Betriebswirtschaft für Führungspersonen: Die Erfolgslogik des unternehmerischen Denkens und Handelns
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| Format: | Elektronisch E-Book |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Zürich
Versus Verlag
2020
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| Beschreibung: | Description based on publisher supplied metadata and other sources |
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| 505 | 8 | |a Intro -- Titelseite -- Impressum -- Vorwort zur sechsten Auflage -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Unternehmerisches Denken und Handeln -- 1.1 Was umfasst Management? -- 1.1.1 Handlungsebenen des Managements -- 1.1.2 Kernaufgaben bzw. -funktionen im Managementprozess -- 1.2 Management im Sinne einer systemorientierten Managementlehre -- 1.2.1 Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder -- 1.2.2 Umweltsphären -- 1.2.3 Rahmenmodell des unternehmerischen Denkens und Handelns -- 1.3 Zentrale Managementmethoden -- 1.3.1 Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse im Management -- 1.3.1.1 Problemdefinition und -analyse -- 1.3.1.2 Erarbeitung von Alternativen -- 1.3.1.3 Bewertung von Alternativen und Entscheidung -- 1.3.1.4 Durchsetzung der gewählten Alternative -- 1.3.1.5 Kontrolle der Zielerreichung -- 1.3.2 Vernetztes Denken im Management -- 1.3.2.1 Problem abgrenzen und Sichtweisen identifizieren -- 1.3.2.2 Schlüssel- bzw. Erfolgsfaktoren herleiten -- 1.3.2.3 Ersten Kreislauf erstellen -- 1.3.2.4 Netzwerk entwickeln -- 1.3.2.5 Netzwerk interpretieren -- 1.3.2.6 Massnahmen und Aktionspläne ableiten -- 1.4 Weiterführende Literatur -- 2 Strategische Unternehmensführung -- 2.1 Wertorientiertes Management -- 2.1.1 Nachhaltige Wertsteigerung als oberstes unternehmerisches Ziel -- 2.1.2 Profit Impact of Market Strategies (PIMS- Forschungsprogramm) -- 2.2 Die strategische Erfolgslogik -- 2.2.1 Wettbewerbsmodell mit funktionierender Konkurrenz -- 2.2.2 Konkurrenzdruck -- 2.2.3 Nachhaltige Wertsteigerung durch Eintrittsbarrieren -- 2.3 Denkschulen und Perspektiven der strategischen Unternehmensführung -- 2.3.1 Outside-in- Perspektive (market-based view): Formulierung von Wettbewerbsstrategien -- 2.3.2 Inside-out-Perspektive (resource-based view): Aufbau von Kernkompetenzen -- 2.4 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick -- 2.4.1 Analyseinstrumente | |
| 505 | 8 | |a 2.4.1.1 Stakeholderanalyse und Analyse strategischer Gruppen -- 2.4.1.2 Analyse der strategischen Geschäftsfelder -- 2.4.1.3 SWOT-Analyse -- 2.4.1.4 Branchen- bzw. Wettbewerbsanalyse nach Porter -- 2.4.2 Konzepte zur Strategieentwicklung -- 2.4.2.1 Strategieoptionen aufgrund der SWOT-Matrix -- 2.4.2.2 Die Portfolio-Analyse und Normstrategien -- 2.4.2.3 Produkt-Markt- Strategien nach Ansoff -- 2.4.2.4 Die drei generischen Strategietypen nach Porter -- 2.4.2.5 Das Konzept der Kernkompetenzen nach Prahalad und Hamel -- 2.4.3 Konzepte der Strategieumsetzung und des Strategie-Controllings -- 2.4.3.1 Drei-Phasen-Modell des Wandels nach Lewin -- 2.4.3.2 Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton -- 2.5 Weiterführende Literatur -- 3 Finanzielle Unternehmensführung -- 3.1 Finanzielle