Verfügbarkeit: Reorganisation und Restrukturierung

Reorganisation und Restrukturierung: Strukturen weiterentwickeln, ohne die Unternehmenskultur zu ruinieren

Gespeichert in:

Bibliographische Detailangaben
1. Verfasser:	Berner, Winfried 1953- (VerfasserIn)
Format:	Buch
Sprache:	German
Veröffentlicht:	Stuttgart Schäffer-Poeschel Verlag 2022
Ausgabe:	1. Auflage
Schlagworte:	Unternehmenskultur Reorganisation Restrukturierung Changemanagement Kulturwandel Kulturveränderung Führung Unternehmensführung Change Transformation Organisation Organisationsentwicklung Organisationsstruktur Hierarchieebenen Management Employer Branding Start-Up-Kultur Unternehmensentwicklung
Online-Zugang:	Inhaltstext Inhaltsverzeichnis
Beschreibung:	Literaturverzeichnis Seite 305-314
Beschreibung:	321 Seiten Illustrationen 2.2 cm x 16.1 cm
ISBN:	9783791054018

Internformat

MARC


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Datensatz im Suchindex

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adam_text	INHALTSVERZEICHNIS 1 EINFUEHRUNG: DAS PROBLEM SIND DIE RISIKEN UND NEBENWIRKUNGEN .......................... 11 1.1 DIE NORMATIVE KRAFT DES FAKTISCHEN ............................................................................. 12 1.2 RISIKEN UND NEBENWIRKUNGEN ....................................................................................... 13 1.3 PRINZIPIELLE ZWEIFEL AN DER NEUEN ORGANISATION ......................................................... 15 1.4 UNZUFRIEDENHEIT MIT VORGEHEN UND ERGEBNIS ............................................................. 16 1.5 KULTURVERAENDERUNG AUS VERSEHEN ............................................................................... 18 1.6 DROHENDER KNICK IN DER LOYALITAET ................................................................................. 20 1.7 ENTSTEHEN EINES ORGANISATIONSMYTHOS .................................................................... 21 1.8 NICHTDIE ABSICHT ZAEHLT, SONDERN DIE WIRKUNG ............................................................. 23 1.9 DIE PERSPEKTIVE DER BETROFFENEN ZAEHLT .......................................................................... 23 1.10 WEITERE KOMPLIKATIONEN .............................................................................................. 24 1.11 DER NUTZEN VON CHANGE MANAGEMENT ........................................................................ 25 1.12 MITGESTALTUNG DER PROJEKTPLANUNG ............................................................................... 26 1.13 OPTIMALE AUSSCHOEPFUNG DER INTELLIGENZ DES GESAMTSYSTEMS ................................... 28 1.14 STRATEGIE UND ORGANISATION .......................................................................................... 28 1.15 EINBEZIEHUNG DER BETROFFENEN IN DIE AUSGESTALTUNG .................................................. 29 1.16 AUFBAU UND INHALT DES BUCHS ....................................................................................... 30 1.17 ZUM SPRACHGEBRAUCH ................................................................................................... 33 1.18 WIE SIE DIESES BUCH OPTIMAL NUTZEN ........................................................................... 34 ALLGEMEINER TEIL: WIE SIE ORGANISATIONSSTRUKTUREN WEITERENTWICKELN, OHNE DIE KULTUR ZU RUINIEREN ......... 37 2 ORGANISATION: WESHALB DIE STRUKTUR NICHT AUS DER STRATEGIE FOLGT .......................... 39 2.1 WORUM GEHT ES EIGENTLICH BEI ORGANISATION? ........................................................... 42 2.2 JEDE ORGANISATION IST EIN KOMPROMISS ........................................................................ 43 2.3 VOM EINZELLER ZUR FUNKTIONALEN ORGANISATION ......................................................... 44 2.4 DAS PROBLEM VON DOPPELZUSTAENDIGKEITEN .................................................................. 47 2.5 WACHSTUM BEDINGT DIFFERENZIERUNG ............................................................................. 48 2.6 VON DER FUNKTIONALEN ZUR SPARTENORGANISATION ........................................................... 49 2.7 PROJEKTORGANISATION STATT KLASSISCHER FUNKTIONALER STRUKTUR ..................................... 51 2.8 ORGANISATIONSAENDERUNGEN BRINGEN KONFLIKTE ............................................................. 