Verfügbarkeit: Projektportfolio-Management

Projektportfolio-Management: strategische Ausrichtung und Steuerung von Projektlandschaften

Gespeichert in:

Bibliographische Detailangaben
Späterer Titel:	Rietsch, Jörg Strategisches Projektportfolio-Management
1. Verfasser:	Rietsch, Jörg (VerfasserIn)
Format:	Buch
Sprache:	German
Veröffentlicht:	Freiburg ; München ; Stuttgart Haufe-Group 2019
Ausgabe:	2. Auflage
Schlagworte:	Portfoliomanagement Projektmanagement
Online-Zugang:	Inhaltsverzeichnis
Beschreibung:	Ab 3. Auflage (2023) unter dem Titel: Rietsch, Jörg: Strategisches Projektportfolio-Management
Beschreibung:	400 Seiten Illustrationen, Diagramme 24 cm
ISBN:	9783648120583 3648120581

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adam_text	VORWORT . 15 1 WAS PORTFOLIO-MANAGEMENT MIT INVESTITIONEN ZU TUN HAT . 23 1.1 PORTFOLIO-MANAGEMENT SOLLTE SICH AUF (FAST) ALLE INVESTITIONEN ERSTRECKEN . 23 1.2 WAS SIND PROJEKTINVESTITIONEN? . 24 1.3 DAS GEBOT DER STUNDE - SCHNELL UND FLEXIBEL UEBER INVESTITIONEN ENTSCHEIDEN . 26 2 PORTFOLIO-MANAGEMENT - AUSEINANDERGENOMMEN. 31 3 PORTFOLIO-MANAGEMENT - KERNAUFGABEN UND KOMPETENZMODELL . 39 3.1 DAS PORTFOLIO-MANAGEMENT-KOMPETENZMODELL . 39 3.2 INTERAKTION AUF VIER EBENEN . 41 4 SO FUNKTIONIERT PORTFOLIO-MANAGEMENT . 45 4.1 DIE VERZAHNUNG DER PLANUNGSPROZESSE IM PORTFOLIO-MANAGEMENT . 45 4.2 VERZAHNUNG DER PROZESSE ALS BASIS FUER AGILES PPM . 49 4.3 DIE WICHTIGEN PHASEN IM PORTFOLIO-MANAGEMENT . 50 4.3.1 DIE PHASEN PLAN, BUILD, RUN UND BENEFIT . 50 4.3.2 DIE PORTFOLIO-GATES IM UEBERBLICK . 51 4.3.3 AUSFUEHRLICHE BESCHREIBUNG DER PORTFOLIO-GATES . 55 4.4 ZUSAMMENSPIEL VON PORTFOLIO UND PROJEKT-MANAGEMENT . 64 4.5 PPM-ARTEFAKTE . 65 4.6 AUSNAHMEN/SCHNELLLAEUFER . 66 4.7 PORTFOLIO-MANAGEMENT IM UMFELD VON KUNDENPROJEKTEN . 68 4.8 DER PORTFOLIO-TRICHTER UND DIE HERKUNFT DER PROJEKTE . 69 4.9 DIE KAPAZITAETSPLANUNG ALS WICHTIGER BAUSTEIN DER ENTSCHEIDUNGSFINDUNG UND PRIORISIERUNG VON PROJEKTEN . 73 4.10 UNTERJAEHRIGE PLANUNG/REPRIORISIERUNG . 76 4.11 AGILES PPM/LEAN PPM . 80 4.12 DIE BEDEUTUNG EINHEITLICHER STATUSBERICHTE . 84 4.13 DER RICHTIGE PORTFOLIO-MIX . 85 4.13.1 DAS PORTFOLIO ZUSAMMENSTELLEN . 85 4.13.2 EXKURS VUCA . 87 4.13.3 DIE PLANUNGSAUFGABEN DES PORTFOLIO-MANAGEMENTS . 90 4.14 OPTIMIERTER EINSATZ VON PROJEKTMANAGER UND PROJEKTLEITER . 94 4.14.1 DIE ROLLE DES PROJEKT-MANAGEMENTS . 95 4.14.2 EINE PORTFOLIOANALYSE ZUM EINSATZ DER PROJEKTLEITER . 98 4.15 IST PORTFOLIO-MANAGEMENT HEUTE IN DEN UNTERNEHMEN ANGEKOMMEN? . 100 4.16 PORTFOLIO-MANAGEMENT LAEUFT IN ZWEI RICHTUNGEN - TOP-DOWN UND BOTTOM-UP . 