Strategisches Management: Theorie, Entscheidung, Reflexion
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Berlin ; Boston
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| adam_text | Inhalt Vorwort — V Abbitdungsverzeichnis----- XI Tabellenverzeichnis — XII 1 ļ.l Grundlagen des Managements — 1 Das Verhältnis von Theorie und Praxis — 1 1.1.1 Was ist Theorie?----- 2 1.1.2 1.1.3 Was ist Praxis? — 4 Wie kommt man von der Theorie zur Praxis? — 5 1.2 Perspektiven des Managements — 8 1.2.1 Funktionale Perspektive — 9 1.2.2 Institutioneile Perspektive —11 1.2.3 Aktivitätsorientierte Perspektive —12 1.3 Entscheidungen als Kern des Managements —15 2 2.1 Strategisches Management in Theorie und Praxis: ein Überblick — Entwicklung des strategischen Managements —19 2.2 Mehrdeutigkeit als konstitutives Merkmal 2.3 Strategie und strategisches Management — 24 2.3.1 Begriff der Strategie — 25 2.3.2 Präskriptiv-synoptische Ansätze des strategischen Managements — 26 strategischer Entscheidungssituationen — 22 2.3.3 Deskriptiv-inkrementale Ansätze des strategischen Managements — 28 2.3.4 Existenz und Handhabung emergenter Strategien — 29 2.3.5 2.3.6 Mintzbergs zehn Denkschulen — 31 Notwendigkeit der Integration präskriptiver und deskriptiver Ansätze — 33 2.4 3 Strategische Erfolgspotenziale eines Unternehmens — 35 Theoretische Strömungen des strategischen Managements — 37 3.1 Der Market-based View — 38 3.1.1 3.1.2 Die Industrieökonomik als theoretische Grundlage — 38 Der Einfluss der Industrieökonomik auf das strategische Management — 41
VIU ------ Inhalt 3.2 Der Resource-based View------42 3.2.1 Begriffliche Grundlagen und zentrale Annahmen — 43 3.2.2 3.2.3 Der Competence-based View----- 44 Kernkompetenzen von Unternehmen----- 46 3.2.4 Dynamisierung von Kompetenzen----- 48 3.2.5 3.3 Kritische Würdigung ressourcenorientierter Ansätze — 50 Strategy-as-practice — 53 4 Verhaltensbezogene Einflüsse strategischer Entscheidungen — 57 4.1 Individuelle Einflüsse----- 57 4.1.1 Die Definition der Entscheidungssituation mittels mentaler Modelle — 58 4.1.2 Begrenzte Rationalität und die Verwendung von Heuristiken — 59 4.1.3 Das Potenzial intuitiver Entscheidungen — 62 4.1.4 Die Problematik kognitiver Verzerrungen — 65 4.1.5 Emotionale Einflüsse----- 68 4.2 Interaktionsbezogene Einflüsse — 69 4.2.1 4.2.2 Gruppenmerkmale und gruppenspezifische Verhaltenseinflüsse — 69 Affektive Interaktionsdynamiken — 73 4.2.3 Mikropolitisches Verhalten — 75 4.3 4.4 Unternehmenskulturelle Einflüsse — 77 Institutionelle Einflüsse----- 81 5 Normatives Management als Ausgangspunkt strategischer Entscheidungen — 86 5.1 Unternehmensverfassung und Corporate Governance — 87 5.2 Vision, Mission und Leitbild — 89 5.3 Ziele des Unternehmens — 93 5.4 Shareholder-Value-Ansatz und Stakeholder-Ansatz — 96 5.5 Unternehmensethische Entscheidungen —100 6 Informationsgrundlage strategischer Entscheidungen —104 6.1 Felder und grundsätzliche Probleme der Analyse —104 6.2 Analyse der globalen Umwelt—107 6.3 Analyse der Stakeholder —110 6.4 Analyse der Branche —114 6.4.1 Branchenstruktur als Ausgangspunkt der Analyse----- 114 6.4.2 6.4.3 Analyse der internen
Struktur einer differenzierten Branche —117 Konkurrenz und Kooperation: eine weitere Analyseperspektive —120 6.4.4 Analysen angesichts verschwimmender Branchengrenzen —122 6.4.5 Analysen dekonstruierter Wertschöpfungsstrukturen —124 6.4.6 Analyse weiterer Ursachen der Branchendynamik —126
