles und hybrides Führen -- 3.1 Führen auf Distanz: das neue Normal -- 3.1.1 Vorteile virtueller Zusammenarbeit -- 3.1.2 Nachteile virtueller Zusammenarbeit -- 3.1.3 Hybride Zusammenarbeit -- 3.1.4 Virtuelles und hybrides Arbeiten im agilen Kontext -- 3.2 Wie kann virtuelle und hybride Führung gut gelingen? -- 3.2.1 Strukturen und Prozesse -- 3.2.2 Kommunikation und Interaktion -- 3.2.3 Vertrauen und Kontakt -- 3.3 Konkretisierungen: Workhacks für virtuelles und hybrides Führen -- 3.3.1 Virtuelle Retrospektiven -- 3.3.2 »GEH-spräche« 3.3.3 Hacks für lebendige virtuelle Meetings von DIE SPIELER Unternehmens- und Improvisationstheater Hamburg -- 3.3.4 Das neue Normal entwerfen -- 4 Agil passt nicht immer und überall -- 4.1 Ambidextrie: Wir brauchen beide Hände -- 4.2 Organisations- und Situations-Check -- 4.3 Was agiles Führen nicht ist -- 5 Die Hürden des agilen Führens, oder: Die Kluft zwischen Theorie und Praxis -- 5.1 Wir sind Perfektionisten -- 5.2 Wir sind exakte Planer -- 5.3 Wir haben hohe Fachkompetenz -- 5.4 Wir arbeiten in Organisationen der alten Schule -- 5.5 Wir haben gelernt: Wissen ist Macht -- 5.6 Hierarchie gibt Orientierung -- 5.7 Direkte Kommunikation mit dem Vorstand? Unvorstellbar! -- 5.8 Wir leben in Konkurrenz statt in Kooperation -- 5.9 Wir leben in einer Zeit, in der die Welten aufeinanderprallen -- 5.10 Die persönliche Agilität und die Agilität der Organisation passen nicht zusammen -- 5.11 Wir sind verschieden -- 5.12 Wir erleben den Change im Change -- 6 Auf dem Weg zum agilen Führen, oder: Wie wir die Hürden nehmen -- 6.1 Der Ansatz der Studie »Gute Führung« -- 6.2 Selbstführung -- 6.3 Menschenbild -- 6.4 Agiles Mindset -- 6.4.1 Dynamische versus statische Grundhaltung -- 6.4.2 Die agilen Werte -- 6.4.3 Haben Sie ein agiles Mindset? Eine persönliche Standortbestimmung -- 6.5 Lern- und Improvisationskultur entwickeln -- 6.5.1 Eine positive Fehlerkultur -- 6.5.2 Improvisation -- 6.6 Vom klassischen zum agilen Führen: relevante Führungsansätze -- 6.6.1 Situatives Führen -- 6.6.2 Transformationale Führung -- 6.6.3 Dienendes Führen -- 6.6.4 Holacracy -- 6.6.5 Theorie U -- 6.6.6 Positive Leadership -- 6.6.7 Das Leipziger Führungsmodell -- 6.6.8 Objectives and Key Results (OKR) -- 6.6.9 Full Range of Leadership Model -- 7 Wichtige agile Führungskompetenzen -- 7.1 Zurückhaltung -- 7.2 Begeisterung -- 7.3 Kontakt und Beziehungskompetenz 7.3.1 Warum Beziehungskompetenz so wichtig ist -- 7.3.2 Wie wir zum Teamplayer werden -- 7.3.3 Reflexionsübung: Die Wirkung von Beziehung -- 7.3.4 Kooperation in Netzwerken -- 7.4 Empathie -- 7.4.1 Ein Blick ins Gehirn -- 7.4.2 Varianten der Empathie -- 7.4.3 Empathie und empathisches Zuhören -- 7.4.4 Muskeltraining: Empathie -- 7.5 Fühlen -- 7.5.1 Angst -- 7.5.2 