103 4.16.1 BOTTOM-UP-PORTFOLIO-MANAGEMENT . 105 4.16.2 TOP-DOWN-PORTFOLIO-MANAGEMENT . 105 5 PROZESSE IM PORTFOLIO-MANAGEMENT . 107 5.1 DIE STRATEGIE-, PLANUNGS UND PROJEKTPROZESSE EINBINDEN . 107 5.2 STRATEGISCHE PLANUNG IM SINNE DES PORTFOLIO-MANAGEMENTS . 111 6 EXKURS INNOVATIONSMANAGEMENT . 115 7 WAS HAT AGILITAET MIT PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT ZU TUN? . 119 7.1 DAS THEMA AGILITAET WIRD AUS UNTERSCHIEDLICHEN RICHTUNGEN VORANGETRIEBEN . 119 7.2 AUSWIRKUNGEN AGILER WELTEN AUF DAS KLASSISCHE PROJEKTPORTFOLIO MANAGEMENT . 121 7.3 KLASSISCH VERSUS AGIL: WAS IST ANDERS? . 122 8 AGILES STRATEGISCHES, TAKTISCHES UND OPERATIVES PROJEKTPORTFOLIO MANAGEMENT . 127 9 WAS MOECHTEN SIE ERREICHEN - DAS PORTFOLIO-MANAGEMENT-ZIELKREUZ . 135 10 ORGANISATIONSSTRUKTUREN IM PORTFOLIO-MANAGEMENT . 137 10.1 WELCHE AUFGABEN AUF DER EBENE UNTERNEHMENSLEITUNG/BUSINESS BZW. DEVELOPMENT/STRATEGIE ZU ERFUELLEN SIND . 138 10.2 WELCHE AUFGABEN AUF DER EBENE PORTFOLIO-MANAGEMENT ZU ERFUELLEN SIND 139 10.3 WELCHE AUFGABEN AUF DER EBENE DES PMO (PROJEKT-MANAGEMENT-OFFICE) ZU ERFUELLEN SIND . 139 10.4 WOHIN GEHOERT DIE PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT-ABTEILUNG ORGANISATORISCH? . 141 10.5 UNTERNEHMEN MIT INFORMATIKSCHWERPUNKTEN . 142 10.6 PRAXISBEISPIEL AUS EINER LAENDERUEBERGREIFENDEN PORTFOLIO-MANAGEMENT ORGANISATION . 143 10.6.1 INTERNATIONALE PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT-ORGANISATION . 143 10.6.2 INTERNATIONALE PROJEKTPORTFOLIO-GREMIUM-ORGANISATION . 144 10.6.3 UMGANG MIT DER VERANTWORTUNG IN GROSSEN PROJEKTPORTFOLIO MANAGEMENT-ORGANISATIONEN . 145 10.7 DIE WICHTIGSTEN GREMIEN IM PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT . 145 10.7.1 DAS PROJEKTPORTFOLIO-GREMIUM (PPG) . 145 10.7.2 DAS RESSOURCENMANAGEMENT-GREMIUM . 146 10.7.3 STRATEGIE-GREMIUM/TAKTISCHES GREMIUM . 147 10.8 RISIKEN BEI DER EINFUEHRUNG UND ETABLIERUNG EINER PROJEKTPORTFOLIO MANAGEMENT-ORGANISATION . 147 10.8.1 DAS PROJEKT-MANAGEMENT-OFFICE IST DURCH DAS PROJEKTBEZOGENE TAGESGESCHAEFT AUSGELASTET . 147 10.8.2 EIN TYPISCHER BOTTOM-UP-ANSATZ . 148 10.9 EIN MOEGLICHER LOESUNGSANSATZ - TRENNUNG VON PORTFOLIO-MANAGEMENT UND PMO . 149 10.10 PMO UND PORTFOLIO-MANAGEMENT UNTER EINER GOVERNANCE . 151 11 DER FAKTOR MENSCH IM PORTFOLIO-MANAGEMENT . 157 11.1 WIE MAN SICHER DAS PORTFOLIO-MANAGEMENT ZERSTOERT - EIN BEISPIEL . 157 11.2 VON BEISPIELEN EINER MANGELHAFTEN PORTFOLIOPLANUNG LERNEN . 161 11.3 DOS UND DON ' TS . 162 11.4 DIE MENSCHEN AKTIV EINBINDEN . 165 11.5 AUSWIRKUNGEN EINES ERFOLGREICHEN PORTFOLIO-MANAGEMENTS AUF DIE UNTERNEHMENSSTEUERUNG . 