Mess- und Steuerungsgrössen zur Unternehmenswertsteigerung -- 3.1.1 Zentrale Messgrössen -- 3.1.1.1 Indikatoren: Gesamtkapitalrentabilität (ROI), Eigenkapitalrentabilität (ROE) und Umsatzrentabilität (ROS) -- 3.1.1.2 Indikator: Ökonomischer Gewinn (EVA) -- 3.1.2 Zentrale Steuergrössen -- 3.1.2.1 «Hebel»: Return on Invested Capital (ROIC) -- 3.1.2.2 Hebel: Unternehmensrisiko und Kapitalstruktur -- 3.2 Die finanzielle Erfolgslogik -- 3.3 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick -- 3.3.1 DuPont-Rendite- Schema -- 3.3.2 Shareholder Value (nach Rappaport) und DCF-Verfahren -- 3.3.2.1 Grundgedanke: Zukunfts- und Cash-Orientierung sowie Present-Value-Modell -- 3.3.2.2 Das Discounted- (Free-)Cashflow- Verfahren -- 3.3.2.3 Die DCF-Methode in der Investitionsrechnung -- 3.3.2.4 Wertsteigerungsnetzwerk (nach Rappaport) -- 3.3.3 Economic Value Added (EVA) -- 3.3.3.1 Konzept des EVA -- 3.3.3.2 Operative Anwendung der EVA-Entscheidungsregel -- 3.3.3.3 Wertsteigerungsansatz -- 3.4 Weiterführende Literatur -- 4 Marktorientierte Unternehmensführung | |
| 505 | 8 | |a 4.1 Marktorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur Unternehmenswertsteigerung -- 4.1.1 Zentrale Messgrössen -- 4.1.1.1 Indikatoren: Kundenzufriedenheit, Kundentreue und Neukunden -- 4.1.1.2 Indikatoren: Markenwert und Markenimage -- 4.1.1.3 Indikator: Marktanteil -- 4.1.1.4 Indikatoren: Umsatzkennzahlen -- 4.1.2 Zentrale Steuergrössen -- 4.1.2.1 Hebel: Kundenmanagement -- 4.1.2.2 Hebel: Differenzierung des Leistungsangebots -- 4.2 Die marktorientierte Erfolgslogik -- 4.3 ie wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick -- 4.3.1 Analyseinstrumente -- 4.3.1.1 Markt- und Konkurrenzanalyse -- 4.3.1.2 Marktsegmentierung -- 4.3.1.3 Zielmarktbestimmung -- 4.3.1.4 Marktforschung -- 4.3.1.5 ABC-Analyse -- 4.3.2 Marketingkonzepte und -instrumente -- 4.3.2.1 Positionierung -- 4.3.2.2 Marketing-Mix -- 4.3.2.3 Digitale Marketinginstrumente -- 4.3.3 Marketing-Controlling -- 4.3.3.1 Strategisches und operatives Marketing- Controlling -- 4.3.3.2 Umsatzquellenanalyse -- 4.3.3.3 Kundenzufriedenheitsanalyse -- 4.3.3.4 Beschwerdemanagement -- 4.4 Weiterführende Literatur -- 5 Prozessorientierte Unternehmensführung -- 5.1 Prozessorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur Unternehmenswertsteigerung -- 5.1.1 Zentrale Messgrössen -- 5.1.1.1 Indikator: Wertschöpfung -- 5.1.1.2 Indikator: Effizienz -- 5.1.2 Zentrale Steuergrössen: Wertschöpfungsmanagement -- 5.1.2.1 Qualität der Ressourcen -- 5.1.2.2 Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur und Ecosysteme -- 5.1.2.3 Geschäftsprozessoptimierung -- 5.2 Die prozessorientierte Erfolgslogik -- 5.2.1 Von der Prozesslandkarte zur Geschäftsprozessoptimierung -- 5.2.2 Entwicklung einer unternehmensspezifischen Prozesslandkarte -- 5.2.2.1 Führungs- bzw. Managementprozesse -- 5.2.2.2 Geschäfts- bzw. Leistungsprozesse -- 5.2.2.3 Support- bzw. Unterstützungsprozesse -- 5.2.3 Prozess(ketten)analyse | |