52 2.9 GEFAHR KONTRAPRODUKTIVER MACHTKAEMPFE .................................................................... 52 2.10 MIT DER EXPANSION KOMMT DIE MATRIXORGANISATION ..................................................... 54 2.11 DIE ROLLE DER ZENTRALE UND DIE (TEIL-)AUTONOMIE DER REGIONEN .................................. 55 5 2.12 LIEBER EINEN SACK FLOEHE ALS EINE MATRIX ...................................................................... 56 2.13 DREIDIMENSIONALE MATRIX .............................................................................................. 57 2.14 ALTERNATIVE ORGANISATIONSMODELLE ................................................................................ 58 2.15 SONDERFALL NETZWERK-ORGANISATION ............................................................................ 60 2.16 AUFLOESUNG DER GRENZEN? ................................................................................................ 61 2.17 ABSCHAFFUNG DER HIERARCHIE ........................................................................................... 62 2.18 DIE FALSCHE LOESUNG FUER EIN UNSCHARF DEFINIERTES PROBLEM ........................................... 63 2.19 SELBSTORGANISATION UND HIERARCHIEN ............................................................................ 64 2.20 UNVERZICHTBARKEIT HIERARCHISCHER STRUKTUREN ............................................................. 66 3 SCHNITTSTELLEN: DEN PREIS DER ARBEITSTEILUNG MOEGLICHST GERING HALTEN .................. 69 3.1 BLUTENDE SCHNITTSTELLEN: INFORMATIONSVERLUSTE UND MEHRAUFWAND ...................... 70 3.2 DEN PREIS DER ARBEITSTEILUNG MOEGLICHST GERING HALTEN .............................................. 72 3.3 WENN STANDARDISIERUNG NUR BEGRENZT MOEGLICH IST ...................................................... 74 3.4 FUEHRUNGSAUFGABE KONFLIKTMANAGEMENT .................................................................... 77 3.5 IDEALFALL DURCHGAENGIGE PROZESSVERANTWORTUNG ........................................................... 77 3.6 PROBLEMFALL ABTEILUNGS UND BEREICHSUEBERGREIFENDE SCHNITTSTELLEN ........................ 78 3.7 WIDERSPRUECHLICHE ZIELE SIND TEIL DES LEBENS ............................................................... 79 3.8 ... ABER MAN DARF SIE NICHT AUF VERSCHIEDENE PERSONEN AUFTEILEN .............................. 79 4 DER WIRTSCHAFTLICHE WERT EINGESPIELTER BEZIEHUNGEN .............................................. 81 4.1 BEZIEHUNGSNETZE - IMMATERIELLES BETRIEBSVERMOEGEN ................................................ 82 4.2 QUANTIFIZIERUNG AM BEISPIEL PHARMA-AUSSENDIENST .................................................... 84 4.3 BEZIEHUNGSSCHULDEN UND IHRE LOESCHUNG .................................................................... 85 4.4 DIE KOSTEN EINES WECHSELS ............................................................................................ 86 4.5 IN UNSERER BRANCHE IST ALLES ANDERS .......................................................................... 87 4.6 KEINE REORGANISATION AUF RATEN! .............................................................................. 88 4.7 KONSEQUENZEN FUER ORGANISATORISCHE VERAENDERUNGEN ................................................ 89 5 CHANGE MANAGEMENT BEI REORGANISATIONEN: WENIGER EIN DURCHSETZUNGS ALS EIN MOTIVATIONSPROBLEM ..................................................... 91 5.1 POLITISCHE DISKUSSIONEN ............................................................................................ 93 5.2 STRUKTURENTSCHEIDUNGEN SCHAFFEN FAKTEN .................................................................. 95 5.3 KEIN DURCHSETZUNGS-, EIN MOTIVATIONSPROBLEM ........................................................... 96 5.4 MIT GUTER KOMMUNIKATION AKZEPTANZ SCHAFFEN ........................................................... 98 5.5 GENUEGEND ZEIT FUER EINZELGESPRAECHE EINPLANEN ........................................................... 102 5.6 VORINFORMATION DER NEGATIV BETROFFENEN UNVERZICHTBAR ............................................ 105 5.7 VON BEWERBUNGSVERFAHREN IST ABZURATEN ................................................................. 105 5.8 UNTERSCHIEDLICHE TYPEN/AUSGANGSBEDINGUNGEN VON REORGANISATIONEN ................ 107 5.9 UEBERGANG VON FUNKTIONALERZU SPARTENORGANISATION ................................................. 