Inhalt —— IX 6 5 Analyse der Konkurrenten------129 6.6 Analyse des Unternehmens----- 131 6.6.1 Wertschöpfungsbezogene Analyse —132 6.6.2 Analyse der Ressourcen und Kompetenzen —137 6.7 Integrative Sicht der Umwelt- und Unternehmensinformationen —142 7 7.1 7.2 Strategieentscheidungen —145 Strategien und Geschäftsmodelie —146 Entscheidungen über existierende Geschäftsfelder —148 7.2.1 Strategische Geschäftsfelder und Portfoliokonzepte —148 7.2.2 Marktorientierte Portfolios----- 149 7.2.3 Wertorientierte Portfoliokonzepte und Desinvestition —153 7.3 Entscheidungen über neue Geschäftsfelder—156 7.3.1 7.3.2 Diversifikation des Unternehmens —157 Formen der Diversifikation —158 7.3.3 Ziele der Diversifikation —159 7.3.4 Diversifikation und Innovation----- 161 7.4 Entscheidungen über Ressourcen und Kompetenzen —162 7.4.1 Ressourcenorientierte Portfolios —163 7.4.2 Technologie-Portfolio----- 164 7.4.3 7.5 Kompetenzorientierte Portfolios —165 Entscheidungen über die Nutzung von Synergien —169 7.6 Entscheidungen über Unternehmensgrenzen —172 7.6.1 Grad der vertikalen Integration —172 7.6.2 Kooperationen als Veränderung der Unternehmensgrenzen —175 7.7 7.7.1 Strategische Entscheidungen in den Geschäftsfeldern —176 Wettbewerbsstrategien —177 7.7.2 Porters generische Strategien und deren Unvereinbarkeit—178 7.7.3 Hybride Strategien —183 7.7.4 7.7.5 Wettbewerbsstrategien als Anpassungsmuster—187 Strategische Überlegungen angesichts zunehmender Dynamik —191 7.8 Entscheidungen rftit funktionalem Schwerpunkt —195 8 Implementierung der Strategieentscheidungen —198 8.1 Bewertung strategischer
Alternativen —199 8.2 Operationalisierung der Strategie — 202 8.2.1 Strategische vs. operative Planung—203 8.2.2 Ziel- und Kennzahlensystem----- 204 8.2.3 Budgetierung----- 206 8.3 Organisation und Strategie — 208 8.3.1 Grundlagen organisatorischer Gestaltung — 209 8.3.2 Grundformen der Aufbauorganisation — 211
X —— Inhalt 8.3.3 Strategisch relevante Strukturergänzungen — 213 8.3.4 Zentralbereiche: Autonomie vs. Synergie----- 215 8.3.5 8.4 Kooperation als Organisationsatternative — 218 Personal und Strategie------ 219 8.4.1 Bereitstellung von Personal----- 220 8.4.2 Strukturelle vs. interaktive Führung----- 222 8.4.3 Führungsgrundsätze----- 223 8.4.4 Führung durch Zielvereinbarung—224 8.4.5 Anreizsystem----- 225 8.4.6 Führungsstil und Führungsverhalten — 226 8.5 Strategieimplementierung als organisatorischer Wandel — 228 8.5.1 Wandel und organisationale Trägheit — 228 8.5.2 Change Management als komplexer Prozess — 230 8.5.3 8.5.4 Akteure und Ausgangspunkte des organisatorischen Wandels — 233 Umgang mit Widerstand — 236 8.5.5 Führung und Kommunikation — 238 8.5.6 Konflikte und Konflikthandhabung—241 8.6 Nach der Implementierung ist vor der Entscheidung—243 9 Reflexion strategischer Entscheidungen — 245 9.1 Ziele des reflexionsorientierten Controllings — 245 9.2 Aufgaben des reflexionsorientierten Controllings — 247 9.2.1 Reflexion des Entscheidungsstils — 248 9.2.2 Reflexion der Entscheidungsrealisation — 249 9.2.3 Reflexion der Entscheidungsperspektive — 251 9.2.4 Informatorische Unterstützung der Reflexion — 253 9.3 9.3.1 Instrumente des reflexionsorientierten Controllings — 255 Die FIRSt-Matrix----- 255 9.3.2 Abweichungsanalysen — 258 9.3.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme — 260 9.3.4 Die Gap-Analyse — 263 9.3.5 Debiasing-Techniken----- 265 9.3.6 Intuitive Kreativitätstechniken — 267 9.4 9.4.1 Institutionalisierung des reflexionsorientierten Controllings — 270 Manager und
Controller — 271 9.4.2 Controllerorganisation — 274 9.5 Die Reflexion des Controllings — 276 10 Abschließendes — 278 Literatur — 283 Stichwortverzeichnis — 301
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