Herausforderungen im Führungsalltag - inkl. Arbeitshilfen online: 24 Führungsthemen für den Weg ins Topmanagement
Gespeichert in:
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|---|---|
| Format: | Elektronisch E-Book |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Freiburg
Haufe Lexware Verlag
2021
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| Schriftenreihe: | Haufe Fachbuch
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| Online-Zugang: | HWR01 |
| Beschreibung: | Description based on publisher supplied metadata and other sources |
| Beschreibung: | 1 online resource (258 pages) |
| ISBN: | 9783648142745 |
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| 505 | 8 | |a Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Stimmen zum Buch -- Vorwort zur komplett überarbeiteten und ergänzten Auflage -- Einführung -- Teil I: Führung der Mitarbeiter -- 1 So finden Sie Ihre Rolle als Führungskraft -- 1.1 Verschaffen Sie sich ein Bild von der neuen Position -- 1.2 Bereiten Sie sich auf die Veränderung vor -- 1.2.1 Nutzen Sie interne und externe Unterstützung -- 1.2.2 Stellen Sie einen »Businessplan« auf -- 1.2.3 Planen Sie den Antrittstag -- 1.2.4 Meistern Sie die ersten 100 Tage -- 1.2.5 Gestern Mitarbeiter - heute Führungskraft -- 1.3 Zusammenfassung -- 2 So bauen Sie eine leistungsfähige Mannschaft auf -- 2.1 In sieben Schritten zum leistungsfähigen Team -- 2.1.1 Schritt 1: Bereiten Sie sich auf Ihre Gruppe vor -- 2.1.2 Schritt 2: Klären Sie Rahmenbedingungen und Ziele -- 2.1.3 Schritt 3: Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter -- 2.1.4 Schritt 4: Vermitteln Sie Strategie und Ziele -- 2.1.5 Schritt 5: Legen Sie Erwartungen und Spielregeln fest -- 2.1.6 Schritt 6: Treffen Sie Zielvereinbarungen -- 2.1.7 Schritt 7: Schaffen Sie Vernetzungen - also Beziehungen und Austausch untereinander -- 2.2 Wie Sie das Team zusammenhalten -- 2.2.1 Umgang mit Widerstand: Ist es ein fauler Apfel? -- 2.2.2 Kritisieren ohne zu demotivieren -- 2.2.3 High Performer: Ziehen lassen statt festhalten -- 2.3 Zusammenfassung -- 3 Delegieren Sie! -- 3.1 Führungskraft statt Experte: Wechseln Sie die Perspektive -- 3.2 Loslassen und vertrauen -- 3.3 Strategie: Wie Sie richtig delegieren -- 3.4 Zusammenfassung -- 4 So führen Sie in Veränderungsprozessen -- 4.1 Veränderung: Eine Ausnahmesituation für das ganze Team -- 4.2 Die Veränderungssituation managen -- 4.2.1 Regel 1: Kämpfen Sie nicht gegen das Unvermeidliche an -- 4.2.2 Regel 2: Holen Sie alle erreichbaren Informationen ein | |
| 505 | 8 | |a 4.2.3 Regel 3: Identifizieren Sie die Chancen und Potenziale der Veränderung -- 4.2.4 Regel 4: Kommunizieren Sie offen mit Ihren Mitarbeitern -- 4.2.5 Regel 5: Spielen Sie mögliche Szenarien durch -- 4.2.6 Regel 6: Halten Sie Ihr Team leistungsfähig -- 4.3 Wenn die Führungskraft selbst führungslos ist -- 4.4 Zusammenfassung -- 5 Wie Sie als Führungskraft noch besser werden -- 5.1 Gefangen im Regelkreis -- 5.2 Handeln Sie im Einklang mit Ihrer inneren Überzeugung -- 5.3 Zusammenfassung -- 6 So finden Sie Ihren eigenen Führungsstil -- 6.1 Die schwierige Suche nach dem eigenen Stil -- 6.1.1 Kopieren Sie nicht den Führungsstil Ihres Chefs! -- 6.1.2 Der Weg zum eigenen Führungsstil -- 6.2 Wie Ihr Führungsstil sich weiterentwickelt -- 6.3 Zusammenfassung -- Teil II: Führung der Vorgesetzten -- 7 Wie Sie vom Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen -- 7.1 Strategisches Wirken für Fortgeschrittene: Über die Bande spielen -- 7.2 Beachten Sie die Hierarchieebene des Vorgesetzten -- 7.3 Dolmetscher zwischen den Ebenen: Die F2-Führungskraft -- 7.4 Zusammenfassung -- 8 So werden Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt -- 8.1 Fordern Sie die Aufmerksamkeit ein! -- 8.2 Wie Sie Ihren Vorgesetzten zum Feedback bewegen -- 8.3 Auch Nichtssagen kann ein Lob sein -- 8.4 Zusammenfassung -- 9 Bleiben Sie handlungsfähig! -- 9.1 Situation 1: Die Einmischung ist der Ausnahmefall -- 9.2 Situation 2: Hinter der Fremdsteuerung steht ein Strukturproblem -- 9.3 Situation 3: Der Chef mischt sich ständig ein -- 9.4 Was Sie gegen Fremdsteuerung von oben tun können -- 9.5 Zusammenfassung -- 10 Wie Sie mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehen -- 10.1 Variante 1: Die schleichende Überforderung -- 10.1.1 Die Weggabelung erkennen -- 10.1.2 Den anderen Weg einschlagen -- 10.2 Variante 2: Das unrealistisches Ziel -- 10.3 Wenn der Chef Unmögliches verlangt - und hart bleibt | |
| 505 | 8 | |a 10.4 Zusammenfassung -- 11 Wie Sie gegenüber Ihrem Vorgesetzten mehr Durchsetzungskraft entwickeln -- 11.1 Handeln Sie mit innerer Überzeugung -- 11.2 Überzeugen Sie auch emotional -- 11.3 Zusammenfassung -- 12 Wie Sie mit einem entscheidungsschwachen Vorgesetzten umgehen -- 12.1 Respektvoll: Den Vorstand zur Entscheidung bewegen -- 12.2 Sachlich begründet: Den Chef unter Zugzwang setzen -- 12.3 Zusammenfassung -- Teil III: Besondere Herausforderungen -- 13 So bewegen Sie sich auch auf hochpolitischem Parkett sicher und souverän -- 13.1 Knapp der Kündigung entgangen -- 13.2 Womit Sie im Topmanagement rechnen müssen -- 13.2.1 Hidden Agendas und doppelter Boden -- 13.3 Die sieben häufigsten Fehler der Newcomer im Topmanagement -- 13.3.1 Fehler 1: Sich auf vertraute Werte, Erwartungen und Regeln verlassen -- 13.3.2 Fehler 2: Mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe suchen -- 13.3.3 Fehler 3: Offenes und direktes Feedback geben -- 13.3.4 Fehler 4: Ausschließlich fachlich argumentieren -- 13.3.5 Fehler 5: Die eigene Person über die Rollenerwartung stellen. -- 13.3.6 Fehler 6: Ausbleibende Kritik als Zustimmung interpretieren -- 13.3.7 Fehler 7: Davon ausgehen, dass ein Topmanager stets meint, was er sagt -- 13.4 Zusammenfassung -- 14 So treffen Sie schwierige Entscheidungen -- 14.1 Was Entscheidungen so schwierig macht -- 14.2 Wie die Natur Entscheidungen trifft -- 14.3 Der Entscheidungsfindungsprozess -- 14.3.1 Schritt 1: Klarheit gewinnen -- 14.3.2 Schritt 2: Lösungen und Alternativen suchen -- 14.3.3 Schritt 3: Szenarien durchspielen -- 14.3.4 Schritt 4: Entscheidung treffen -- 14.3.5 Schritt 5: Spielregeln festlegen -- 14.4 Entscheiden in schwierigen Situationen -- 14.4.1 Strategie 1: Fragen Sie nach dem höchsten Ziel -- 14.4.2 Strategie 2: Transferieren Sie das Bauchgefühl in den Kopf | |