| 505 | 8 | |a 5.2.4 Geschäftsprozessoptimierung und -implementierung -- 5.2.5 Prozess-Controlling -- 5.3 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick -- 5.3.1 Wertkette nach Porter -- 5.3.2 Prozessmodellierungs- Instrumente -- 5.3.3 Wertschöpfungsanalyse nach Miles -- 5.3.4 Konzepte der Prozessgestaltung und -optimierung -- 5.3.4.1 Business Process (Re-)Engineering -- 5.3.4.2 Total Quality Management -- 5.3.4.3 Lean Management -- 5.3.4.4 Kanban -- 5.3.4.5 Unternehmens- und Organisationsentwicklung -- 5.3.5 Integrierte Informations- und Wissensmanagementsysteme, Big Data, KI, IoT, Blockchain -- 5.4 Weiterführende Literatur -- 6 Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung -- 6.1 Mitarbeiterorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur Unternehmenswertsteigerung -- 6.1.1 Zentrale Messgrössen -- 6.1.1.1 Indikator: Arbeitsproduktivität -- 6.1.1.2 Indikator: Arbeitszufriedenheit -- 6.1.1.3 Indikator: Mitarbeitermotivation -- 6.1.1.4 Indikator: Unternehmenskultur -- 6.1.2 Zentrale Steuergrössen: Human Resources Management -- 6.1.2.1 Hebel: Qualität von Anreiz- und Belohnungssystemen -- 6.1.2.2 Hebel: Führungsqualität -- 6.1.2.3 Hebel: Qualität organisatorischer Wandelprozesse -- 6.1.2.4 Hebel: Personalentwicklung -- 6.2 Die mitarbeiterorientierte Erfolgslogik -- 6.2.1 Zusammenhang zwischen Motivation und Arbeitszufriedenheit -- 6.2.2 Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und -produktivität -- 6.2.3 Zusammenhang zwischen Führungsqualität und Unternehmenskultur -- 6.2.4 Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Innovation -- 6.3 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick -- 6.3.1 Führungstheorien und Führungsstile -- 6.3.1.1 Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt -- 6.3.1.2 Verhaltensgitter nach Blake und Mouton -- 6.3.1.3 Reifegradorientierte Führung nach Hersey und Blanchard | |
| 505 | 8 | |a 6.3.1.4 Transaktionale Führung (Weg-Ziel-Theorie der Führung) -- 6.3.1.5 Transformationale Führung -- 6.3.2 Motivationstheorie: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg -- 6.3.3 Massnahmen der Personalentwicklung -- 6.3.4 Drei-Phasen-Modell der Organisationsentwicklung nach Lewin -- 6.4 Weiterführende Literatur -- 7 Systemisches Management -- 7.1 Interpretation der Erfolgslogik: Management-Cockpit -- 7.2 Systemisches Management: Erfolgslogik, Management-Cockpit, Aktionsplan -- 7.3 Abschliessende Erkenntnis zur Machbarkeit durch Führung -- 7.4 Synthese: Charakteristika eines Systemansatzes -- 7.5 Weiterführende Literatur -- Anhang: Praxisbeispiele -- IVF-Hartmann-Gruppe (Schweiz, Medizinalbranche) -- Southwest (USA, Flugindustrie) -- Zentrale Ergebnisse aus der Studie des IFU-FHS: «KMU-Spiegel 2014. Strategische Schlüsselfaktoren Schweizer KMU» -- Glossar Erfolgslogik -- Quellenverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Die Autoren | |
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Managementprozesse -- 5.2.2.2 Geschäfts- bzw. Leistungsprozesse -- 5.2.2.3 Support- bzw. 