166 11.6 DER MENSCH IM SPANNUNGSFELD . 166 11.7 DIE UNTERNEHMENSKULTUR . 169 11.7.1 WAS GENAU BEDEUTET UNTERNEHMENSKULTUR? . 170 11.7.2 DIE BEDEUTUNG DER PROJEKTKULTUR ODER PROJEKTPORTFOLIO MANAGEMENTKULTUR . 171 11.8 ROLLENVERSTAENDNIS UND PERSOENLICHKEITSPROFIL DES PORTFOLIO-MANAGERS . 173 12 CHANGE-MANAGEMENT . 177 12.1 EXKURS . 177 12.2 CHANGE BEDEUTET IMMER EINE BEDROHUNG DES SYSTEMS . 178 12.3 DAS HILFT, DEN CHANGE ERTRAEGLICHER ZU MACHEN . 180 12.4 WENN ES KEINE PROBLEME GIBT, DANN IST DAS EIN ZEICHEN DAFUER, DASS DER CHANGE NICHT STATTFINDET . 181 12.5 CHANGE BEDEUTET IMMER AUCH, DIE SCHNELLSTRASSE ZU VERLASSEN UND AUF DIE LANDSTRASSE AUSZUWEICHEN . 182 12.6 ES GIBT KEINEN STANDARDPROZESS FUER CHANGE-MANAGEMENT . 183 13 UMGANG MIT STRESS - STRESSPRAEVENTION ETABLIEREN UND STRESSSITUATIONEN SICHER BEWAELTIGEN . 187 13.1 STRESSPRAEVENTION . 187 13.2 STRESSSITUATIONEN SICHER BEWAELTIGEN . 189 14 BEFAEHIGUNG IM PROJEKT UND PORTFOLIO-MANAGEMENT - ERFAHRUNGEN, LOESUNGSANSAETZE, ERFOLGSFAKTOREN . 193 14.1 WER MUSS BEFAEHIGT WERDEN? . 193 14.2 BEFAEHIGUNG DER PROJEKTPORTFOLIO-/PMO-MITARBEITER . 194 14.3 BEFAEHIGUNG VON PROJEKTLEITERN . 195 14.4 BEFAEHIGUNG VON PROJEKTMITARBEITERN . 196 14.5 BEFAEHIGUNG VON BEREICHS-/TEAMLEITERN . 196 14.6 BEFAEHIGUNG VON AUFTRAGGEBERN . 197 14.7 PROJECT TAILORING - GEMEINSAME BEFAEHIGUNG VON AUFTRAGGEBER UND PROJEKTLEITER . 199 14.8 BEFAEHIGUNG VON ALLEN WEITEREN STAKEHOLDERN . 199 14.9 FAZIT . 200 15 UND DANN WAR DA NOCH DER MENSCH . 201 15.1 SIE SIND NICHT ALLEINE . 202 15.2 DAS RICHTIGE MASS FINDEN IST EIN MUSS . 202 15.3 JEMAND MUSS DIE DINGE TUN . 203 15.4 GESCHWINDIGKEIT ANPASSEN . 203 15.5 LEBEN SIE DIE NEUEN PROZESSE VOR - LEADING BY EXAMPLE . 204 16 KENNZAHLEN UND INFORMATIONEN FUER OPTIMALE ENTSCHEIDUNGEN . 205 16.1 DIE WAHRHEIT UEBER KENNZAHLEN . 205 16.1.1 DIE ULTIMATIVE KENNZAHL GIBT ES NICHT . 205 16.1.2 INFORMATIONEN UND KENNZAHLEN STANDARDISIEREN - EIN MUSS . 208 16.2 PROJEKTE NACH IHREM WERTSCHOEPFUNGSBEITRAG KLASSIFIZIEREN . 209 16.3 MOEGLICHE KENNZAHLEN - ZUERST BESCHREIBEN UND DOKUMENTIEREN . 210 16.4 WAS INFORMATIONEN UND KENNZAHLEN IM LAUFENDEN PROZESS LEISTEN MUESSEN . 212 16.4.1 INFORMATIONEN UND KENNZAHLEN FUER DIE PROJEKTEINSTEUERUNG/ SELEKTION . 213 16.4.2 KENNZAHLEN FUER DIE PROJEKTEINSTEUERUNG IM DETAIL . 218 16.4.3 DIE DREI EBENEN DES RISIKOMANAGEMENTS IM PROJEKTPORTFOLIO . 228 16.4.4 PORTFOLIORISIKEN . 230 16.4.5 EINZELPROJEKTRISIKEN BEWERTEN UND AUF PORTFOLIOEBENE SUMMIEREN . 235 16.4.6 DETAILLIERTE PROJEKTRISIKEN . 236 16.4.7 PROJEKTPORTFOLIO-RISIKOMANAGEMENT . 