108 6 5.10 SOGENANNTE RESTRUKTURIERUNGEN ................................................................................. 110 5.11 EINE TYPOLOGIE VON REORGANISATIONEN ........................................................................ 112 6 BESETZUNG DER FUEHRUNGSPOSITIONEN: DIE UNTERSCHAETZTE HERAUSFORDERUNG ........... 115 6.1 EINE INVESTITIONSENTSCHEIDUNG VON ERHEBLICHER TRAGWEITE ....................................... 116 6.2 KLAERUNG DER ANFORDERUNGEN .......................................................................................... 117 6.3 DIE SCHLUESSELFRAGE NACH DER TRAINIERBARKEIT ............................................................... 118 6.4 PRAKTISCHE GRENZEN DERTRAINIERBARKEIT ...................................................................... 119 6.5 WELCHES LEISTUNGSNIVEAU WIRD WIRKLICH BENOETIGT? ..................................................... 120 6.6 AKZEPTIEREN UND AUSFUELLEN DER NEUEN ROLLE ................................................................. 121 6.7 SCHULUNG FUER DIE NEUEN AUFGABEN ............................................................................... 122 6.8 FUEHRUNG VON FUEHRUNGSKRAEFTEN ..................................................................................... 124 7 MENSCHLICHER UMGANG MIT VERLIERERINNEN ................................................................ 127 7.1 DAS WAHRE GESICHT DES UNTERNEHMENS ...................................................................... 129 7.2 MENSCHLICHKEIT IST AUCH EINE FRAGE DER PLANUNG ......................................................... 130 7.3 BESONDERS KRITISCH BEI ARBEITSPLATZVERLUST ................................................................ 131 7.4 FALLSTUDIE: MENSCHENVERACHTUNG? NEIN, MANGELNDES VORAUSDENKEN ...................... 132 7.5 ARBEITSVERHAELTNISSE AUF ANSTAENDIGE WEISE BEENDEN ................................................. 134 7.6 EINLADUNG UND VORBEREITUNG ........................................................................................ 136 7.7 MASSENENTLASSUNGEN: UMGANG MIT DEM MENGENPROBLEM ........................................ 137 7.8 WIE GEHT ES DANACH WEITER? .......................................................................................... 139 7.9 AKTIVE EINBEZIEHUNG ..................................................................................................... 140 7.10 EIN KLARES JA ODEREIN KLARES NEIN ............................................................................... 142 7.11 UEBERWINDUNG DES HADERNS .......................................................................................... 143 8 MITBESTIMMUNG DES BETRIEBSRATS BEI REORGANISATIONEN ........................................ 145 8.1 HAEUFIG EINE BETRIEBSAENDERUNG GEGEBEN ...................................................................... 146 8.2 WANN LIEGT EINE BETRIEBSAENDERUNG VOR? ...................................................................... 147 8.3 DIE RECHTSFOLGEN EINER BETRIEBSAENDERUNG .................................................................. 149 8.4 ESKALATIONSSTUFE E WIE EINIGUNGSSTETLE ........................................................................ 150 8.5 AUFSCHIEBENDE WIRKUNG DES INTERESSENAUSGLEICHS ................................................... 151 9 DAS WECHSELSPIEL VON STRUKTUR UND KULTUR ............................................................... 153 9.1 WIE DIE STRUKTUR DIE KULTUR BEEINFLUSST ........................................................................ 154 9.2 EINE REORGANISATION IST DE FACTO EINE KULTURVERAENDERUNG ........................................ 157 9.3 NACH DER STRUKTUR AUCH DIE UNTERNEHMENSKULTURSTRATEGIEKONFORM AUSRICHTEN ... 159 9.4 EINE SELTENE CHANCE ..................................................................................................... 160 9.5 ZWEI MOEGLICHE HERANGEHENSWEISEN ........................................................................... 161 9.6 DAS VORGEHEN KONKRET ................................................................................................... 161 7 9.7 DIE SOLLKULTUR NACHPRUEFBAR BESCHREIBEN ..................................................................... 163 9.8 DIE SOLLKULTUR KONSEQUENT NACHHALTEN ........................................................................ 