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Strategische Schlüsselfaktoren Schweizer KMU» -- Glossar Erfolgslogik -- Quellenverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Die Autoren</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1="0" ind2="7"><subfield code="a">Führungskraft</subfield><subfield code="0">(DE-588)4071497-4</subfield><subfield code="2">gnd</subfield><subfield code="9">rswk-swf</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1="0" ind2="7"><subfield code="a">Betriebswirtschaftslehre</subfield><subfield code="0">(DE-588)4069402-1</subfield><subfield code="2">gnd</subfield><subfield code="9">rswk-swf</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1="0" ind2="7"><subfield code="a">Management</subfield><subfield code="0">(DE-588)4037278-9</subfield><subfield code="2">gnd</subfield><subfield code="9">rswk-swf</subfield></datafield><datafield tag="651" ind1=" " ind2="7"><subfield code="a">Schweiz</subfield><subfield code="0">(DE-588)4053881-3</subfield><subfield code="2">gnd</subfield><subfield code="9">rswk-swf</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2="0"><subfield code="a">Betriebswirtschaftslehre</subfield><subfield code="0">(DE-588)4069402-1</subfield><subfield code="D">s</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2="1"><subfield code="a">Führungskraft</subfield><subfield code="0">(DE-588)4071497-4</subfield><subfield code="D">s</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2=" "><subfield code="5">DE-604</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="1" ind2="0"><subfield code="a">Schweiz</subfield><subfield code="0">(DE-588)4053881-3</subfield><subfield code="D">g</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="1" ind2="1"><subfield code="a">Betriebswirtschaftslehre</subfield><subfield code="0">(DE-588)4069402-1</subfield><subfield code="D">s</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="1" ind2=" "><subfield code="5">DE-604</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="2" ind2="0"><subfield code="a">Management</subfield><subfield code="0">(DE-588)4037278-9</subfield><subfield code="D">s</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="2" ind2=" "><subfield code="5">DE-604</subfield></datafield><datafield tag="700" ind1="1" ind2=" "><subfield code="a">Käppeli, Michael</subfield><subfield code="e">Sonstige</subfield><subfield code="4">oth</subfield></datafield><datafield tag="776" ind1="0" ind2="8"><subfield code="i">Erscheint auch als</subfield><subfield code="n">Druck-Ausgabe</subfield><subfield code="a">Waibel, Roland</subfield><subfield code="t">Betriebswirtschaft für Führungspersonen</subfield><subfield code="d">Zürich : Versus Verlag,c2020</subfield><subfield code="z">9783039092925</subfield></datafield><datafield tag="912" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">ZDB-30-PQE</subfield></datafield><datafield tag="999" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">oai:aleph.bib-bvb.de:BVB01-033604648</subfield></datafield></record></collection> |
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| spelling | Waibel, Roland Verfasser aut Betriebswirtschaft für Führungspersonen Die Erfolgslogik des unternehmerischen Denkens und Handelns Zürich Versus Verlag 2020 ©2020 1 Online-Ressource (400 pages) txt rdacontent c rdamedia cr rdacarrier Description based on publisher supplied metadata and other sources Intro -- Titelseite -- Impressum -- Vorwort zur sechsten Auflage -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Unternehmerisches Denken und Handeln -- 1.1 Was umfasst Management? -- 1.1.1 Handlungsebenen des Managements -- 1.1.2 Kernaufgaben bzw. -funktionen im Managementprozess -- 1.2 Management im Sinne einer systemorientierten Managementlehre -- 1.2.1 Anspruchsgruppen bzw. 