Affekte -- 7.5.3 Positive Gefühle -- 7.5.4 Mut -- 7.6 Integrität -- 7.7 Authentizität -- 7.8 Offenheit -- 7.9 Unsicherheit aushalten -- 7.10 Ambiguitätstoleranz: Widersprüche aushalten können -- 8 Im Fokus: das eigene Ich -- 8.1 Orientierung geben - auch bei eigener Orientierungslosigkeit -- 8.1.1 Sinn: »Start with why« -- 8.1.2 Purpose -- 8.1.3 Gemeinwohl/Public Value -- 8.1.4 Visionen -- 8.1.5 Werte -- 8.2 Entscheidungen treffen -- 8.2.1 Biases: Kognitive Verzerrungen -- 8.2.2 Hilfestellung für Entscheidungen: Cynefin -- 8.2.3 Häufige Fehleinschätzungen -- 8.2.4 Kontextübergreifendes Entscheiden -- 8.3 Entscheidungen kommunizieren -- 8.4 An Entscheidungen beteiligen -- 8.5 Agiles Führen ist auf Rollen verteilt -- 9 Im Fokus: die Mitarbeiter*innen -- 9.1 Mitarbeiter*innen motivieren -- 9.1.1 Selbstwirksamkeit: Basis für intrinsische Motivation -- 9.1.2 Das SCARF-Modell -- 9.1.3 1:3 - das Verhältnis von kritischen zu positiven Rückmeldungen -- 9.1.4 Agiles Arbeiten kann glücklich machen -- 9.2 Leistungsfähigkeit und Gesundheit erhalten -- 9.3 Mitarbeiter*innen entwickeln und empowern -- 9.4 Raum und Zeit zum Denken geben -- 9.5 Mitarbeiter*innen coachen -- 9.5.1 Ideal für agiles Führen: der systemisch-lösungsorientierte Coaching-Ansatz -- 9.5.2 Zurückhaltung -- 9.5.3 Musterunterbrechung -- 9.5.4 Ressourcenfokussierung -- 10 Im Fokus: das Team -- 10.1 Meetings moderieren -- 10.1.1 Die professionelle Gestaltung der Doppelrolle -- 10.1.2 Die Aufgaben der Moderator*innen 10.1.3 Phasen der Moderation -- 10.2 Psychologische Sicherheit: der Rahmen für erfolgreiche Teams -- 10.3 Sich vor und hinter das Team stellen -- 10.4 Teams entwickeln -- 10.4.1 Teamphasen -- 10.4.2 Die Belbin-Teamrollen -- 10.5 Selbstorganisation fördern -- 10.5.1 Erfolgsfaktor Entscheidungskompetenz -- 10.5.2 Ohne Führung geht es nicht -- 10.6 Agiles Führen der verschiedenen Generationen, Kulturen und Persönlichkeiten -- 10.6.1 Generationsunterschiede - eine Konstruktion? -- 10.6.2 Diversity Management: kultur- und generationensensibles Führen -- 11 Im Fokus: die Organisation -- 11.1 Koordinieren -- 11.2 Netzwerke aufbauen -- 11.3 Veränderungen gestalten -- 11.4 Innovation fördern -- 11.5 Hinterfragen und aufräumen -- 12 Führen heißt kommunizieren -- 12.1 Von Eisbergen und Filtern: Was unsere Kommunikation beeinflusst -- 12.2 Unsere Einstellungen -- 12.2.1 Komplementäre Transaktionen -- 12.2.2 Überkreuzte Transaktionen -- 12.2.3 Verdeckte Transaktionen -- 12.2.4 Die Grundeinstellungen der Transaktionsanalyse -- 12.3 Kommunikation: ein Wechselspiel zwischen Kopf und Körper -- 12.3.1 Das Team in unserem Kopf -- 12.3.2 Kommunikation beginnt im Körper: Embodied Communication -- 12.4 Status, oder: Führen auf Augenhöhe -- 12.4.1 Statussignale -- 12.4.2 Statusflexibilität und Lieblingsstatus -- 12.5 Sprache und persönliche Wirkung -- 12.6 False Friends der Kommunikation -- 12.7 Mauern bauen -- 12.8 Metaphern, oder: Die Macht der Bilder -- 12.9 Unentbehrlich: die Frage nach dem »Wozu?