Verfügbarkeit: Was die PDL wirklich braucht

Was die PDL wirklich braucht: neue Lösungen für richtig gute Arbeitsbedingungen ; Strategien & Tipps von PDL'ern für PDL'er

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Bibliographische Detailangaben
1. Verfasser:	Schlürmann, Birger (VerfasserIn)
Format:	Buch
Sprache:	German
Veröffentlicht:	Hannover Schlütersche [2021]
Schriftenreihe:	Pflege Management
Schlagworte:	Leitende Pflegekraft Altenpflege Pflegemanagement Dienstplan Kommunikation MDK Personalführung Projekt Verbesserung der Arbeitsbedingungen in der Pflege ambulante Pflege stationäre Pflege Teamarbeit
Online-Zugang:	Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis
Beschreibung:	166 Seiten Illustrationen, Diagramme 24 cm x 17 cm
ISBN:	9783842608474

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adam_text	INHALT VORWORT .................................................................................................................... 7 1 DIE GRUNDLEGENDEN PROBLEME 1.1 GESTATTEN: DAS IST IHR JOB! ........................................................ 14 1.2 GESELLSCHAFTLICHE UMWAELZUNGEN - NUR EINE HYPOTHESE ODER DOCH BELEGBAR? .......................................................................... 20 23 2.1 NOCH LIEBE ICH MEINEN JOB ............................................... 24 2.2 ICH MOECHTE EIN PREMIUM-ANBIETER WERDEN ................... 27 2.3 ZUKUENFTIG WERDE ICH DEN JOB VERLASSEN ............................... 31 2.4 ICH MOECHTE BERUFLICH DURCHSTARTEN ..................................... 35 2.5 ICH MUSSTE MIR EIN DICKES FELL ZULEGEN ............................... 36 2.6 WIR NUTZEN DIE KRISE, UM DAZU ZU LERNEN ............................ 41 2.7 FAZIT: ES MUSS ANDERS WERDEN, WENN ES GUT WERDEN SOLL ... 45 2.7.1 MENSCHLICH, AGIL, KUNDENORIENTIERT - SO KOENNTE PFLEGE SEIN .. 45 2.7.2 ES FEHLEN BUDGETVERANTWORTUNG UND GESTALTUNGSSPIELRAEUME .. 46 2.7.3 SIND WIRKLICH ALLE TRAEGERVERBAENDE NOCH AUF DER SEITE DER EINRICHTUNGEN? ......................................................................... 47 2.7.4 DIE POLITIK BESTIMMT DIE RAHMENBEDINGUNGEN, ODER? ........... 47 2.7.5 AKTUELLE BEDROHUNGEN DURCH DIE CORONA-KRISE ....................... 48 50 3.1 DIE DIENSTPLANUNG: EINE OP AM OFFENEN HERZEN ..................... 51 3.1.1 DIENSTPLAENE EIGENVERANTWORTLICH ERSTELLEN ............................. 53 3.1.2 WOCHENEND-DIENSTE: NUR ALLE 2,5-3 WOCHEN! ........................ 57 3.2 UNBELIEBTE DIENSTE VERTEILEN ................................................... 60 3.2.1 SO KANN EINE VERTEILUNGSGERECHTIGKEIT BEI UNBELIEBTEN DIENSTEN AUSSEHEN ..................................................................... 60 3.3 LANGE FREIPHASEN DANK INNOVATIVER ARBEITSZEITMODELLE ........ 63 3.3.1 MODELL 1: DER KLASSIKER 7 TAGE DIENST, 7 TAGE FREI ............... 64 3.3.2 MODELL 2: VIELE UEBERSTUNDEN ANHAEUFEN UND LANGE FREI HABEN .. 65 3.4 DIE METHODE DER ERWEITERTEN URLAUBSBESPRECHUNG ........... 67 3.5 SEHEN SIE SICH ALS COACH UND TRAINER ....................................... 68 3.5.1 REAGIEREN SIE NOCH, ODER AGIEREN SIE SCHON? .......................... 