| 505 | 8 | |a 14.4.3 Strategie 3: Packen Sie die Verantwortung dahin, wo sie hingehört -- 14.4.4 Strategie 4: Übernehmen Sie bewusst die Verantwortung -- 14.4.5 Strategie 5: Starten Sie einen aktiven Leerlauf -- 14.4.6 Strategie 6: Stellen Sie das höchste Ziel sicher -- 14.5 Zusammenfassung -- 15 Knüpfen Sie Beziehungen! -- 15.1 Bauen Sie ein strategisches Netzwerk auf -- 15.2 Netzwerken auf Topebene: Die Community -- 15.3 Gefahren des Netzwerkens: Vorsicht Falle! -- 15.3.1 Falle 1: Sie werden Opfer einer parasitären Beziehung -- 15.3.2 Falle 2: Sie betreiben ein »Wohlfühlnetzwerk« -- 15.3.3 Falle 3: Sie übersehen, dass die Kontakte nur Ihrer Funktion gelten -- 15.4 Zusammenfassung -- 16 Das Minimumgesetz - So managen Sie zwei Vollzeitaufgaben parallel -- 16.1 Prioritäten setzen - und auf den Engpass zuspitzen -- 16.2 Zusammenfassung -- 17 Das Zuckertütchenspiel - Wie Sie die zunehmende Komplexität Ihrer Aufgaben bewältigen -- 17.1 Schritt 1: Überblick verschaffen -- 17.1.1 Klarheit durch Draufsicht: Zuckertütchenspiel -- 17.1.2 Die entscheidende Frage: Was ist wirklich wichtig? -- 17.2 Schritt 2: Eine Lösung finden -- 17.2.1 Die Aufmerksamkeit nach vorne richten -- 17.2.2 Die Wurzelraumanlage: Stets die Problemlösung im Blick -- 17.3 Schritt 3: Ins Handeln kommen -- 17.4 Zusammenfassung -- 18 Wie Sie mit Ihrem Perfektionismus besser umgehen -- 18.1 Was den Profi vom Perfektionisten unterscheidet -- 18.2 Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen -- 18.3 Zusammenfassung -- Teil IV: Sich selbst führen - Die eigene Karriere im Blick behalten -- 19 Die U-Liste - Wie Sie Ihre eigene Karriere im Blick behalten -- 19.1 Die vier häufigsten Karrierefallen -- 19.2 Den Rahmen festlegen -- 19.2.1 Die Wunschliste: Der ideale Rahmen -- 19.2.2 Die U-Liste: Der unbedingt notwendige Rahmen -- 19.3 Karrieresteuerung mit der U-Liste | |
| 505 | 8 | |a 19.3.1 Check der Rahmenbedingungen: Veränderbar oder fix? -- 19.3.2 Die U-Liste als Steuerungsinstrument - zwei Beispiele -- 19.4 Zusammenfassung -- 20 Die Chipkarte - Finden Sie Ihre beste Position! -- 20.1 Setzen Sie auf das Evolutionsprinzip -- 20.2 Das Chipkarten-Modell: Der andere Weg -- 20.3 Den Chip entwickeln: Designen Sie Ihre Position -- 20.3.1 Drei Methoden, wie Sie Ihre wirklichen Stärken entdecken -- 20.3.2 Ziehen Sie Ihre persönliche Bilanz -- 20.4 Die Chipkarte einsetzen: Realisieren Sie Ihre Karriere -- 20.4.1 Beispiel 1: Die Nebenbei-Tätigkeit zur Hauptsache gemacht -- 20.4.2 Beispiel 2: Auf den Engpass gezielt -- 20.4.3 Achten Sie auf den Preis Ihrer Traumposition -- 20.5 Zusammenfassung -- 21 Karriereziel Topmanagement - Traum oder Albtraum? -- 21.1 Illusion Topmanagement: Das Bild ist trügerisch -- 21.2 Schwierige Entscheidung: Wie Topmanager ihren Platz finden -- 21.2.1 Überfordert und gescheitert -- 21.2.2 Ungewollt ins Topmanagement geraten -- 21.2.3 Unterlegen im politischen Ränkespiel -- 21.2.4 Nachdenkliche Worte eines erfolgreichen Topmanagers -- 21.3 Viele Wege führen ins Topmanagement -- 21.4 Zusammenfassung -- 22 Schalten Sie ab! -- 22.1 Balance-Management: Das Gleichgewicht wiederfinden -- 22.2 Eins nach dem andern -- 22.2.1 Rituale einführen: Freitags 17 Uhr Rad fahren -- 22.2.2 Der Theater-Trick: Komödie oder Krimi? -- 22.2.3 Wie Sie zum Gleichgewicht zurückfinden -- 22.3 Extremsituationen: Abschalten und Ruhe bewahren -- 22.3.1 Den Worst Case durchspielen -- 22.3.2 Person und Sache trennen -- 22.3.3 Wie Sie in Extremsituationen abschalten -- 22.4 Zusammenfassung -- 23 So bleiben Sie dauerhaft leistungsfähig -- 23.1 Welcher Leistungstyp sind Sie? -- 23.1.1 Der Gepard: Einzelgänger und Sprinter -- 23.1.2 Der Löwe: Teamplayer und Dauerläufer -- 23.2 Zusammenfassung -- 24 Wie Sie den richtigen Sparringspartner finden | |
| 505 | 8 | |a 24.1 Was den guten Coach ausmacht | |
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-- 3.1 Führungskraft statt Experte: Wechseln Sie die Perspektive -- 3.2 Loslassen und vertrauen -- 3.3 Strategie: Wie Sie richtig delegieren -- 3.4 Zusammenfassung -- 4 So führen Sie in Veränderungsprozessen -- 4.1 Veränderung: Eine Ausnahmesituation für das ganze Team -- 4.2 Die Veränderungssituation managen -- 4.2.1 Regel 1: Kämpfen Sie nicht gegen das Unvermeidliche an -- 4.2.2 Regel 2: Holen Sie alle erreichbaren Informationen ein 4.2.3 Regel 3: Identifizieren Sie die Chancen und Potenziale der Veränderung -- 4.2.4 Regel 4: Kommunizieren Sie offen mit Ihren Mitarbeitern -- 4.2.5 Regel 5: Spielen Sie mögliche Szenarien durch -- 4.2.6 Regel 6: Halten Sie Ihr Team leistungsfähig -- 4.3 Wenn die Führungskraft selbst führungslos ist -- 4.4 Zusammenfassung -- 5 Wie Sie als Führungskraft noch besser werden -- 5.1 Gefangen im Regelkreis -- 5.2 Handeln Sie im Einklang mit Ihrer inneren Überzeugung -- 5.3 Zusammenfassung -- 6 So finden Sie Ihren eigenen Führungsstil -- 6.1 Die schwierige Suche nach dem eigenen Stil -- 6.1.1 Kopieren Sie nicht den Führungsstil Ihres Chefs! -- 6.1.2 Der Weg zum eigenen Führungsstil -- 6.2 Wie Ihr Führungsstil sich weiterentwickelt -- 6.3 Zusammenfassung -- Teil II: Führung der Vorgesetzten -- 7 Wie Sie