165 9.9 WENN DIE UMSETZUNG NICHT VORANKOMMT .................................................................... 166 9.10 NUR DAS TATSAECHLICHE VERHALTEN ZAEHLT ............................................................................ 170 10 OPTIMIERUNG VON PROZESSEN UND SYSTEMEN ............................................................. 171 10.1 GROSSE CHANCE ZUR ANPASSUNG DER PROZESSE ............................................................... 173 10.2 WISSEN, WORAUF MAN SICH EINLAESST ................................................................................ 174 10.3 UNTERTEILUNG VON AUFGABEN IN EINZELSCHRITTE ............................................................... 175 10.4 PROZESSE WERDEN VON ALLEINE KOMPLIZIERTER ................................................................. 176 10.5 PROZESSOPTIMIERUNG IST ERFAHRUNGSSACHE .................................................................... 178 10.6 DIE BESTEHENDEN PROZESSE (IST-PROZESSE) VISUALISIEREN ........................................... 179 10.7 REENGINEERING FUER ANFAENGER ........................................................................................... 180 10.8 MANGELNDE PROZESSDISZIPLIN UND IHRE URSACHEN ......................................................... 181 10.9 TIME-BASED COMPETITION: OPTIMIERUNG DER DURCHLAUFZEIT ....................................... 182 10.10 DIE VORTEILE DER SCHNELLIGKEIT ....................................................................................... 183 10.11 ABWAEGUNG ZWISCHEN EFFIZIENZ UND RESILIENZ ............................................................... 184 10.12 LEAN MANAGEMENT: WERTSCHOEPFUNG FUER DEN KUNDEN .................................................. 185 10.13 DIE GRETCHENFRAGE DES LEAN MANAGEMENTS ................................................................. 186 10.14 VERAENDERN MACHT MEHR SPASS ALS VERAENDERT ZU WERDEN .............................................. 188 10.15 DIE NEUEN PROZESSE ZUM LEBEN BRINGEN ...................................................................... 189 10.16 DIE UMSETZUNG OFFIZIELL ANSTOSSEN - UND NACHHALTEN .................................................. 190 SPEZIELLER TEIL: DIE VIER WICHTIGSTEN TYPEN VON REORGANISATIONEN UND IHRE BESONDERHEITEN ................... 193 11 WACHSTUM: NEUE FUNKTIONEN UND HIERARCHIEEBENEN ............................................ 195 11.1 ENGPAESSE IN DER FUEHRUNG .............................................................................................. 197 11.2 MEHRARBEITSTEILUNGINDERFUEHRUNGSMANNSCHAFTSTATTMEHRHIERARCHIE .................. 197 11.3 EINZIEHEN EINER ZUSAETZLICHEN HIERARCHIEEBENE ........................................................... 199 11.4 RICHTIGE BESETZUNG DER FUEHRUNGSPOSITIONEN ............................................................. 200 11.5 DIE AKZEPTANZ IST WICHTIG .............................................................................................. 201 11.6 WESHALB DIE ZWISCHENHIERARCHIE EINE ZAESUR IST ...................................................... 202 11.7 ANGST UM DIE PARTNERSCHAFTLICHE KULTUR ...................................................................... 203 11.8 SICH DEN AENGSTEN ZUWENDEN ......................................................................................... 204 11.9 ABSCHIED VOM START-UP-GEFUEHL ..................................................................................... 206 11.10 DEN ABSCHIED AKTIV UND BEWUSST GESTALTEN ................................................................. 207 11.11 VON EINER KULTURBILANZ ZUR AKTIVEN KULTURGESTALTUNG .................................................. 208 8 11.12 VORSICHT, KULTURELLE EIGENDYNAMIK! ............................................................................. 209 11.13 DIE KULTURGESTALTUNG AKTIV IN DIE HAND NEHMEN ......................................................... 210 11.14 DAS KULTURELLE FAMILIENSILBER IDENTIFIZIEREN ............................................................. 211 11.15 BEWAHRUNGS-, VERAENDERUNGS UND VERMEIDUNGSZIELE ................................................ 212 11.16 DIE SOLLKULTURGEZIELT ANSTEUERN ................................................................................... 213 11.17 DIE ENTWICKLUNG DER KULTUR IM AUGE BEHALTEN ........................................................... 