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Strategische Schlüsselfaktoren Schweizer KMU» -- Glossar Erfolgslogik -- Quellenverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Die Autoren Führungskraft (DE-588)4071497-4 gnd rswk-swf Betriebswirtschaftslehre (DE-588)4069402-1 gnd rswk-swf Management (DE-588)4037278-9 gnd rswk-swf Schweiz (DE-588)4053881-3 gnd rswk-swf Betriebswirtschaftslehre (DE-588)4069402-1 s Führungskraft (DE-588)4071497-4 s DE-604 Schweiz (DE-588)4053881-3 g Management (DE-588)4037278-9 s Käppeli, Michael Sonstige oth Erscheint auch als Druck-Ausgabe Waibel, Roland Betriebswirtschaft für Führungspersonen Zürich : Versus Verlag,c2020 9783039092925 |
| spellingShingle | Waibel, Roland Betriebswirtschaft für Führungspersonen Die Erfolgslogik des unternehmerischen Denkens und Handelns Intro -- Titelseite -- Impressum -- Vorwort zur sechsten Auflage -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Unternehmerisches Denken und Handeln -- 1.1 Was umfasst Management? -- 1.1.1 Handlungsebenen des Managements -- 1.1.2 Kernaufgaben bzw. -funktionen im Managementprozess -- 1.2 Management im Sinne einer systemorientierten Managementlehre -- 1.2.1 Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder -- 1.2.2 Umweltsphären -- 1.2.3 Rahmenmodell des unternehmerischen Denkens und Handelns -- 1.3 Zentrale Managementmethoden -- 1.3.1 Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse im Management -- 1.3.1.1 Problemdefinition und -analyse -- 1.3.1.2 Erarbeitung von Alternativen -- 1.3.1.3 Bewertung von Alternativen und Entscheidung -- 1.3.1.4 Durchsetzung der gewählten Alternative -- 1.3.1.5 Kontrolle der Zielerreichung -- 1.3.2 Vernetztes Denken im Management -- 1.3.2.1 Problem abgrenzen und Sichtweisen identifizieren -- 1.3.2.2 Schlüssel- bzw. Erfolgsfaktoren herleiten -- 1.3.2.3 Ersten Kreislauf erstellen -- 1.3.2.4 Netzwerk entwickeln -- 1.3.2.5 Netzwerk interpretieren -- 1.3.2.6 Massnahmen und Aktionspläne ableiten -- 1.4 Weiterführende Literatur -- 2 Strategische Unternehmensführung -- 2.1 Wertorientiertes Management -- 2.1.1 Nachhaltige Wertsteigerung als oberstes unternehmerisches Ziel -- 2.1.2 Profit Impact of Market Strategies (PIMS- Forschungsprogramm) -- 2.2 Die strategische Erfolgslogik -- 2.2.1 Wettbewerbsmodell mit funktionierender Konkurrenz -- 2.2.2 Konkurrenzdruck -- 2.2.3 Nachhaltige Wertsteigerung durch Eintrittsbarrieren -- 2.3 Denkschulen und Perspektiven der strategischen Unternehmensführung -- 2.3.1 Outside-in- Perspektive (market-based view): Formulierung von Wettbewerbsstrategien -- 2.3.2 Inside-out-Perspektive (resource-based view): Aufbau von Kernkompetenzen -- 2.4 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick -- 2.4.1 Analyseinstrumente 2.4.1.1 Stakeholderanalyse und Analyse strategischer Gruppen -- 2.4.1.2 Analyse der strategischen Geschäftsfelder -- 2.4.1.3 SWOT-Analyse -- 2.4.1.4 Branchen- bzw. Wettbewerbsanalyse nach Porter -- 2.4.2 Konzepte zur Strategieentwicklung -- 2.4.2.1 Strategieoptionen aufgrund der SWOT-Matrix -- 2.4.2.2 Die Portfolio-Analyse