vom Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen -- 7.1 Strategisches Wirken für Fortgeschrittene: Über die Bande spielen -- 7.2 Beachten Sie die Hierarchieebene des Vorgesetzten -- 7.3 Dolmetscher zwischen den Ebenen: Die F2-Führungskraft -- 7.4 Zusammenfassung -- 8 So werden Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt -- 8.1 Fordern Sie die Aufmerksamkeit ein! -- 8.2 Wie Sie Ihren Vorgesetzten zum Feedback bewegen -- 8.3 Auch Nichtssagen kann ein Lob sein -- 8.4 Zusammenfassung -- 9 Bleiben Sie handlungsfähig! -- 9.1 Situation 1: Die Einmischung ist der Ausnahmefall -- 9.2 Situation 2: Hinter der Fremdsteuerung steht ein Strukturproblem -- 9.3 Situation 3: Der Chef mischt sich ständig ein -- 9.4 Was Sie gegen Fremdsteuerung von oben tun können -- 9.5 Zusammenfassung -- 10 Wie Sie mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehen -- 10.1 Variante 1: Die schleichende Überforderung -- 10.1.1 Die Weggabelung erkennen -- 10.1.2 Den anderen Weg einschlagen -- 10.2 Variante 2: Das unrealistisches Ziel -- 10.3 Wenn der Chef Unmögliches verlangt - und hart bleibt 10.4 Zusammenfassung -- 11 Wie Sie gegenüber Ihrem Vorgesetzten mehr Durchsetzungskraft entwickeln -- 11.1 Handeln Sie mit innerer Überzeugung -- 11.2 Überzeugen Sie auch emotional -- 11.3 Zusammenfassung -- 12 Wie Sie mit einem entscheidungsschwachen Vorgesetzten umgehen -- 12.1 Respektvoll: Den Vorstand zur Entscheidung bewegen -- 12.2 Sachlich begründet: Den Chef unter Zugzwang setzen -- 12.3 Zusammenfassung -- Teil III: Besondere Herausforderungen -- 13 So bewegen Sie sich auch auf hochpolitischem Parkett sicher und souverän -- 13.1 Knapp der Kündigung entgangen -- 13.2 Womit Sie im Topmanagement rechnen müssen -- 13.2.1 Hidden Agendas und doppelter Boden -- 13.3 Die sieben häufigsten Fehler der Newcomer im Topmanagement -- 13.3.1 Fehler 1: Sich auf vertraute Werte, Erwartungen und Regeln verlassen -- 13.3.2 Fehler 2: Mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe suchen -- 13.3.3 Fehler 3: Offenes und direktes Feedback geben -- 13.3.4 Fehler 4: Ausschließlich fachlich argumentieren -- 13.3.5 Fehler 5: Die eigene Person über die Rollenerwartung stellen. -- 13.3.6 Fehler 6: Ausbleibende Kritik als Zustimmung interpretieren -- 13.3.7 Fehler 7: Davon ausgehen, dass ein Topmanager stets meint, was er sagt -- 13.4 Zusammenfassung -- 14 So treffen Sie schwierige Entscheidungen -- 14.1 Was Entscheidungen so schwierig macht -- 14.2 Wie die Natur Entscheidungen trifft -- 14.3 Der Entscheidungsfindungsprozess -- 14.3.1 Schritt 1: Klarheit gewinnen -- 14.3.2 Schritt 2: Lösungen und Alternativen suchen -- 14.3.3 Schritt 3: Szenarien durchspielen -- 14.3.4 Schritt 4: Entscheidung treffen -- 14.3.5 Schritt 5: Spielregeln festlegen -- 14.4 Entscheiden in schwierigen Situationen -- 14.4.1 Strategie 1: Fragen Sie nach dem höchsten Ziel -- 14.4.2 Strategie 2: Transferieren Sie das Bauchgefühl in den Kopf 14.4.3 Strategie 3: Packen Sie die Verantwortung dahin, wo sie hingehört -- 14.4.4 Strategie 4: Übernehmen Sie bewusst die Verantwortung -- 14.4.5 Strategie 5: Starten Sie einen aktiven Leerlauf -- 14.4.6 Strategie 6: Stellen Sie das höchste Ziel sicher -- 14.5 Zusammenfassung -- 15 Knüpfen Sie Beziehungen! 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Arbeitshilfen online</subfield><subfield code="b">24 Führungsthemen für den Weg ins Topmanagement</subfield></datafield><datafield tag="264" ind1=" " ind2="1"><subfield code="a">Freiburg</subfield><subfield code="b">Haufe Lexware Verlag</subfield><subfield code="c">2021</subfield></datafield><datafield tag="264" ind1=" " ind2="4"><subfield code="c">©2021</subfield></datafield><datafield tag="300" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">1 online resource (258 pages)</subfield></datafield><datafield tag="336" ind1=" " ind2=" "><subfield code="b">txt</subfield><subfield code="2">rdacontent</subfield></datafield><datafield tag="337" ind1=" " ind2=" "><subfield code="b">c</subfield><subfield code="2">rdamedia</subfield></datafield><datafield tag="338" ind1=" " ind2=" "><subfield code="b">cr</subfield><subfield code="2">rdacarrier</subfield></datafield><datafield tag="490" ind1="0" ind2=" "><subfield code="a">Haufe Fachbuch</subfield></datafield><datafield tag="500" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">Description based on publisher supplied metadata and other sources</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Stimmen zum Buch -- Vorwort zur komplett überarbeiteten und ergänzten Auflage -- Einführung -- Teil I: Führung der Mitarbeiter -- 1 So finden Sie Ihre Rolle als Führungskraft -- 1.1 Verschaffen Sie sich ein Bild von der neuen Position -- 1.2 Bereiten Sie sich auf die Veränderung vor -- 1.2.1 Nutzen Sie interne und externe Unterstützung -- 1.2.2 Stellen Sie einen »Businessplan« auf -- 1.2.3 Planen Sie den Antrittstag -- 1.2.4 Meistern Sie die ersten 100 Tage -- 1.2.5 Gestern Mitarbeiter - heute Führungskraft -- 1.3 Zusammenfassung -- 2 So bauen Sie eine leistungsfähige Mannschaft auf -- 2.1 In sieben Schritten zum leistungsfähigen Team -- 2.1.1 Schritt 1: Bereiten Sie sich auf Ihre Gruppe vor -- 2.1.2 Schritt 2: Klären Sie Rahmenbedingungen und Ziele -- 2.1.3 Schritt 3: Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter -- 2.1.4 Schritt 4: Vermitteln Sie Strategie und Ziele -- 2.1.5 Schritt 5: Legen Sie Erwartungen und Spielregeln fest -- 2.1.6 Schritt 6: Treffen Sie Zielvereinbarungen -- 2.1.7 Schritt 7: Schaffen Sie Vernetzungen - also Beziehungen und Austausch untereinander -- 2.2 Wie Sie das Team zusammenhalten -- 2.2.1 Umgang mit Widerstand: Ist es ein fauler Apfel? -- 2.2.2 Kritisieren ohne zu demotivieren -- 2.2.3 High Performer: Ziehen lassen statt festhalten -- 2.3 Zusammenfassung -- 3 Delegieren Sie! -- 3.1 Führungskraft statt Experte: Wechseln Sie die Perspektive -- 3.2 Loslassen und vertrauen -- 3.3 Strategie: Wie Sie richtig delegieren -- 3.4 Zusammenfassung -- 4 So führen Sie in Veränderungsprozessen -- 4.1 Veränderung: Eine Ausnahmesituation für das ganze Team -- 4.2 Die Veränderungssituation managen -- 4.2.1 Regel 1: Kämpfen Sie nicht gegen das Unvermeidliche an -- 4.2.2 Regel 2: Holen Sie alle erreichbaren Informationen ein</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">4.2.3 Regel 3: Identifizieren Sie die Chancen und Potenziale der Veränderung -- 4.2.4 Regel 4: Kommunizieren Sie offen mit Ihren Mitarbeitern -- 4.2.5 Regel 5: Spielen Sie mögliche Szenarien durch -- 4.2.6 Regel 6: Halten Sie Ihr Team leistungsfähig -- 4.3 Wenn die Führungskraft selbst führungslos ist -- 4.4 Zusammenfassung -- 5 Wie Sie als Führungskraft noch besser werden -- 5.1 Gefangen im Regelkreis -- 5.2 Handeln Sie im Einklang mit Ihrer inneren Überzeugung -- 5.3 Zusammenfassung -- 6 So finden Sie Ihren eigenen Führungsstil -- 6.1 Die schwierige Suche nach dem eigenen Stil -- 6.1.1 Kopieren Sie nicht den Führungsstil Ihres Chefs! -- 6.1.2 Der Weg zum eigenen Führungsstil -- 6.2 Wie Ihr Führungsstil sich weiterentwickelt -- 6.3 Zusammenfassung -- Teil II: Führung der Vorgesetzten -- 7 Wie Sie vom Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen -- 7.1 Strategisches Wirken für Fortgeschrittene: Über die Bande spielen -- 7.2 Beachten Sie die Hierarchieebene des Vorgesetzten -- 7.3 Dolmetscher zwischen den Ebenen: Die F2-Führungskraft -- 7.4 Zusammenfassung -- 8 So werden Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt -- 8.1 Fordern Sie die Aufmerksamkeit ein! -- 8.2 Wie Sie Ihren Vorgesetzten zum Feedback bewegen -- 8.3 Auch Nichtssagen kann ein Lob sein -- 8.4 Zusammenfassung -- 9 Bleiben Sie handlungsfähig! -- 9.1 Situation 1: Die Einmischung ist der Ausnahmefall -- 9.2 Situation 2: Hinter der Fremdsteuerung steht ein Strukturproblem -- 9.3 Situation 3: Der Chef mischt sich ständig ein -- 9.4 Was Sie gegen Fremdsteuerung von oben tun können -- 9.5 Zusammenfassung -- 10 Wie Sie mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehen -- 10.1 Variante 1: Die schleichende Überforderung -- 10.1.1 Die Weggabelung erkennen -- 10.1.2 Den anderen Weg einschlagen -- 10.2 Variante 2: Das unrealistisches Ziel -- 10.3 Wenn der Chef Unmögliches verlangt - und hart bleibt</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">10.4 Zusammenfassung -- 11 Wie Sie gegenüber Ihrem Vorgesetzten mehr Durchsetzungskraft entwickeln -- 11.1 Handeln Sie mit innerer Überzeugung -- 11.2 Überzeugen Sie auch emotional -- 11.3 Zusammenfassung -- 12 Wie Sie mit einem entscheidungsschwachen Vorgesetzten umgehen -- 12.1 Respektvoll: Den Vorstand zur Entscheidung bewegen -- 12.2 Sachlich begründet: Den Chef unter Zugzwang setzen -- 12.3 Zusammenfassung -- Teil III: Besondere Herausforderungen -- 13 So bewegen Sie sich auch auf hochpolitischem Parkett sicher und souverän -- 13.1 Knapp der Kündigung entgangen -- 13.2 Womit Sie im Topmanagement rechnen müssen -- 13.2.1 Hidden Agendas und doppelter Boden -- 13.3 Die sieben häufigsten Fehler der Newcomer im Topmanagement -- 13.3.1 Fehler 1: Sich auf vertraute Werte, Erwartungen und Regeln verlassen -- 13.3.2 Fehler 2: Mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe suchen -- 13.3.3 Fehler 3: Offenes und direktes Feedback geben -- 13.3.4 Fehler 4: Ausschließlich fachlich argumentieren -- 13.3.5 Fehler 5: Die eigene Person über die Rollenerwartung stellen. -- 13.3.6 Fehler 6: Ausbleibende Kritik als Zustimmung interpretieren -- 13.3.7 Fehler 7: Davon ausgehen, dass ein Topmanager stets meint, was er sagt -- 13.4 Zusammenfassung -- 14 So treffen Sie schwierige Entscheidungen -- 14.1 Was Entscheidungen so schwierig macht -- 14.2 Wie die Natur Entscheidungen trifft -- 14.3 Der Entscheidungsfindungsprozess -- 14.3.1 Schritt 1: Klarheit gewinnen -- 14.3.2 Schritt 2: Lösungen und Alternativen suchen -- 14.3.3 Schritt 3: Szenarien durchspielen -- 14.3.4 Schritt 4: Entscheidung treffen -- 14.3.5 Schritt 5: Spielregeln festlegen -- 14.4 Entscheiden in schwierigen Situationen -- 14.4.1 Strategie 1: Fragen Sie nach dem höchsten Ziel -- 14.4.2 Strategie 2: Transferieren Sie das Bauchgefühl in den Kopf</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">14.4.3 Strategie 3: Packen Sie die Verantwortung dahin, wo sie hingehört -- 14.4.4 Strategie 4: Übernehmen Sie bewusst die Verantwortung -- 14.4.5 Strategie 5: Starten Sie einen aktiven Leerlauf -- 14.4.6 Strategie 6: Stellen Sie das höchste Ziel sicher -- 14.5 Zusammenfassung -- 15 Knüpfen Sie Beziehungen! -- 15.1 Bauen Sie ein strategisches Netzwerk auf -- 15.2 Netzwerken auf Topebene: Die Community -- 15.3 Gefahren des Netzwerkens: Vorsicht Falle! -- 15.3.1 Falle 1: Sie werden Opfer einer parasitären Beziehung -- 15.3.2 Falle 2: Sie betreiben ein »Wohlfühlnetzwerk« -- 15.3.3 Falle 3: Sie übersehen, dass die Kontakte nur Ihrer Funktion gelten -- 15.4 Zusammenfassung -- 16 Das Minimumgesetz - So managen Sie zwei Vollzeitaufgaben parallel -- 16.1 Prioritäten setzen - und auf den Engpass zuspitzen -- 16.2 Zusammenfassung -- 17 Das Zuckertütchenspiel - Wie Sie die zunehmende Komplexität Ihrer Aufgaben bewältigen -- 17.1 Schritt 1: Überblick verschaffen -- 17.1.1 Klarheit durch Draufsicht: Zuckertütchenspiel -- 17.1.2 Die entscheidende Frage: Was ist wirklich wichtig? -- 17.2 Schritt 2: Eine Lösung finden -- 17.2.1 Die Aufmerksamkeit nach vorne richten -- 17.2.2 Die Wurzelraumanlage: Stets die Problemlösung im Blick -- 17.3 Schritt 3: Ins Handeln kommen -- 17.4 Zusammenfassung -- 18 Wie Sie mit Ihrem Perfektionismus besser umgehen -- 18.1 Was den Profi vom Perfektionisten unterscheidet -- 18.2 Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen -- 18.3 Zusammenfassung -- Teil IV: Sich selbst führen - Die eigene Karriere im Blick behalten -- 19 Die U-Liste - Wie Sie Ihre eigene Karriere im Blick behalten -- 19.1 Die vier häufigsten Karrierefallen -- 19.2 Den Rahmen festlegen -- 19.2.1 Die Wunschliste: Der ideale Rahmen -- 19.2.2 Die U-Liste: Der unbedingt notwendige Rahmen -- 19.3 Karrieresteuerung mit der U-Liste</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">19.3.1 Check der Rahmenbedingungen: Veränderbar oder fix? -- 19.3.2 Die U-Liste als Steuerungsinstrument - zwei Beispiele -- 19.4 Zusammenfassung -- 20 Die Chipkarte - Finden Sie Ihre beste Position! -- 20.1 Setzen Sie auf das Evolutionsprinzip -- 20.2 Das Chipkarten-Modell: Der andere Weg -- 20.3 Den Chip entwickeln: Designen Sie Ihre Position -- 20.3.1 Drei Methoden, wie Sie Ihre wirklichen Stärken entdecken -- 20.3.2 Ziehen Sie Ihre persönliche Bilanz -- 20.4 Die Chipkarte einsetzen: Realisieren Sie Ihre Karriere -- 20.4.1 Beispiel 1: Die Nebenbei-Tätigkeit zur Hauptsache gemacht -- 20.4.2 Beispiel 2: Auf den Engpass gezielt -- 20.4.3 Achten Sie auf den Preis Ihrer Traumposition -- 20.5 Zusammenfassung -- 21 Karriereziel Topmanagement - Traum oder Albtraum? -- 21.1 Illusion Topmanagement: Das Bild ist trügerisch -- 21.2 Schwierige Entscheidung: Wie Topmanager ihren Platz finden -- 21.2.1 Überfordert und gescheitert -- 21.2.2 Ungewollt ins Topmanagement geraten -- 21.2.3 Unterlegen im politischen Ränkespiel -- 21.2.4 Nachdenkliche Worte eines erfolgreichen Topmanagers -- 21.3 Viele Wege führen ins Topmanagement -- 21.4 Zusammenfassung -- 22 Schalten Sie ab! -- 22.1 Balance-Management: Das Gleichgewicht wiederfinden -- 22.2 Eins nach dem andern -- 22.2.1 Rituale einführen: Freitags 17 Uhr Rad fahren -- 22.2.2 Der Theater-Trick: Komödie oder Krimi? -- 22.2.3 Wie Sie zum Gleichgewicht zurückfinden -- 22.3 Extremsituationen: Abschalten und Ruhe bewahren -- 22.3.1 Den Worst Case durchspielen -- 22.3.2 Person und Sache trennen -- 22.3.3 Wie Sie in Extremsituationen abschalten -- 22.4 Zusammenfassung -- 23 So bleiben Sie dauerhaft leistungsfähig -- 23.1 Welcher Leistungstyp sind Sie? -- 23.1.1 Der Gepard: Einzelgänger und Sprinter -- 23.1.2 Der Löwe: Teamplayer und Dauerläufer -- 23.2 Zusammenfassung -- 24 Wie Sie den richtigen Sparringspartner finden</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">24.1 Was den guten Coach ausmacht</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1="0" ind2="7"><subfield code="a">Führungskräfteentwicklung</subfield><subfield code="0">(DE-588)4196324-6</subfield><subfield code="2">gnd</subfield><subfield code="9">rswk-swf</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1="0" ind2="7"><subfield code="a">Topmanagement</subfield><subfield code="0">(DE-588)4225205-2</subfield><subfield code="2">gnd</subfield><subfield code="9">rswk-swf</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1="0" ind2="7"><subfield code="a">Führung</subfield><subfield code="0">(DE-588)4018776-7</subfield><subfield code="2">gnd</subfield><subfield code="9">rswk-swf</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2="0"><subfield code="a">Führung</subfield><subfield code="0">(DE-588)4018776-7</subfield><subfield code="D">s</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2="1"><subfield code="a">Topmanagement</subfield><subfield code="0">(DE-588)4225205-2</subfield><subfield code="D">s</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2="2"><subfield code="a">Führungskräfteentwicklung</subfield><subfield code="0">(DE-588)4196324-6</subfield><subfield code="D">s</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2=" "><subfield code="5">DE-604</subfield></datafield><datafield tag="776" ind1="0" ind2="8"><subfield code="i">Erscheint auch als</subfield><subfield code="n">Druck-Ausgabe</subfield><subfield code="a">Happich, Gudrun</subfield><subfield code="t">Herausforderungen im Führungsalltag - inkl. 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| spelling | Happich, Gudrun Verfasser aut Herausforderungen im Führungsalltag - inkl. Arbeitshilfen online 24 Führungsthemen für den Weg ins Topmanagement Freiburg Haufe Lexware Verlag 2021 ©2021 1 online resource (258 pages) txt rdacontent c rdamedia cr rdacarrier Haufe Fachbuch Description based on publisher supplied metadata and other sources Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Stimmen zum Buch -- Vorwort zur komplett überarbeiteten und ergänzten Auflage -- Einführung -- Teil I: Führung der Mitarbeiter -- 1 So finden Sie Ihre Rolle als Führungskraft -- 1.1 Verschaffen Sie sich ein Bild von der neuen Position -- 1.2 Bereiten Sie sich auf die Veränderung vor -- 1.2.1 Nutzen Sie interne und externe Unterstützung -- 1.2.2 Stellen Sie einen »Businessplan« auf -- 1.2.3 Planen Sie den Antrittstag -- 1.2.4 Meistern Sie die ersten 100 Tage -- 1.2.5 Gestern Mitarbeiter - heute Führungskraft -- 1.3 Zusammenfassung -- 2 So bauen Sie eine leistungsfähige Mannschaft auf -- 2.1 In sieben Schritten zum leistungsfähigen Team -- 2.1.1 Schritt 1: Bereiten Sie sich auf Ihre Gruppe vor -- 2.1.2 Schritt 2: Klären Sie Rahmenbedingungen und Ziele -- 2.1.3 Schritt 3: Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter -- 2.1.4 Schritt 4: Vermitteln Sie Strategie und Ziele -- 2.1.5 Schritt 5: Legen Sie Erwartungen und Spielregeln fest -- 2.1.6 Schritt 6: Treffen Sie Zielvereinbarungen -- 2.1.7 Schritt 7: Schaffen Sie Vernetzungen - also Beziehungen und Austausch untereinander -- 2.2 Wie Sie das Team zusammenhalten -- 2.2.1 Umgang mit Widerstand: Ist es ein fauler Apfel? -- 2.2.2 Kritisieren ohne zu demotivieren -- 2.2.3 High Performer: Ziehen lassen statt festhalten -- 2.3 Zusammenfassung -- 3 Delegieren Sie! 