214 11.18 PRAKTISCHE DURCHFUEHRUNG EINER KULTURBILANZ .............................................................. 215 11.19 VON DER DIAGNOSE ZUR THERAPIE ..................................................................................... 216 12 VON DER FUNKTIONALEN ZUR DIVISIONALEN ORGANISATION .............................................. 217 12.1 ANDERE ANFORDERUNGEN, WACHSENDE KOMPLEXITAET ....................................................... 219 12.2 WACHSENDE KOMPLIKATIONEN UND KONFLIKTE ................................................................ 220 12.3 WACHSENDER LEIDENSDRUCK .......................................................................................... 221 12.4 NAHELIEGENDE AUFTEILUNG NACH GESCHAEFTSFELDERN ....................................................... 222 12.5 ZIEL-UND INTERESSENKONFLIKTE SORGEN FUER VIEL DISKUSSIONSBEDARF ............................. 223 12.6 DISKUSSIONSBEDARF SPRENGT OFT DEN ZEITPLAN .............................................................. 225 12.7 WIE DERVORSTAND IN DIE BREDOUILLE KOMMT ................................................................ 225 12.8 GENUEGEND GEMEINSAME TERMINE FEST AUSBLOCKEN ..................................................... 226 12.9 UNFALLFREIE KOMMUNIKATION ........................................................................................ 228 12.10 QUALIFIZIERUNG FUER DIE GENERALISTENROLLE ...................................................................... 229 12.11 VON DER EXPERTIN ZUR UNTERNEHMERIN WERDEN ............................................................. 230 12.12 EINE PERSOENLICHE GRUNDSATZENTSCHEIDUNG .................................................................. 231 12.13 BESTMOEGLICHE ENTFLECHTUNG DER SPARTEN .................................................................... 233 12.14 DIE CHANCE DES AUFBRUCHS NUTZEN ............................................................................... 234 12.15 AKTIVE KULTURGESTALTUNG VOM ERSTEN TAG AN ................................................................ 235 12.16 PARTIZIPATIVER TOP-DOWN-PROZESS ................................................................................. 236 13 VON DER SPARTENORGANISATION ZUR MATRIX .................................................................. 239 13.1 VERBREITETES LEIDEN UNTER DER MATRIX ........................................................................... 241 13.2 DIE MATRIXORGANISATION IST NICHT SELTEN ALTERNATIVLOS .............................................. 242 13.3 WIE EINE MATRIXORGANISATION FAST VON ALLEIN ENTSTEHT .................................................. 244 13.4 GRENZEN DES DEZENTRALEN MODELLS ............................................................................... 246 13.5 VERTAUSCHEN VON DURCHGEZOGENER UND GESTRICHELTER LINIE ........................................ 246 13.6 AUFTEILUNG NACH GESCHAEFTSFELDERN ............................................................................... 247 13.7 AENGSTE UND INTERESSEN ERSCHWEREN EINE EINIGUNG ..................................................... 249 13.8 HOHES VERHINDERUNGSPOTENZIAL ................................................................................... 251 13.9 KONSTRUKTIVE STREITKULTUR ALS SCHWERPUNKT DER KULTURGESTALTUNG ............................. 251 9 14 RESTRUKTURIERUNG UND SANIERUNG: KONSEQUENTE KOSTENSENKUNG UND NEUAUSRICHTUNG ................................................ 255 14.1 WESHALB BEGRIFFE WIE VERSCHLANKUNG WENIG HILFREICH SIND ......................................... 257 14.2 SCHNELLE, BEHERZTE EINSCHNITTE STATT SCHRECKEN OHNE ENDE ....................................... 259 14.3 TOP-DOWN-VORGEHEN .................................................................................................. 260 14.4 ANPASSUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR ........................................................................ 261 14.5 BUEROKRATISCHE STRUKTUREN UND HYPERAKTIVE STAEBE ...................................................... 265 14.6 HOFFNUNG AUF ZUSAETZLICHE EINNAHMEN .......................................................................... 267 14.7 AENGSTE UND WIDERSTAENDE .............................................................................................. 