69 3.5.2 DURCHBRECHEN SIE VERKRUSTETE DENKMUSTER ............................ 71 3.5.3 KONTERN SIE MIT BEDACHT ......................................................... 72 3.5.4 VERWANDELN SIE SCHWAECHEN IN STAERKEN .................................... 74 3.5.5 PRIORITAETENSETZUNG ALS ANGSTKILLER .......................................... 78 3.5.6 ARBEITEN SIE MIT NACHHALTIGEN VERHALTENSAENDERUNGEN ............ 80 3.5.7 WENDEN SIE DIE ERFOLGSKOMMUNIKATION AN ............... 84 3.5.8 GEMEINSAME ZIELE VON MITARBEITERN UND UNTERNEHMERN ...... 88 3.5.9 SYSTEMISCHES FRAGEN UEBERWINDET GRAEBEN ............................... 92 3.5.10 DER MITARBEITER MUSS SEINE GRENZEN KENNENLERNEN ............... 97 3.5.11 REFLEKTIEREN SIE SICH SELBST ...................................................... 100 3.6 KARRIERE UND ENTWICKLUNG ............................. 102 3.6.1 FACHLICHE TEAMENTWICKLUNG .................................................... 103 3.6.2 MITARBEITERMOTIVATION MIT KOMPETENZPROFILEN ..................... 106 3.6.3 LEISTUNG MUSS SICH AUF DEM KONTO SICHTBAR MACHEN - EIN WIN-WIN-PRAEMIENMODELL ................................................. 108 3.6.4 BUDGETVERANTWORTUNG FUER DIE PDL ........................................... 114 3.6.5 VOM UMGANG MIT KRANKEN UND PFLEGEKASSEN ....................... 118 3.7 DIE MITARBEITERPFLEGE ................................................................ 122 3.7.1 MITARBEITERGESPRAECHE IM SINNE VON NLP ................................. 123 3.7.2 SO HEBELN SIE VERMEIDUNGSSTRATEGIEN AUS ............................... 132 3.7.3 DAS ABC-FORMULAR ZUR VERHALTENSSTEUERUNG .......................... 137 3.7.4 FOERDERN SIE LEISTUNGSSCHWACHE MITARBEITER ............................ 141 3.8 FAZIT .......................................................................................... 145 3.8.1 GEZIELT HANDELN UND GROSSE EFFEKTE ERZIELEN ............................ 146 3.8.2 MACHEN SIE IHRE SITUATION OEFFENTLICH . ............................ 147 148 4.1 GLEICHE PRUEFREGULARIEN FUER ALLE ................................................. 148 4.2 DIE MACHT DER KASSEN BRECHEN .......................... . ..................... 150 4.3 ENTSCHEIDUNG ZWISCHEN PLANWIRTSCHAFT UND MARKTWIRTSCHAFT .. 151 4.4 UNATTRAKTIVE ARBEITSZEITEN ENTSPRECHEND VERGUETEN ................ 153 4.5 SCHLUSS MIT AUSSITZEN ........ 155 4.6 DAS ROTHGANG-GUTACHTEN ZUR PERSONALBEMESSUNG UND PFLEGEFINANZIERUNG .................................................................... 157 4.7 DIE DARSTELLUNG DER PFLEGE IN DEN MEDIEN ............................... 158 160 5.1 WER SOLL DAS ALLES BEZAHLEN? ................................. 161 5.2 EINE GEWAGTE THESE - ES GIBT EIN SCHNELLES ENDE DES PERSONALMANGELS IN DER PFLEGE! .............. 163 LITERATUR ..................................... 164 REGISTER .................................................................................................................... 165