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-- 6.1.2 Der Weg zum eigenen Führungsstil -- 6.2 Wie Ihr Führungsstil sich weiterentwickelt -- 6.3 Zusammenfassung -- Teil II: Führung der Vorgesetzten -- 7 Wie Sie vom Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen -- 7.1 Strategisches Wirken für Fortgeschrittene: Über die Bande spielen -- 7.2 Beachten Sie die Hierarchieebene des Vorgesetzten -- 7.3 Dolmetscher zwischen den Ebenen: Die F2-Führungskraft -- 7.4 Zusammenfassung -- 8 So werden Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt -- 8.1 Fordern Sie die Aufmerksamkeit ein! -- 8.2 Wie Sie Ihren Vorgesetzten zum Feedback bewegen -- 8.3 Auch Nichtssagen kann ein Lob sein -- 8.4 Zusammenfassung -- 9 Bleiben Sie handlungsfähig! -- 9.1 Situation 1: Die Einmischung ist der Ausnahmefall -- 9.2 Situation 2: Hinter der Fremdsteuerung steht ein Strukturproblem -- 9.3 Situation 3: Der Chef mischt sich ständig ein -- 9.4 Was Sie gegen Fremdsteuerung von oben tun können -- 9.5 Zusammenfassung -- 10 Wie Sie mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehen -- 10.1 Variante 1: Die schleichende Überforderung -- 10.1.1 Die Weggabelung erkennen -- 10.1.2 Den anderen Weg einschlagen -- 10.2 Variante 2: Das unrealistisches Ziel -- 10.3 Wenn der Chef Unmögliches verlangt - und hart bleibt 10.4 Zusammenfassung -- 11 Wie Sie gegenüber Ihrem Vorgesetzten mehr Durchsetzungskraft entwickeln -- 11.1 Handeln Sie mit innerer Überzeugung -- 11.2 Überzeugen Sie auch emotional -- 11.3 Zusammenfassung -- 12 Wie Sie mit einem entscheidungsschwachen Vorgesetzten umgehen -- 12.1 Respektvoll: Den Vorstand zur Entscheidung bewegen -- 12.2 Sachlich begründet: Den Chef unter Zugzwang setzen -- 12.3 Zusammenfassung -- Teil III: Besondere Herausforderungen -- 13 So bewegen Sie sich auch auf hochpolitischem Parkett sicher und souverän -- 13.1 Knapp der Kündigung entgangen -- 13.2 Womit Sie im Topmanagement rechnen müssen -- 13.2.1 Hidden Agendas und doppelter Boden -- 13.3 Die sieben häufigsten Fehler der Newcomer im Topmanagement -- 13.3.1 Fehler 1: Sich auf vertraute Werte, Erwartungen und Regeln verlassen -- 13.3.2 Fehler 2: Mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe suchen -- 13.3.3 Fehler 3: Offenes und direktes Feedback geben -- 13.3.4 Fehler 4: Ausschließlich fachlich argumentieren -- 13.3.5 Fehler 5: Die eigene Person über die Rollenerwartung stellen. -- 13.3.6 Fehler 6: Ausbleibende Kritik als Zustimmung interpretieren -- 13.3.7 Fehler 7: Davon ausgehen, dass ein Topmanager stets meint, was er sagt -- 13.4 Zusammenfassung -- 14 So treffen Sie schwierige Entscheidungen -- 14.1 Was Entscheidungen so schwierig macht -- 14.2 Wie die Natur Entscheidungen trifft -- 14.3 Der Entscheidungsfindungsprozess -- 14.3.1 Schritt 1: Klarheit gewinnen -- 14.3.2 Schritt 2: Lösungen und Alternativen suchen -- 14.3.3 Schritt 3: Szenarien durchspielen -- 14.3.4 Schritt 4: Entscheidung treffen -- 14.3.5 Schritt 5: Spielregeln festlegen -- 14.4 Entscheiden in schwierigen Situationen -- 14.4.1 Strategie 1: Fragen Sie nach dem höchsten Ziel -- 14.4.2 Strategie 2: Transferieren Sie das Bauchgefühl in den Kopf 14.4.3 Strategie 3: Packen Sie die Verantwortung dahin, wo sie hingehört -- 14.4.4 Strategie 4: Übernehmen Sie bewusst die Verantwortung -- 14.4.5 Strategie 5: Starten Sie einen aktiven Leerlauf -- 14.4.6 Strategie 6: Stellen Sie das höchste Ziel sicher -- 14.5 Zusammenfassung -- 15 Knüpfen Sie Beziehungen! -- 15.1 Bauen Sie ein strategisches Netzwerk auf -- 15.2 Netzwerken auf Topebene: Die Community -- 15.3 Gefahren des Netzwerkens: Vorsicht Falle! -- 15.3.1 Falle 1: Sie werden Opfer einer parasitären Beziehung -- 15.3.2 Falle 2: Sie betreiben ein »Wohlfühlnetzwerk« -- 15.3.3 Falle 3: Sie übersehen, dass die Kontakte nur Ihrer Funktion gelten -- 15.4 Zusammenfassung -- 16 Das Minimumgesetz - So managen Sie zwei Vollzeitaufgaben parallel -- 16.1 Prioritäten setzen - und auf den Engpass zuspitzen -- 16.2 Zusammenfassung -- 17 Das Zuckertütchenspiel - Wie Sie die zunehmende Komplexität Ihrer Aufgaben bewältigen -- 17.1 Schritt 1: Überblick verschaffen -- 17.1.1 Klarheit durch Draufsicht: Zuckertütchenspiel -- 17.1.2 Die entscheidende Frage: Was ist wirklich wichtig? -- 17.2 Schritt 2: Eine Lösung finden -- 17.2.1 Die Aufmerksamkeit nach vorne richten -- 17.2.2 Die Wurzelraumanlage: Stets die Problemlösung im Blick -- 17.3 Schritt 3: Ins Handeln kommen -- 17.4 Zusammenfassung -- 18 Wie Sie mit Ihrem Perfektionismus besser umgehen -- 18.1 Was den Profi vom Perfektionisten unterscheidet -- 18.2 Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen -- 18.3 Zusammenfassung -- Teil IV: Sich selbst führen - Die eigene Karriere im Blick behalten -- 19 Die U-Liste - Wie Sie Ihre eigene Karriere im Blick behalten -- 19.1 Die vier häufigsten Karrierefallen -- 19.2 Den Rahmen festlegen -- 19.2.1 Die Wunschliste: Der ideale Rahmen -- 19.2.2 Die U-Liste: Der unbedingt notwendige Rahmen -- 19.3 Karrieresteuerung mit der U-Liste 19.3.1 Check der Rahmenbedingungen: Veränderbar oder fix? -- 19.3.2 Die U-Liste als Steuerungsinstrument - zwei Beispiele -- 19.4 Zusammenfassung -- 20 Die Chipkarte - Finden Sie Ihre beste Position! -- 20.1 Setzen Sie auf das Evolutionsprinzip -- 20.2 Das Chipkarten-Modell: Der andere Weg -- 20.3 Den Chip entwickeln: Designen Sie Ihre Position -- 20.3.1 Drei Methoden, wie Sie Ihre wirklichen Stärken entdecken -- 20.3.2 Ziehen Sie Ihre persönliche Bilanz -- 20.4 Die Chipkarte einsetzen: Realisieren Sie Ihre Karriere -- 20.4.1 Beispiel 1: Die Nebenbei-Tätigkeit zur Hauptsache gemacht -- 20.4.2 Beispiel 2: Auf den Engpass gezielt -- 20.4.3 Achten Sie auf den Preis Ihrer Traumposition -- 20.5 Zusammenfassung -- 21 Karriereziel Topmanagement - Traum oder Albtraum? -- 21.1 Illusion Topmanagement: Das Bild ist trügerisch -- 21.2 Schwierige Entscheidung: Wie Topmanager ihren Platz finden -- 21.2.1 Überfordert und gescheitert -- 21.2.2 Ungewollt ins Topmanagement geraten -- 21.2.3 Unterlegen im politischen Ränkespiel -- 21.2.4 Nachdenkliche Worte eines erfolgreichen Topmanagers -- 21.3 Viele Wege führen ins Topmanagement -- 21.4 Zusammenfassung -- 22 Schalten Sie ab! -- 22.1 Balance-Management: Das Gleichgewicht wiederfinden -- 22.2 Eins nach dem andern -- 22.2.1 Rituale einführen: Freitags 17 Uhr Rad fahren -- 22.2.2 Der Theater-Trick: Komödie oder Krimi? -- 22.2.3 Wie Sie zum Gleichgewicht zurückfinden -- 22.3 Extremsituationen: Abschalten und Ruhe bewahren -- 22.3.1 Den Worst Case durchspielen -- 22.3.2 Person und Sache trennen -- 22.3.3 Wie Sie in Extremsituationen abschalten -- 22.4 Zusammenfassung -- 23 So bleiben Sie dauerhaft leistungsfähig -- 23.1 Welcher Leistungstyp sind Sie? -- 23.1.1 Der Gepard: Einzelgänger und Sprinter -- 23.1.2 Der Löwe: Teamplayer und Dauerläufer -- 23.2 Zusammenfassung -- 24 Wie Sie den richtigen Sparringspartner finden 24.1 Was den guten Coach ausmacht Führungskräfteentwicklung (DE-588)4196324-6 gnd rswk-swf Topmanagement (DE-588)4225205-2 gnd rswk-swf Führung (DE-588)4018776-7 gnd rswk-swf Führung (DE-588)4018776-7 s Topmanagement (DE-588)4225205-2 s Führungskräfteentwicklung (DE-588)4196324-6 s DE-604 Erscheint auch als Druck-Ausgabe Happich, Gudrun Herausforderungen im Führungsalltag - inkl. Arbeitshilfen online Freiburg : Haufe Lexware Verlag,c2021 9783648142738 |
| spellingShingle | Happich, Gudrun Herausforderungen im Führungsalltag - inkl. Arbeitshilfen online 24 Führungsthemen für den Weg ins Topmanagement Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Stimmen zum Buch -- Vorwort zur komplett überarbeiteten und ergänzten Auflage -- Einführung -- Teil I: Führung der Mitarbeiter -- 1 So finden Sie Ihre Rolle als Führungskraft -- 1.1 Verschaffen Sie sich ein Bild von der neuen Position -- 1.2 Bereiten Sie sich auf die Veränderung vor -- 1.2.1 Nutzen Sie interne und externe Unterstützung -- 1.2.2 Stellen Sie einen »Businessplan« auf -- 1.2.3 Planen Sie den Antrittstag -- 1.2.4 Meistern Sie die ersten 100 Tage -- 1.2.5 Gestern Mitarbeiter - heute Führungskraft -- 1.3 Zusammenfassung -- 2 So bauen Sie eine leistungsfähige Mannschaft auf -- 2.1 In sieben Schritten zum leistungsfähigen Team -- 2.1.1 Schritt 1: Bereiten Sie sich auf Ihre Gruppe vor -- 2.1.2 Schritt 2: Klären Sie Rahmenbedingungen und Ziele -- 2.1.3 Schritt 3: Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter -- 2.1.4 Schritt 4: Vermitteln Sie Strategie und Ziele -- 2.1.5 Schritt 5: Legen Sie Erwartungen und Spielregeln fest -- 2.1.6 Schritt 6: Treffen Sie Zielvereinbarungen -- 2.1.7 Schritt 7: Schaffen Sie Vernetzungen - also Beziehungen und Austausch untereinander -- 2.2 Wie Sie das Team zusammenhalten -- 2.2.1 Umgang mit Widerstand: Ist es ein fauler Apfel? -- 2.2.2 Kritisieren ohne zu demotivieren -- 2.2.3 High Performer: Ziehen lassen statt festhalten -- 2.3 Zusammenfassung -- 3 Delegieren Sie! -- 3.1 Führungskraft statt Experte: Wechseln Sie die Perspektive -- 3.2 Loslassen und vertrauen -- 3.3 Strategie: Wie Sie richtig delegieren -- 3.4 Zusammenfassung -- 4 So führen Sie in Veränderungsprozessen -- 4.1 Veränderung: Eine Ausnahmesituation für das ganze Team -- 4.2 Die Veränderungssituation managen -- 4.2.1 Regel 1: Kämpfen Sie nicht gegen das Unvermeidliche an -- 4.2.2 Regel 2: Holen Sie alle erreichbaren Informationen ein 4.2.3 Regel 3: Identifizieren Sie die Chancen und Potenziale der Veränderung -- 4.2.4 Regel 4: Kommunizieren Sie offen mit Ihren Mitarbeitern -- 4.2.5 Regel 5: Spielen Sie mögliche Szenarien durch -- 4.2.6 Regel 6: Halten Sie Ihr Team leistungsfähig -- 4.3 Wenn die Führungskraft selbst führungslos ist -- 4.4 Zusammenfassung -- 5 Wie Sie als Führungskraft noch besser werden -- 5.1 Gefangen im Regelkreis -- 5.2 Handeln Sie im Einklang mit Ihrer inneren Überzeugung -- 5.3 Zusammenfassung -- 6 So finden Sie Ihren eigenen Führungsstil -- 6.1 Die schwierige Suche nach dem eigenen Stil -- 6.1.1 Kopieren Sie nicht den Führungsstil Ihres Chefs! -- 6.1.2 Der Weg zum eigenen Führungsstil -- 6.2 Wie Ihr Führungsstil sich weiterentwickelt -- 6.3 Zusammenfassung -- Teil II: Führung der Vorgesetzten -- 7 Wie Sie vom Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen -- 7.1 Strategisches Wirken für Fortgeschrittene: Über die Bande spielen -- 7.2 Beachten Sie die Hierarchieebene des Vorgesetzten -- 7.3 Dolmetscher zwischen den Ebenen: Die F2-Führungskraft -- 7.4 Zusammenfassung -- 8 So werden Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt -- 8.1 Fordern Sie die Aufmerksamkeit ein! -- 8.2 Wie Sie Ihren Vorgesetzten zum Feedback bewegen -- 8.3 Auch Nichtssagen kann ein Lob sein -- 8.4 Zusammenfassung -- 9 Bleiben Sie handlungsfähig! -- 9.1 Situation 1: Die Einmischung ist der Ausnahmefall -- 9.2 Situation 2: Hinter der Fremdsteuerung steht ein Strukturproblem -- 9.3 Situation 3: Der Chef mischt sich ständig ein -- 9.4 Was Sie gegen Fremdsteuerung von oben tun können -- 9.5 Zusammenfassung -- 10 Wie Sie mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehen -- 10.1 Variante 1: Die schleichende Überforderung -- 10.1.1 Die Weggabelung erkennen -- 10.1.2 Den anderen Weg einschlagen -- 10.2 Variante 2: Das unrealistisches Ziel -- 10.3 Wenn der Chef Unmögliches verlangt - und hart bleibt 10.4 Zusammenfassung -- 11 Wie Sie