268 14.8 DIE VERTRAUENSKRISE UEBERWINDEN ................................................................................. 270 14.9 CHANGE-KOMMUNIKATION: DEM LEIDEN EINEN SINN GEBEN ..................................... 271 14.10 BROECKELNDE SOLIDARITAET .................................................................................................. 273 14.11 DIE HUERDE FUER NACHFORDERUNGEN ERHOEHEN ................................................................... 274 14.12 DROHENDER RUECKFALL IN DIE ALTEN GEWOHNHEITEN ......................................................... 276 14.13 RESTRUKTURIERUNG MIT ANPASSUNG DER KULTUR ABSCHLIESSEN ......................................... 277 15 PERSONALABBAU ANSTAENDIG REALISIEREN ........................................................................ 283 15.1 LETZTES MITTEL ODER GANZ NORMALES MANAGEMENT-INSTRUMENT? ................................. 284 15.2 KEIN DURCHSETZUNGS-, SONDERN EIN MOTIVATIONSPROBLEM ............................................ 286 15.3 FRUEHZEITIGE UND OFFENE INFORMATION ............................................................................ 288 15.4 VERSCHWEIGEN IST KEINE OPTION ..................................................................................... 289 15.5 DAS TOPMANAGEMENT SELBST MUSS IN DIE BUETT ........................................................... 291 15.6 INFORMATION ARBEITSAGENTUR UND MITBESTIMMUNG ...................................................... 293 15.7 TRANSPARENZ, NACHVOLLZIEHBARKEIT UND FAIRNESS ....................................................... 294 15.8 DAS GESAMTE UNTERNEHMEN UND SEIN UMFELD SIND BETROFFEN ..................................... 296 15.9 EIN TRAUERPROZESS UND SEINE BEWAELTIGUNG .................................................................. 298 15.10 KLEINE GESTEN KOENNEN DAS KLIMA VERBESSERN ............................................................. 300 15.11 NEUANFANG NACH DER KRISE ............................................................................................ 301 LITERATUR ..................................................................................................................................... 305 STICHWORTVERZEICHNIS ................................................................................................................. 315 DER AUTOR ..................................................................................................................................... 321 10
adam_txt	INHALTSVERZEICHNIS 1 EINFUEHRUNG: DAS PROBLEM SIND DIE RISIKEN UND NEBENWIRKUNGEN . 11 1.1 DIE NORMATIVE KRAFT DES FAKTISCHEN . 12 1.2 RISIKEN UND NEBENWIRKUNGEN . 13 1.3 PRINZIPIELLE ZWEIFEL AN DER NEUEN ORGANISATION . 15 1.4 UNZUFRIEDENHEIT MIT VORGEHEN UND ERGEBNIS . 16 1.5 KULTURVERAENDERUNG AUS VERSEHEN . 18 1.6 DROHENDER KNICK IN DER LOYALITAET . 20 1.7 ENTSTEHEN EINES ORGANISATIONSMYTHOS . 21 1.8 NICHTDIE ABSICHT ZAEHLT, SONDERN DIE WIRKUNG . 23 1.9 DIE PERSPEKTIVE DER BETROFFENEN ZAEHLT . 23 1.10 WEITERE KOMPLIKATIONEN . 24 1.11 DER NUTZEN VON CHANGE MANAGEMENT . 25 1.12 MITGESTALTUNG DER PROJEKTPLANUNG . 26 1.13 OPTIMALE AUSSCHOEPFUNG DER INTELLIGENZ DES GESAMTSYSTEMS . 28 1.14 STRATEGIE UND ORGANISATION . 28 1.15 EINBEZIEHUNG DER BETROFFENEN IN DIE AUSGESTALTUNG . 29 1.16 AUFBAU UND INHALT DES BUCHS . 30 1.17 ZUM SPRACHGEBRAUCH . 33 1.18 WIE SIE DIESES BUCH OPTIMAL NUTZEN . 34 ALLGEMEINER TEIL: WIE SIE ORGANISATIONSSTRUKTUREN WEITERENTWICKELN, OHNE DIE KULTUR ZU RUINIEREN . 37 2 ORGANISATION: WESHALB DIE STRUKTUR NICHT AUS DER STRATEGIE FOLGT . 39 2.1 WORUM GEHT ES EIGENTLICH BEI ORGANISATION? . 42 2.2 JEDE ORGANISATION IST EIN KOMPROMISS . 43 2.3 VOM EINZELLER ZUR FUNKTIONALEN ORGANISATION . 44 2.4 DAS PROBLEM VON DOPPELZUSTAENDIGKEITEN . 47 2.5 WACHSTUM BEDINGT DIFFERENZIERUNG . 48 2.6 VON DER FUNKTIONALEN ZUR SPARTENORGANISATION . 49 2.7 PROJEKTORGANISATION STATT KLASSISCHER FUNKTIONALER STRUKTUR . 51 2.8 ORGANISATIONSAENDERUNGEN BRINGEN KONFLIKTE . 52 2.9 GEFAHR KONTRAPRODUKTIVER MACHTKAEMPFE . 52 2.10 MIT DER EXPANSION KOMMT DIE MATRIXORGANISATION . 54 2.11 DIE ROLLE DER ZENTRALE UND DIE (TEIL-)AUTONOMIE DER REGIONEN . 55 5 2.12 LIEBER EINEN SACK FLOEHE ALS EINE MATRIX . 56 2.13 DREIDIMENSIONALE MATRIX . 57 2.14 ALTERNATIVE ORGANISATIONSMODELLE . 58 2.15 SONDERFALL NETZWERK-ORGANISATION . 60 2.16 AUFLOESUNG DER GRENZEN? . 61 2.17 ABSCHAFFUNG DER HIERARCHIE . 