« -- 12.10 Trichterkommunikation -- 12.11 Stell Fragen und hör zu! -- 12.11.1 In Kontakt sein -- 12.11.2 Wer fragt, führt -- 12.11.3 Wirkungsvoll zuhören -- 12.12 Feedback -- 12.12.1 Feedback geben -- 12.12.2 Feedback bekommen -- 12.13 Dialog und Metadialog -- 12.14 Die Kommunikationsflut bändigen -- 12.15 Tipps für gelungene Führungskommunikation 13 Positiver Umgang mit Konflikten -- 13.1 Konfliktarten -- 13.2 Moderation von Konflikten -- 13.2.1 Die Prinzipien einer Konfliktmoderation -- 13.2.2 Leitfaden für eine gute Konfliktmoderation -- 13.3 Von Kompromissen und Win-win-Lösungen -- 13.4 Konfliktlösung mit dem Harvard-Konzept -- 13.5 Konflikttypen nach Virginia Satir -- 14 Agile Herangehensweisen -- 14.1 Agile Innovations- und Geschäftsentwicklung -- 14.1.1 Design Thinking -- 14.1.2 Lean Startup -- 14.1.3 Innovation Blueprint -- 14.1.4 Marktplatz der Macher, oder: Schnellboote starten -- 14.2 Agile Produktentwicklung -- 14.2.1 Scrum -- 14.2.2 Kanban -- 14.3 Agiles Arbeiten skalieren: Spotify, SAFe, LeSS und Co. -- 14.3.1 Scrum of Scrum -- 14.3.2 Der Spotify-Ansatz -- 14.3.3 Agile Frameworks -- 14.4 Agile Formate -- 14.4.1 Daily Stand-Ups -- 14.4.2 Retrospektive -- 14.4.3 Jam: Online-Brainstorming für große Teams -- 14.4.4 Open Space -- 14.4.5 Bar Camp -- 14.4.6 Hackathon oder FedExDay -- 14.4.7 FuckUp Nights -- 14.4.8 Kill a stupid Rule -- 14.4.9 Planning Poker -- 14.4.10 Delegation Poker -- 14.4.11 Task Board -- 14.4.12 Stufen der Entscheidung -- 14.4.13 Der konsultative Einzelentscheid -- 14.4.14 Timeboxing -- Literatur -- Stichwortverzeichnis -- Die Autor*innen Führung (DE-588)4018776-7 gnd rswk-swf Agilität Management (DE-588)1123527725 gnd rswk-swf Electronic books Führung (DE-588)4018776-7 s Agilität Management (DE-588)1123527725 s DE-604 Preußig, Jörg Sonstige oth Erscheint auch als Druck-Ausgabe Sichart, Silke Agil führen Freiburg : Haufe Lexware Verlag,c2022 9783648159828 |
| spellingShingle | Sichart, Silke Agil führen Neue Methoden für moderne Führungskräfte Cover -- Hinweis zum Urheberrecht -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Vorwort -- Abbildungsverzeichnis -- 1 Wozu agiles Führen? -- 1.1 Wir leben in einer VUCA-Welt -- 1.2 Megatrends -- 1.3 Komplexität -- 1.4 Kooperation in Netzwerken -- 1.5 Ständiger Change und Instabilität -- 1.6 Digitalisierung -- 1.7 Revolution der Kommunikation -- 1.8 Wissensgesellschaft und Co-Creation -- 1.9 Einbeziehung der Kund*innen -- 1.10 Demografischer Wandel, Fachkräftemangel und Generationenmix -- 1.11 Positive Entwicklungen - kritische Einschätzungen -- 1.12 Steigendes Bedürfnis nach Sinn -- 1.13 Veränderung der Arbeitswelt - New Work -- 1.14 Agile Organisationen -- 1.14.1 Maßnahmen auf dem Weg hin zu einer agilen Organisation -- 1.14.2 Kennzeichen agiler Organisationen -- 2 Was ist agiles Führen? -- 2.1 Was ist agil? -- 2.2 Wo liegen die Wurzeln der Agilität? -- 2.3 Worauf ist Führung die Antwort? -- 2.4 Agiles Führen: Segeln auf Sicht -- 2.5 Experimentieren statt Planen -- 2.6 Das Morgen mitdenken -- 2.7 Agiles Führen - die Definition -- 2.7.1 Agile Führungsprinzipien und Werte -- 2.7.2 Was ist neu am agilen Führen? -- 2.7.3 Die Kompetenzen -- 2.8 VUCA, VOPA+ und SMAC -- 2.8.1 Das Modell VOPA+ -- 2.8.2 SMAC -- 2.9 Agile Führungsprinzipien in der Praxis -- 2.10 Führen und Managen Hand in Hand -- 2.11 Effectuation -- 3 Virtuelles und hybrides Führen -- 3.1 Führen auf Distanz: das neue Normal -- 3.1.1 Vorteile virtueller Zusammenarbeit -- 3.1.2 Nachteile virtueller Zusammenarbeit -- 3.1.3 Hybride Zusammenarbeit -- 3.1.4 Virtuelles und hybrides Arbeiten im agilen Kontext -- 3.2 Wie kann virtuelle und hybride Führung gut gelingen? -- 3.2.1 Strukturen und Prozesse -- 3.2.2 Kommunikation und Interaktion -- 3.2.3 Vertrauen und Kontakt -- 3.3 Konkretisierungen: Workhacks für virtuelles und hybrides Führen -- 3.3.1 Virtuelle Retrospektiven -- 3.3.2 »GEH-spräche« 3.3.3 Hacks für lebendige virtuelle Meetings von DIE SPIELER Unternehmens- und Improvisationstheater Hamburg -- 3.3.4 Das neue Normal entwerfen -- 4 Agil passt nicht immer und überall -- 4.1 Ambidextrie: Wir brauchen beide Hände -- 4.2 Organisations- und Situations-Check -- 4.3 Was agiles Führen nicht ist -- 5 Die Hürden des agilen Führens, oder: Die Kluft zwischen Theorie und Praxis -- 5.1 Wir sind Perfektionisten -- 5.2 Wir sind exakte Planer -- 5.3 Wir haben hohe Fachkompetenz -- 5.4 Wir arbeiten in Organisationen der alten Schule -- 5.5 Wir haben gelernt: Wissen ist Macht -- 5.6 Hierarchie gibt Orientierung -- 5.7 Direkte Kommunikation mit dem Vorstand? Unvorstellbar! -- 5.8 Wir leben in Konkurrenz statt in Kooperation -- 5.9 Wir leben in einer Zeit, in der die Welten aufeinanderprallen -- 5.10 Die persönliche Agilität und die Agilität der Organisation passen nicht zusammen -- 5.11 Wir sind verschieden -- 5.12 Wir erleben den Change im Change -- 6 Auf dem Weg zum agilen Führen, oder: Wie wir die Hürden nehmen -- 6.1 Der Ansatz der Studie »Gute Führung« -- 6.2 Selbstführung -- 6.3 Menschenbild -- 6.4 Agiles Mindset -- 6.4.1 Dynamische versus statische Grundhaltung -- 6.4.2 Die agilen Werte -- 6.4.3 Haben Sie ein agiles Mindset? Eine persönliche Standortbestimmung -- 6.5 Lern- und Improvisationskultur entwickeln -- 6.5.1 Eine positive Fehlerkultur -- 6.5.2 Improvisation -- 6.6 Vom