adam_txt	INHALT VORWORT . 7 1 DIE GRUNDLEGENDEN PROBLEME 1.1 GESTATTEN: DAS IST IHR JOB! . 14 1.2 GESELLSCHAFTLICHE UMWAELZUNGEN - NUR EINE HYPOTHESE ODER DOCH BELEGBAR? . 20 23 2.1 NOCH LIEBE ICH MEINEN JOB . 24 2.2 ICH MOECHTE EIN PREMIUM-ANBIETER WERDEN . 27 2.3 ZUKUENFTIG WERDE ICH DEN JOB VERLASSEN . 31 2.4 ICH MOECHTE BERUFLICH DURCHSTARTEN . 35 2.5 ICH MUSSTE MIR EIN DICKES FELL ZULEGEN . 36 2.6 WIR NUTZEN DIE KRISE, UM DAZU ZU LERNEN . 41 2.7 FAZIT: ES MUSS ANDERS WERDEN, WENN ES GUT WERDEN SOLL . 45 2.7.1 MENSCHLICH, AGIL, KUNDENORIENTIERT - SO KOENNTE PFLEGE SEIN . 45 2.7.2 ES FEHLEN BUDGETVERANTWORTUNG UND GESTALTUNGSSPIELRAEUME . 46 2.7.3 SIND WIRKLICH ALLE TRAEGERVERBAENDE NOCH AUF DER SEITE DER EINRICHTUNGEN? . 47 2.7.4 DIE POLITIK BESTIMMT DIE RAHMENBEDINGUNGEN, ODER? . 47 2.7.5 AKTUELLE BEDROHUNGEN DURCH DIE CORONA-KRISE . 48 50 3.1 DIE DIENSTPLANUNG: EINE OP AM OFFENEN HERZEN . 51 3.1.1 DIENSTPLAENE EIGENVERANTWORTLICH ERSTELLEN . 53 3.1.2 WOCHENEND-DIENSTE: NUR ALLE 2,5-3 WOCHEN! . 57 3.2 UNBELIEBTE DIENSTE VERTEILEN . 60 3.2.1 SO KANN EINE VERTEILUNGSGERECHTIGKEIT BEI UNBELIEBTEN DIENSTEN AUSSEHEN . 60 3.3 LANGE FREIPHASEN DANK INNOVATIVER ARBEITSZEITMODELLE . 63 3.3.1 MODELL 1: DER KLASSIKER 7 TAGE DIENST, 7 TAGE FREI . 64 3.3.2 MODELL 2: VIELE UEBERSTUNDEN ANHAEUFEN UND LANGE FREI HABEN . 65 3.4 DIE METHODE DER ERWEITERTEN URLAUBSBESPRECHUNG . 67 3.5 SEHEN SIE SICH ALS COACH UND TRAINER . 68 3.5.1 REAGIEREN SIE NOCH, ODER AGIEREN SIE SCHON? . 69 3.5.2 DURCHBRECHEN SIE VERKRUSTETE DENKMUSTER . 71 3.5.3 KONTERN SIE MIT BEDACHT . 72 3.5.4 VERWANDELN SIE SCHWAECHEN IN STAERKEN . 74 3.5.5 PRIORITAETENSETZUNG ALS ANGSTKILLER . 78 3.5.6 ARBEITEN SIE MIT NACHHALTIGEN VERHALTENSAENDERUNGEN . 80 3.5.7 WENDEN SIE DIE ERFOLGSKOMMUNIKATION AN . 84 3.5.8 GEMEINSAME ZIELE VON MITARBEITERN UND UNTERNEHMERN . 88 3.5.9 SYSTEMISCHES FRAGEN UEBERWINDET GRAEBEN . 92 3.5.10 DER MITARBEITER MUSS SEINE GRENZEN KENNENLERNEN . 97 3.5.11 REFLEKTIEREN SIE SICH SELBST . 100 3.6 KARRIERE UND ENTWICKLUNG . 102 3.6.1 FACHLICHE TEAMENTWICKLUNG . 103 3.6.2 MITARBEITERMOTIVATION MIT KOMPETENZPROFILEN . 106 3.6.3 LEISTUNG MUSS SICH AUF DEM KONTO SICHTBAR MACHEN - EIN WIN-WIN-PRAEMIENMODELL . 108 3.6.4 BUDGETVERANTWORTUNG FUER DIE PDL . 114 3.6.5 VOM UMGANG MIT KRANKEN UND PFLEGEKASSEN . 118 3.7 DIE MITARBEITERPFLEGE . 122 3.7.1 MITARBEITERGESPRAECHE IM SINNE VON NLP . 123 3.7.2 SO HEBELN SIE VERMEIDUNGSSTRATEGIEN AUS . 132 3.7.3 DAS ABC-FORMULAR ZUR VERHALTENSSTEUERUNG . 137 3.7.4 FOERDERN SIE LEISTUNGSSCHWACHE MITARBEITER . 141 3.8 FAZIT . 145 3.8.1 GEZIELT HANDELN UND GROSSE EFFEKTE ERZIELEN . 146 3.8.2 MACHEN SIE IHRE SITUATION OEFFENTLICH . . 147 148 4.1 GLEICHE PRUEFREGULARIEN FUER ALLE . 148 4.2 DIE MACHT DER KASSEN BRECHEN . . . 150 4.3 ENTSCHEIDUNG ZWISCHEN PLANWIRTSCHAFT UND MARKTWIRTSCHAFT . 151 4.4 UNATTRAKTIVE ARBEITSZEITEN ENTSPRECHEND VERGUETEN . 153 4.5 SCHLUSS MIT AUSSITZEN . 155 4.6 DAS ROTHGANG-GUTACHTEN ZUR PERSONALBEMESSUNG UND PFLEGEFINANZIERUNG . 157 4.7 DIE DARSTELLUNG DER PFLEGE IN DEN MEDIEN . 158 160 5.1 WER SOLL DAS ALLES BEZAHLEN? . 161 5.2 EINE GEWAGTE THESE - ES GIBT EIN SCHNELLES ENDE DES PERSONALMANGELS IN DER PFLEGE! . 163 LITERATUR . 164 REGISTER . 165
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