62 2.18 DIE FALSCHE LOESUNG FUER EIN UNSCHARF DEFINIERTES PROBLEM . 63 2.19 SELBSTORGANISATION UND HIERARCHIEN . 64 2.20 UNVERZICHTBARKEIT HIERARCHISCHER STRUKTUREN . 66 3 SCHNITTSTELLEN: DEN PREIS DER ARBEITSTEILUNG MOEGLICHST GERING HALTEN . 69 3.1 BLUTENDE SCHNITTSTELLEN: INFORMATIONSVERLUSTE UND MEHRAUFWAND . 70 3.2 DEN PREIS DER ARBEITSTEILUNG MOEGLICHST GERING HALTEN . 72 3.3 WENN STANDARDISIERUNG NUR BEGRENZT MOEGLICH IST . 74 3.4 FUEHRUNGSAUFGABE KONFLIKTMANAGEMENT . 77 3.5 IDEALFALL DURCHGAENGIGE PROZESSVERANTWORTUNG . 77 3.6 PROBLEMFALL ABTEILUNGS UND BEREICHSUEBERGREIFENDE SCHNITTSTELLEN . 78 3.7 WIDERSPRUECHLICHE ZIELE SIND TEIL DES LEBENS . 79 3.8 . ABER MAN DARF SIE NICHT AUF VERSCHIEDENE PERSONEN AUFTEILEN . 79 4 DER WIRTSCHAFTLICHE WERT EINGESPIELTER BEZIEHUNGEN . 81 4.1 BEZIEHUNGSNETZE - IMMATERIELLES BETRIEBSVERMOEGEN . 82 4.2 QUANTIFIZIERUNG AM BEISPIEL PHARMA-AUSSENDIENST . 84 4.3 BEZIEHUNGSSCHULDEN UND IHRE LOESCHUNG . 85 4.4 DIE KOSTEN EINES WECHSELS . 86 4.5 IN UNSERER BRANCHE IST ALLES ANDERS . 87 4.6 KEINE REORGANISATION AUF RATEN! . 88 4.7 KONSEQUENZEN FUER ORGANISATORISCHE VERAENDERUNGEN . 89 5 CHANGE MANAGEMENT BEI REORGANISATIONEN: WENIGER EIN DURCHSETZUNGS ALS EIN MOTIVATIONSPROBLEM . 91 5.1 POLITISCHE DISKUSSIONEN . 93 5.2 STRUKTURENTSCHEIDUNGEN SCHAFFEN FAKTEN . 95 5.3 KEIN DURCHSETZUNGS-, EIN MOTIVATIONSPROBLEM . 96 5.4 MIT GUTER KOMMUNIKATION AKZEPTANZ SCHAFFEN . 98 5.5 GENUEGEND ZEIT FUER EINZELGESPRAECHE EINPLANEN . 102 5.6 VORINFORMATION DER NEGATIV BETROFFENEN UNVERZICHTBAR . 105 5.7 VON BEWERBUNGSVERFAHREN IST ABZURATEN . 105 5.8 UNTERSCHIEDLICHE TYPEN/AUSGANGSBEDINGUNGEN VON REORGANISATIONEN . 107 5.9 UEBERGANG VON FUNKTIONALERZU SPARTENORGANISATION . 108 6 5.10 SOGENANNTE RESTRUKTURIERUNGEN . 110 5.11 EINE TYPOLOGIE VON REORGANISATIONEN . 112 6 BESETZUNG DER FUEHRUNGSPOSITIONEN: DIE UNTERSCHAETZTE HERAUSFORDERUNG . 115 6.1 EINE INVESTITIONSENTSCHEIDUNG VON ERHEBLICHER TRAGWEITE . 116 6.2 KLAERUNG DER ANFORDERUNGEN . 117 6.3 DIE SCHLUESSELFRAGE NACH DER TRAINIERBARKEIT . 118 6.4 PRAKTISCHE GRENZEN DERTRAINIERBARKEIT . 119 6.5 WELCHES LEISTUNGSNIVEAU WIRD WIRKLICH BENOETIGT? . 120 6.6 AKZEPTIEREN UND AUSFUELLEN DER NEUEN ROLLE . 121 6.7 SCHULUNG FUER DIE NEUEN AUFGABEN . 122 6.8 FUEHRUNG VON FUEHRUNGSKRAEFTEN . 124 7 MENSCHLICHER UMGANG MIT VERLIERERINNEN . 127 7.1 DAS WAHRE GESICHT DES UNTERNEHMENS . 129 7.2 MENSCHLICHKEIT IST AUCH EINE FRAGE DER PLANUNG . 130 7.3 BESONDERS KRITISCH BEI ARBEITSPLATZVERLUST . 131 7.4 FALLSTUDIE: MENSCHENVERACHTUNG? NEIN, MANGELNDES VORAUSDENKEN . 132 7.5 ARBEITSVERHAELTNISSE AUF ANSTAENDIGE WEISE BEENDEN . 134 7.6 EINLADUNG UND VORBEREITUNG . 136 7.7 MASSENENTLASSUNGEN: UMGANG MIT DEM MENGENPROBLEM . 137 7.8 WIE GEHT ES DANACH WEITER? . 139 7.9 AKTIVE EINBEZIEHUNG . 140 7.10 EIN KLARES JA ODEREIN KLARES NEIN . 142 7.11 UEBERWINDUNG DES HADERNS . 143 8 MITBESTIMMUNG DES BETRIEBSRATS BEI REORGANISATIONEN . 145 8.1 HAEUFIG EINE BETRIEBSAENDERUNG GEGEBEN . 146 8.2 WANN LIEGT EINE BETRIEBSAENDERUNG VOR? . 147 8.3 DIE RECHTSFOLGEN EINER BETRIEBSAENDERUNG . 149 8.4 ESKALATIONSSTUFE E WIE EINIGUNGSSTETLE . 150 8.5 AUFSCHIEBENDE WIRKUNG DES INTERESSENAUSGLEICHS . 151 9 DAS WECHSELSPIEL VON STRUKTUR UND KULTUR . 153 9.1 WIE DIE STRUKTUR DIE KULTUR BEEINFLUSST . 154 9.2 EINE REORGANISATION IST DE FACTO EINE KULTURVERAENDERUNG . 157 9.3 NACH DER STRUKTUR AUCH DIE UNTERNEHMENSKULTURSTRATEGIEKONFORM AUSRICHTEN . 159 9.4 EINE SELTENE CHANCE . 160 9.5 ZWEI MOEGLICHE HERANGEHENSWEISEN . 161 9.6 DAS VORGEHEN KONKRET . 161 7 9.7 DIE SOLLKULTUR NACHPRUEFBAR BESCHREIBEN . 163 9.8 DIE SOLLKULTUR KONSEQUENT NACHHALTEN . 165 9.9 WENN DIE UMSETZUNG NICHT VORANKOMMT . 166 9.10 NUR DAS TATSAECHLICHE VERHALTEN ZAEHLT . 170 10 OPTIMIERUNG VON PROZESSEN UND SYSTEMEN . 171 10.1 GROSSE CHANCE ZUR ANPASSUNG DER PROZESSE . 173 10.2 WISSEN, WORAUF MAN SICH EINLAESST . 174 10.3 UNTERTEILUNG VON AUFGABEN IN EINZELSCHRITTE . 175 10.4 PROZESSE WERDEN VON ALLEINE KOMPLIZIERTER . 176 10.5 PROZESSOPTIMIERUNG IST ERFAHRUNGSSACHE . 178 10.6 DIE BESTEHENDEN PROZESSE (IST-PROZESSE) VISUALISIEREN . 179 10.7 REENGINEERING FUER ANFAENGER . 180 10.8 MANGELNDE PROZESSDISZIPLIN UND IHRE URSACHEN . 181 10.9 TIME-BASED COMPETITION: OPTIMIERUNG DER DURCHLAUFZEIT . 182 10.10 DIE VORTEILE DER SCHNELLIGKEIT . 183 10.11 ABWAEGUNG ZWISCHEN EFFIZIENZ UND RESILIENZ . 184 10.12 LEAN MANAGEMENT: WERTSCHOEPFUNG FUER DEN KUNDEN . 