gegenüber Ihrem Vorgesetzten mehr Durchsetzungskraft entwickeln -- 11.1 Handeln Sie mit innerer Überzeugung -- 11.2 Überzeugen Sie auch emotional -- 11.3 Zusammenfassung -- 12 Wie Sie mit einem entscheidungsschwachen Vorgesetzten umgehen -- 12.1 Respektvoll: Den Vorstand zur Entscheidung bewegen -- 12.2 Sachlich begründet: Den Chef unter Zugzwang setzen -- 12.3 Zusammenfassung -- Teil III: Besondere Herausforderungen -- 13 So bewegen Sie sich auch auf hochpolitischem Parkett sicher und souverän -- 13.1 Knapp der Kündigung entgangen -- 13.2 Womit Sie im Topmanagement rechnen müssen -- 13.2.1 Hidden Agendas und doppelter Boden -- 13.3 Die sieben häufigsten Fehler der Newcomer im Topmanagement -- 13.3.1 Fehler 1: Sich auf vertraute Werte, Erwartungen und Regeln verlassen -- 13.3.2 Fehler 2: Mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe suchen -- 13.3.3 Fehler 3: Offenes und direktes Feedback geben -- 13.3.4 Fehler 4: Ausschließlich fachlich argumentieren -- 13.3.5 Fehler 5: Die eigene Person über die Rollenerwartung stellen. -- 13.3.6 Fehler 6: Ausbleibende Kritik als Zustimmung interpretieren -- 13.3.7 Fehler 7: Davon ausgehen, dass ein Topmanager stets meint, was er sagt -- 13.4 Zusammenfassung -- 14 So treffen Sie schwierige Entscheidungen -- 14.1 Was Entscheidungen so schwierig macht -- 14.2 Wie die Natur Entscheidungen trifft -- 14.3 Der Entscheidungsfindungsprozess -- 14.3.1 Schritt 1: Klarheit gewinnen -- 14.3.2 Schritt 2: Lösungen und Alternativen suchen -- 14.3.3 Schritt 3: Szenarien durchspielen -- 14.3.4 Schritt 4: Entscheidung treffen -- 14.3.5 Schritt 5: Spielregeln festlegen -- 14.4 Entscheiden in schwierigen Situationen -- 14.4.1 Strategie 1: Fragen Sie nach dem höchsten Ziel -- 14.4.2 Strategie 2: Transferieren Sie das Bauchgefühl in den Kopf 14.4.3 Strategie 3: Packen Sie die Verantwortung dahin, wo sie hingehört -- 14.4.4 Strategie 4: Übernehmen Sie bewusst die Verantwortung -- 14.4.5 Strategie 5: Starten Sie einen aktiven Leerlauf -- 14.4.6 Strategie 6: Stellen Sie das höchste Ziel sicher -- 14.5 Zusammenfassung -- 15 Knüpfen Sie Beziehungen! -- 15.1 Bauen Sie ein strategisches Netzwerk auf -- 15.2 Netzwerken auf Topebene: Die Community -- 15.3 Gefahren des Netzwerkens: Vorsicht Falle! -- 15.3.1 Falle 1: Sie werden Opfer einer parasitären Beziehung -- 15.3.2 Falle 2: Sie betreiben ein »Wohlfühlnetzwerk« -- 15.3.3 Falle 3: Sie übersehen, dass die Kontakte nur Ihrer Funktion gelten -- 15.4 Zusammenfassung -- 16 Das Minimumgesetz - So managen Sie zwei Vollzeitaufgaben parallel -- 16.1 Prioritäten setzen - und auf den Engpass zuspitzen -- 16.2 Zusammenfassung -- 17 Das Zuckertütchenspiel - Wie Sie die zunehmende Komplexität Ihrer Aufgaben bewältigen -- 17.1 Schritt 1: Überblick verschaffen -- 17.1.1 Klarheit durch Draufsicht: Zuckertütchenspiel -- 17.1.2 Die entscheidende Frage: Was ist wirklich wichtig? -- 17.2 Schritt 2: Eine Lösung finden -- 17.2.1 Die Aufmerksamkeit nach vorne richten -- 17.2.2 Die Wurzelraumanlage: Stets die Problemlösung im Blick -- 17.3 Schritt 3: Ins Handeln kommen -- 17.4 Zusammenfassung -- 18 Wie Sie mit Ihrem Perfektionismus besser umgehen -- 18.1 Was den Profi vom Perfektionisten unterscheidet -- 18.2 Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen -- 18.3 Zusammenfassung -- Teil IV: Sich selbst führen - Die eigene Karriere im Blick behalten -- 19 Die U-Liste - Wie Sie Ihre eigene Karriere im Blick behalten -- 19.1 Die vier häufigsten Karrierefallen -- 19.2 Den Rahmen festlegen -- 19.2.1 Die Wunschliste: Der ideale Rahmen -- 19.2.2 Die U-Liste: Der unbedingt notwendige Rahmen -- 19.3 Karrieresteuerung mit der U-Liste 19.3.1 Check der Rahmenbedingungen: Veränderbar oder fix? -- 19.3.2 Die U-Liste als Steuerungsinstrument - zwei Beispiele -- 19.4 Zusammenfassung -- 20 Die Chipkarte - Finden Sie Ihre beste Position! -- 20.1 Setzen Sie auf das Evolutionsprinzip -- 20.2 Das Chipkarten-Modell: Der andere Weg -- 20.3 Den Chip entwickeln: Designen Sie Ihre Position -- 20.3.1 Drei Methoden, wie Sie Ihre wirklichen Stärken entdecken -- 20.3.2 Ziehen Sie Ihre persönliche Bilanz -- 20.4 Die Chipkarte einsetzen: Realisieren Sie Ihre Karriere -- 20.4.1 Beispiel 1: Die Nebenbei-Tätigkeit zur Hauptsache gemacht -- 20.4.2 Beispiel 2: Auf den Engpass gezielt -- 20.4.3 Achten Sie auf den Preis Ihrer Traumposition -- 20.5 Zusammenfassung -- 21 Karriereziel Topmanagement - Traum oder Albtraum? -- 21.1 Illusion Topmanagement: Das Bild ist trügerisch -- 21.2 Schwierige Entscheidung: Wie Topmanager ihren Platz finden -- 21.2.1 Überfordert und gescheitert -- 21.2.2 Ungewollt ins Topmanagement geraten -- 21.2.3 Unterlegen im politischen Ränkespiel -- 21.2.4 Nachdenkliche Worte eines erfolgreichen Topmanagers -- 21.3 Viele Wege führen ins Topmanagement -- 21.4 Zusammenfassung -- 22 Schalten Sie ab! -- 22.1 Balance-Management: Das Gleichgewicht wiederfinden -- 22.2 Eins nach dem andern -- 22.2.1 Rituale einführen: Freitags 17 Uhr Rad fahren -- 22.2.2 Der Theater-Trick: Komödie oder Krimi? -- 22.2.3 Wie Sie zum Gleichgewicht zurückfinden -- 22.3 Extremsituationen: Abschalten und Ruhe bewahren -- 22.3.1 Den Worst Case durchspielen -- 22.3.2 Person und Sache trennen -- 22.3.3 Wie Sie in Extremsituationen abschalten -- 22.4 Zusammenfassung -- 23 So bleiben Sie dauerhaft leistungsfähig -- 23.1 Welcher Leistungstyp sind Sie? -- 23.1.1 Der Gepard: Einzelgänger und Sprinter -- 23.1.2 Der Löwe: Teamplayer und Dauerläufer -- 23.2 Zusammenfassung -- 24 Wie Sie den richtigen Sparringspartner finden 24.1 Was den guten Coach ausmacht Führungskräfteentwicklung (DE-588)4196324-6 gnd Topmanagement (DE-588)4225205-2 gnd Führung (DE-588)4018776-7 gnd |
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