und Normstrategien -- 2.4.2.3 Produkt-Markt- Strategien nach Ansoff -- 2.4.2.4 Die drei generischen Strategietypen nach Porter -- 2.4.2.5 Das Konzept der Kernkompetenzen nach Prahalad und Hamel -- 2.4.3 Konzepte der Strategieumsetzung und des Strategie-Controllings -- 2.4.3.1 Drei-Phasen-Modell des Wandels nach Lewin -- 2.4.3.2 Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton -- 2.5 Weiterführende Literatur -- 3 Finanzielle Unternehmensführung -- 3.1 Finanzielle Mess- und Steuerungsgrössen zur Unternehmenswertsteigerung -- 3.1.1 Zentrale Messgrössen -- 3.1.1.1 Indikatoren: Gesamtkapitalrentabilität (ROI), Eigenkapitalrentabilität (ROE) und Umsatzrentabilität (ROS) -- 3.1.1.2 Indikator: Ökonomischer Gewinn (EVA) -- 3.1.2 Zentrale Steuergrössen -- 3.1.2.1 «Hebel»: Return on Invested Capital (ROIC) -- 3.1.2.2 Hebel: Unternehmensrisiko und Kapitalstruktur -- 3.2 Die finanzielle Erfolgslogik -- 3.3 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick -- 3.3.1 DuPont-Rendite- Schema -- 3.3.2 Shareholder Value (nach Rappaport) und DCF-Verfahren -- 3.3.2.1 Grundgedanke: Zukunfts- und Cash-Orientierung sowie Present-Value-Modell -- 3.3.2.2 Das Discounted- (Free-)Cashflow- Verfahren -- 3.3.2.3 Die DCF-Methode in der Investitionsrechnung -- 3.3.2.4 Wertsteigerungsnetzwerk (nach Rappaport) -- 3.3.3 Economic Value Added (EVA) -- 3.3.3.1 Konzept des EVA -- 3.3.3.2 Operative Anwendung der EVA-Entscheidungsregel -- 3.3.3.3 Wertsteigerungsansatz -- 3.4 Weiterführende Literatur -- 4 Marktorientierte Unternehmensführung 4.1 Marktorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur Unternehmenswertsteigerung -- 4.1.1 Zentrale Messgrössen -- 4.1.1.1 Indikatoren: Kundenzufriedenheit, Kundentreue und Neukunden -- 4.1.1.2 Indikatoren: Markenwert und Markenimage -- 4.1.1.3 Indikator: Marktanteil -- 4.1.1.4 Indikatoren: Umsatzkennzahlen -- 4.1.2 Zentrale Steuergrössen -- 4.1.2.1 Hebel: Kundenmanagement -- 4.1.2.2 Hebel: Differenzierung des Leistungsangebots -- 4.2 Die marktorientierte Erfolgslogik -- 4.3 ie wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick -- 4.3.1 Analyseinstrumente -- 4.3.1.1 Markt- und Konkurrenzanalyse -- 4.3.1.2 Marktsegmentierung -- 4.3.1.3 Zielmarktbestimmung -- 4.3.1.4 Marktforschung -- 4.3.1.5 ABC-Analyse -- 4.3.2 Marketingkonzepte und -instrumente -- 4.3.2.1 Positionierung -- 4.3.2.2 Marketing-Mix -- 4.3.2.3 Digitale Marketinginstrumente -- 4.3.3 Marketing-Controlling -- 4.3.3.1 Strategisches und operatives Marketing- Controlling -- 4.3.3.2 Umsatzquellenanalyse -- 4.3.3.3 Kundenzufriedenheitsanalyse -- 4.3.3.4 Beschwerdemanagement -- 4.4 Weiterführende Literatur -- 5 Prozessorientierte Unternehmensführung -- 5.1 Prozessorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur Unternehmenswertsteigerung -- 5.1.1 Zentrale Messgrössen -- 5.1.1.1 Indikator: Wertschöpfung -- 5.1.1.2 Indikator: Effizienz -- 5.1.2 Zentrale Steuergrössen: Wertschöpfungsmanagement -- 5.1.2.1 Qualität der Ressourcen -- 5.1.2.2 Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur und Ecosysteme -- 5.1.2.3 Geschäftsprozessoptimierung -- 5.2 Die prozessorientierte Erfolgslogik -- 5.2.1 Von der Prozesslandkarte zur Geschäftsprozessoptimierung -- 5.2.2 Entwicklung