185 10.13 DIE GRETCHENFRAGE DES LEAN MANAGEMENTS . 186 10.14 VERAENDERN MACHT MEHR SPASS ALS VERAENDERT ZU WERDEN . 188 10.15 DIE NEUEN PROZESSE ZUM LEBEN BRINGEN . 189 10.16 DIE UMSETZUNG OFFIZIELL ANSTOSSEN - UND NACHHALTEN . 190 SPEZIELLER TEIL: DIE VIER WICHTIGSTEN TYPEN VON REORGANISATIONEN UND IHRE BESONDERHEITEN . 193 11 WACHSTUM: NEUE FUNKTIONEN UND HIERARCHIEEBENEN . 195 11.1 ENGPAESSE IN DER FUEHRUNG . 197 11.2 MEHRARBEITSTEILUNGINDERFUEHRUNGSMANNSCHAFTSTATTMEHRHIERARCHIE . 197 11.3 EINZIEHEN EINER ZUSAETZLICHEN HIERARCHIEEBENE . 199 11.4 RICHTIGE BESETZUNG DER FUEHRUNGSPOSITIONEN . 200 11.5 DIE AKZEPTANZ IST WICHTIG . 201 11.6 WESHALB DIE ZWISCHENHIERARCHIE EINE ZAESUR IST . 202 11.7 ANGST UM DIE PARTNERSCHAFTLICHE KULTUR . 203 11.8 SICH DEN AENGSTEN ZUWENDEN . 204 11.9 ABSCHIED VOM START-UP-GEFUEHL . 206 11.10 DEN ABSCHIED AKTIV UND BEWUSST GESTALTEN . 207 11.11 VON EINER KULTURBILANZ ZUR AKTIVEN KULTURGESTALTUNG . 208 8 11.12 VORSICHT, KULTURELLE EIGENDYNAMIK! . 209 11.13 DIE KULTURGESTALTUNG AKTIV IN DIE HAND NEHMEN . 210 11.14 DAS KULTURELLE FAMILIENSILBER IDENTIFIZIEREN . 211 11.15 BEWAHRUNGS-, VERAENDERUNGS UND VERMEIDUNGSZIELE . 212 11.16 DIE SOLLKULTURGEZIELT ANSTEUERN . 213 11.17 DIE ENTWICKLUNG DER KULTUR IM AUGE BEHALTEN . 214 11.18 PRAKTISCHE DURCHFUEHRUNG EINER KULTURBILANZ . 215 11.19 VON DER DIAGNOSE ZUR THERAPIE . 216 12 VON DER FUNKTIONALEN ZUR DIVISIONALEN ORGANISATION . 217 12.1 ANDERE ANFORDERUNGEN, WACHSENDE KOMPLEXITAET . 219 12.2 WACHSENDE KOMPLIKATIONEN UND KONFLIKTE . 220 12.3 WACHSENDER LEIDENSDRUCK . 221 12.4 NAHELIEGENDE AUFTEILUNG NACH GESCHAEFTSFELDERN . 222 12.5 ZIEL-UND INTERESSENKONFLIKTE SORGEN FUER VIEL DISKUSSIONSBEDARF . 223 12.6 DISKUSSIONSBEDARF SPRENGT OFT DEN ZEITPLAN . 225 12.7 WIE DERVORSTAND IN DIE BREDOUILLE KOMMT . 225 12.8 GENUEGEND GEMEINSAME TERMINE FEST AUSBLOCKEN . 226 12.9 UNFALLFREIE KOMMUNIKATION . 228 12.10 QUALIFIZIERUNG FUER DIE GENERALISTENROLLE . 229 12.11 VON DER EXPERTIN ZUR UNTERNEHMERIN WERDEN . 230 12.12 EINE PERSOENLICHE GRUNDSATZENTSCHEIDUNG . 231 12.13 BESTMOEGLICHE ENTFLECHTUNG DER SPARTEN . 233 12.14 DIE CHANCE DES AUFBRUCHS NUTZEN . 234 12.15 AKTIVE KULTURGESTALTUNG VOM ERSTEN TAG AN . 235 12.16 PARTIZIPATIVER TOP-DOWN-PROZESS . 236 13 VON DER SPARTENORGANISATION ZUR MATRIX . 239 13.1 VERBREITETES LEIDEN UNTER DER MATRIX . 241 13.2 DIE MATRIXORGANISATION IST NICHT SELTEN ALTERNATIVLOS . 242 13.3 WIE EINE MATRIXORGANISATION FAST VON ALLEIN ENTSTEHT . 244 13.4 GRENZEN DES DEZENTRALEN MODELLS . 246 13.5 VERTAUSCHEN VON DURCHGEZOGENER UND GESTRICHELTER LINIE . 246 13.6 AUFTEILUNG NACH GESCHAEFTSFELDERN . 247 13.7 AENGSTE UND INTERESSEN ERSCHWEREN EINE EINIGUNG . 249 13.8 HOHES VERHINDERUNGSPOTENZIAL . 251 13.9 KONSTRUKTIVE STREITKULTUR ALS SCHWERPUNKT DER KULTURGESTALTUNG . 251 9 14 RESTRUKTURIERUNG UND SANIERUNG: KONSEQUENTE KOSTENSENKUNG UND NEUAUSRICHTUNG . 255 14.1 WESHALB BEGRIFFE WIE VERSCHLANKUNG WENIG HILFREICH SIND . 257 14.2 SCHNELLE, BEHERZTE EINSCHNITTE STATT SCHRECKEN OHNE ENDE . 259 14.3 TOP-DOWN-VORGEHEN . 260 14.4 ANPASSUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR . 261 14.5 BUEROKRATISCHE STRUKTUREN UND HYPERAKTIVE STAEBE . 265 14.6 HOFFNUNG AUF ZUSAETZLICHE EINNAHMEN . 267 14.7 AENGSTE UND WIDERSTAENDE . 268 14.8 DIE VERTRAUENSKRISE UEBERWINDEN . 270 14.9 CHANGE-KOMMUNIKATION: DEM LEIDEN EINEN SINN GEBEN . 271 14.10 BROECKELNDE SOLIDARITAET . 273 14.11 DIE HUERDE FUER NACHFORDERUNGEN ERHOEHEN . 274 14.12 DROHENDER RUECKFALL IN DIE ALTEN GEWOHNHEITEN . 276 14.13 RESTRUKTURIERUNG MIT ANPASSUNG DER KULTUR ABSCHLIESSEN . 277 15 PERSONALABBAU ANSTAENDIG REALISIEREN . 283 15.1 LETZTES MITTEL ODER GANZ NORMALES MANAGEMENT-INSTRUMENT? . 284 15.2 KEIN DURCHSETZUNGS-, SONDERN EIN MOTIVATIONSPROBLEM . 286 15.3 FRUEHZEITIGE UND OFFENE INFORMATION . 288 15.4 VERSCHWEIGEN IST KEINE OPTION . 289 15.5 DAS TOPMANAGEMENT SELBST MUSS IN DIE BUETT . 291 15.6 INFORMATION ARBEITSAGENTUR UND MITBESTIMMUNG . 293 15.7 TRANSPARENZ, NACHVOLLZIEHBARKEIT UND FAIRNESS . 294 15.8 DAS GESAMTE UNTERNEHMEN UND SEIN UMFELD SIND BETROFFEN . 296 15.9 EIN TRAUERPROZESS UND SEINE BEWAELTIGUNG . 298 15.10 KLEINE GESTEN KOENNEN DAS KLIMA VERBESSERN . 300 15.11 NEUANFANG NACH DER KRISE . 301 LITERATUR . 305 STICHWORTVERZEICHNIS . 315 DER AUTOR . 321 10
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