klassischen zum agilen Führen: relevante Führungsansätze -- 6.6.1 Situatives Führen -- 6.6.2 Transformationale Führung -- 6.6.3 Dienendes Führen -- 6.6.4 Holacracy -- 6.6.5 Theorie U -- 6.6.6 Positive Leadership -- 6.6.7 Das Leipziger Führungsmodell -- 6.6.8 Objectives and Key Results (OKR) -- 6.6.9 Full Range of Leadership Model -- 7 Wichtige agile Führungskompetenzen -- 7.1 Zurückhaltung -- 7.2 Begeisterung -- 7.3 Kontakt und Beziehungskompetenz 7.3.1 Warum Beziehungskompetenz so wichtig ist -- 7.3.2 Wie wir zum Teamplayer werden -- 7.3.3 Reflexionsübung: Die Wirkung von Beziehung -- 7.3.4 Kooperation in Netzwerken -- 7.4 Empathie -- 7.4.1 Ein Blick ins Gehirn -- 7.4.2 Varianten der Empathie -- 7.4.3 Empathie und empathisches Zuhören -- 7.4.4 Muskeltraining: Empathie -- 7.5 Fühlen -- 7.5.1 Angst -- 7.5.2 Affekte -- 7.5.3 Positive Gefühle -- 7.5.4 Mut -- 7.6 Integrität -- 7.7 Authentizität -- 7.8 Offenheit -- 7.9 Unsicherheit aushalten -- 7.10 Ambiguitätstoleranz: Widersprüche aushalten können -- 8 Im Fokus: das eigene Ich -- 8.1 Orientierung geben - auch bei eigener Orientierungslosigkeit -- 8.1.1 Sinn: »Start with why« -- 8.1.2 Purpose -- 8.1.3 Gemeinwohl/Public Value -- 8.1.4 Visionen -- 8.1.5 Werte -- 8.2 Entscheidungen treffen -- 8.2.1 Biases: Kognitive Verzerrungen -- 8.2.2 Hilfestellung für Entscheidungen: Cynefin -- 8.2.3 Häufige Fehleinschätzungen -- 8.2.4 Kontextübergreifendes Entscheiden -- 8.3 Entscheidungen kommunizieren -- 8.4 An Entscheidungen beteiligen -- 8.5 Agiles Führen ist auf Rollen verteilt -- 9 Im Fokus: die Mitarbeiter*innen -- 9.1 Mitarbeiter*innen motivieren -- 9.1.1 Selbstwirksamkeit: Basis für intrinsische Motivation -- 9.1.2 Das SCARF-Modell -- 9.1.3 1:3 - das Verhältnis von kritischen zu positiven Rückmeldungen -- 9.1.4 Agiles Arbeiten kann glücklich machen -- 9.2 Leistungsfähigkeit und Gesundheit erhalten -- 9.3 Mitarbeiter*innen entwickeln und empowern -- 9.4 Raum und Zeit zum Denken geben -- 9.5 Mitarbeiter*innen coachen -- 9.5.1 Ideal für agiles Führen: der systemisch-lösungsorientierte Coaching-Ansatz -- 9.5.2 Zurückhaltung -- 9.5.3 Musterunterbrechung -- 9.5.4 Ressourcenfokussierung -- 10 Im Fokus: das Team -- 10.1 Meetings moderieren -- 10.1.1 Die professionelle Gestaltung der Doppelrolle -- 10.1.2 Die Aufgaben der Moderator*innen 10.1.3 Phasen der Moderation -- 10.2 Psychologische Sicherheit: der Rahmen für erfolgreiche Teams -- 10.3 Sich vor und hinter das Team stellen -- 10.4 Teams entwickeln -- 10.4.1 Teamphasen -- 10.4.2 Die Belbin-Teamrollen -- 10.5 Selbstorganisation fördern -- 10.5.1 Erfolgsfaktor Entscheidungskompetenz -- 10.5.2 Ohne Führung geht es nicht -- 10.6 Agiles Führen der verschiedenen Generationen, Kulturen und Persönlichkeiten -- 10.6.1 Generationsunterschiede - eine Konstruktion? -- 10.6.2 Diversity Management: kultur- und generationensensibles Führen -- 11 Im Fokus: die Organisation -- 11.1 Koordinieren -- 11.2 Netzwerke aufbauen -- 11.3 Veränderungen gestalten -- 11.4 Innovation fördern -- 11.5 Hinterfragen und aufräumen -- 12 Führen heißt kommunizieren -- 12.1 Von Eisbergen und Filtern: Was unsere Kommunikation beeinflusst -- 12.2 Unsere Einstellungen -- 12.2.1 Komplementäre Transaktionen -- 12.2.2 Überkreuzte Transaktionen -- 12.2.3 Verdeckte Transaktionen -- 12.2.4 Die Grundeinstellungen der Transaktionsanalyse -- 12.3 Kommunikation: ein Wechselspiel zwischen Kopf und Körper -- 12.3.1 Das Team in unserem Kopf -- 12.3.2 Kommunikation beginnt im Körper: Embodied Communication -- 12.4 Status, oder: Führen auf Augenhöhe -- 12.4.1 Statussignale -- 12.4.2 Statusflexibilität und Lieblingsstatus -- 12.5 Sprache und persönliche Wirkung -- 12.6 False Friends der Kommunikation -- 12.7 Mauern bauen -- 12.8 Metaphern, oder: Die Macht der Bilder -- 12.9 Unentbehrlich: die Frage nach dem »Wozu?« -- 12.10 Trichterkommunikation -- 12.11 Stell Fragen und hör zu! -- 12.11.1 In Kontakt sein -- 12.11.2 Wer fragt, führt -- 12.11.3 Wirkungsvoll zuhören -- 12.12 Feedback -- 12.12.1 Feedback geben -- 12.12.2 Feedback bekommen -- 12.13 Dialog und Metadialog -- 12.14 Die Kommunikationsflut bändigen -- 12.15 Tipps für gelungene Führungskommunikation 13 Positiver Umgang mit Konflikten -- 13.1 Konfliktarten -- 13.2 Moderation von Konflikten -- 13.2.1 Die Prinzipien einer Konfliktmoderation -- 13.2.2 Leitfaden für eine gute Konfliktmoderation -- 13.3 Von Kompromissen und Win-win-Lösungen -- 13.4 Konfliktlösung mit dem Harvard-Konzept -- 13.5 Konflikttypen nach Virginia Satir -- 14 Agile Herangehensweisen -- 14.1 Agile Innovations- und Geschäftsentwicklung -- 14.1.1 Design Thinking -- 14.1.2 Lean Startup -- 14.1.3 Innovation Blueprint -- 14.1.4 Marktplatz der Macher, oder: Schnellboote starten -- 14.2 Agile Produktentwicklung -- 14.2.1 Scrum -- 14.2.2 Kanban -- 14.3 Agiles Arbeiten skalieren: Spotify, SAFe, LeSS und Co. -- 14.3.1 Scrum of Scrum -- 14.3.2 Der Spotify-Ansatz -- 14.3.3 Agile Frameworks -- 14.4 Agile Formate -- 14.4.1 Daily Stand-Ups -- 14.4.2 Retrospektive -- 14.4.3 Jam: Online-Brainstorming für große Teams -- 14.4.4 Open Space -- 14.4.5 Bar Camp -- 14.4.6 Hackathon oder FedExDay -- 14.4.7 FuckUp Nights -- 14.4.8 Kill a stupid Rule -- 14.4.9 Planning Poker -- 14.4.10 Delegation Poker -- 14.4.11 Task Board -- 14.4.12 Stufen der Entscheidung -- 14.4.13 Der konsultative Einzelentscheid -- 14.4.14 Timeboxing -- Literatur -- Stichwortverzeichnis -- Die Autor*innen Führung (DE-588)4018776-7 gnd Agilität Management (DE-588)1123527725 gnd |
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