einer unternehmensspezifischen Prozesslandkarte -- 5.2.2.1 Führungs- bzw. Managementprozesse -- 5.2.2.2 Geschäfts- bzw. Leistungsprozesse -- 5.2.2.3 Support- bzw. Unterstützungsprozesse -- 5.2.3 Prozess(ketten)analyse 5.2.4 Geschäftsprozessoptimierung und -implementierung -- 5.2.5 Prozess-Controlling -- 5.3 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick -- 5.3.1 Wertkette nach Porter -- 5.3.2 Prozessmodellierungs- Instrumente -- 5.3.3 Wertschöpfungsanalyse nach Miles -- 5.3.4 Konzepte der Prozessgestaltung und -optimierung -- 5.3.4.1 Business Process (Re-)Engineering -- 5.3.4.2 Total Quality Management -- 5.3.4.3 Lean Management -- 5.3.4.4 Kanban -- 5.3.4.5 Unternehmens- und Organisationsentwicklung -- 5.3.5 Integrierte Informations- und Wissensmanagementsysteme, Big Data, KI, IoT, Blockchain -- 5.4 Weiterführende Literatur -- 6 Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung -- 6.1 Mitarbeiterorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur Unternehmenswertsteigerung -- 6.1.1 Zentrale Messgrössen -- 6.1.1.1 Indikator: Arbeitsproduktivität -- 6.1.1.2 Indikator: Arbeitszufriedenheit -- 6.1.1.3 Indikator: Mitarbeitermotivation -- 6.1.1.4 Indikator: Unternehmenskultur -- 6.1.2 Zentrale Steuergrössen: Human Resources Management -- 6.1.2.1 Hebel: Qualität von Anreiz- und Belohnungssystemen -- 6.1.2.2 Hebel: Führungsqualität -- 6.1.2.3 Hebel: Qualität organisatorischer Wandelprozesse -- 6.1.2.4 Hebel: Personalentwicklung -- 6.2 Die mitarbeiterorientierte Erfolgslogik -- 6.2.1 Zusammenhang zwischen Motivation und Arbeitszufriedenheit -- 6.2.2 Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und -produktivität -- 6.2.3 Zusammenhang zwischen Führungsqualität und Unternehmenskultur -- 6.2.4 Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Innovation -- 6.3 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick -- 6.3.1 Führungstheorien und Führungsstile -- 6.3.1.1 Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt -- 6.3.1.2 Verhaltensgitter nach Blake und Mouton -- 6.3.1.3 Reifegradorientierte Führung nach Hersey und Blanchard 6.3.1.4 Transaktionale Führung (Weg-Ziel-Theorie der Führung) -- 6.3.1.5 Transformationale Führung -- 6.3.2 Motivationstheorie: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg -- 6.3.3 Massnahmen der Personalentwicklung -- 6.3.4 Drei-Phasen-Modell der Organisationsentwicklung nach Lewin -- 6.4 Weiterführende Literatur -- 7 Systemisches Management -- 7.1 Interpretation der Erfolgslogik: Management-Cockpit -- 7.2 Systemisches Management: Erfolgslogik, Management-Cockpit, Aktionsplan -- 7.3 Abschliessende Erkenntnis zur Machbarkeit durch Führung -- 7.4 Synthese: Charakteristika eines Systemansatzes -- 7.5 Weiterführende Literatur -- Anhang: Praxisbeispiele -- IVF-Hartmann-Gruppe (Schweiz, Medizinalbranche) -- Southwest (USA, Flugindustrie) -- Zentrale Ergebnisse aus der Studie des IFU-FHS: «KMU-Spiegel 2014. Strategische Schlüsselfaktoren Schweizer KMU» -- Glossar Erfolgslogik -- Quellenverzeichnis -- Stichwortverzeichnis -- Die Autoren Führungskraft (DE-588)4071497-4 gnd Betriebswirtschaftslehre (DE-588)4069402-1 gnd Management (DE-588)4037278-9 gnd |
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