236 16.4.8 INFORMATIONEN UND KENNZAHLEN FUER DIE UMSETZUNGSPHASE . 241 16.4.9 BEISPIELE FUER DIE INTERPRETATION VON INFORMATIONEN ZUR UMSETZUNG DES PROJEKTPORTFOLIOS . 245 16.5 LEAN-PPM MIT NUR EINER KENNZAHL - STRATEGISCHER PORTFOLIOINDEX . 250 16.6 PROJEKTE MITTELS KENNZAHLEN/KPIS VERGLEICHBAR MACHEN . 259 16.6.1 WAS GENAU SOLL DURCH PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT ERREICHT WERDEN? . 259 16.6.2 WELCHE ENTSCHEIDUNGSRELEVANTEN KRITERIEN SIND FUER DAS UNTERNEHMEN ZUKUENFTIG VON BEDEUTUNG? . 259 16.6.3 WELCHE MOEGLICHKEITEN GEWINNT DAS UNTERNEHMEN DURCH DIESE KRITERIEN? . 263 16.6.4 FAZIT . 264 16.7 FINANZKENNZAHLEN IM PROZESS . 265 17 KEY PERFORMANCE INDIKATOREN IM PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT . 267 17.1 EINFUEHRUNG . 267 17.1.1 PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT - IM SPANNUNGSFELD VON STRATEGIE UND OPERATIVER UMSETZUNG . 267 17.1.2 STRATEGY MANAGEMENT . 268 17.1.3 DAS TANDEM PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT & PROJEKT MANAGEMENT . 269 17.1.4 PORTFOLIO LIFECYCLE . 270 17.1.5 PORTFOLIOAUFBAU (BUILD) . 270 17.2 WIE KPLS FUER DAS PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT AUFGEBAUT SIND . 271 17.2.1 RAHMENBEDINGUNGEN FUER DEN ERFOLGREICHEN AUFBAU VON KPLS . 272 17.2.2 PROJEKT-MANAGEMENT-PROZESSE . 272 17.2.3 WELCHE PROZESSE AUF PORTFOLIOEBENE ABLAUFEN . 274 17.2.4 STRATEGISCHE KPLS FUER DEN PORTFOLIOAUFBAU . 276 17.2.5 PORTFOLIOKONTROLLE UND STEUERUNG: OPERATIVE KPLS . 284 17.2.6 NUTZENREALISIERUNG: BENEFIT KPLS . 290 17.2.7 VORAUSSETZUNGEN FUER DAS MESSEN DER NUTZENREALISIERUNG . 291 17.2.8 DEN PROJEKTNUTZEN AUF PORTFOLIOEBENE ABSCHLIESSEND BEURTEILEN . 292 17.3 GUTE TOOLS ALLEINE SIND KEINE ERFOLGSGARANTEN . 293 18 LEBEN IM CHAOS? . 295 18.1 ERFOLGSFAKTOREN . 296 18.1.1 WENIGER IST MEHR . 296 18.1.2 ERFOLGSFAKTOR EFFEKTIVITAET . 296 18.1.3 ERFOLGSFAKTOR EFFIZIENZ . 298 18.2 STANDARDISIERUNGSBEDARF . 298 18.2.1 PROJEKTPORTFOLIO . 298 18.2.2 EINZELPROJEKTE . 299 18.2.3 RELEVANTE DIMENSIONEN . 300 18.3 SCHLUSS UND FAZIT . 301 19 REIFEGRADANALYSE LIGHT . 303 19.1 IHRE REIFEGRADEINSCHAETZUNG . 304 19.2 IHRE REIFEGRADBEWERTUNG . 305 19.3 IHR PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT ANHAND DES REIFEGRADMODELLS RICHTIG EINORDNEN . 313 19.4 LERNEN, LERNEN, LERNEN - ERFOLG DURCH EINEN KONTINUIERLICHEN VERBESSERUNGSPROZESS (KVP) . 315 20 DAS PROJEKT UND PORTFOLIO-MANAGEMENT ERFOLGREICH IMPLEMENTIEREN . 317 20.1 WELCHE FRAGEN SIND VOR EINER IMPLEMENTIERUNG ZU BEANTWORTEN? . 318 20.2 GRUNDLAGEN UND RAHMENBEDINGUNGEN FUER ERFOLGREICHES PORTFOLIO MANAGEMENT . 320 20.3 METHODE 1: BOTTOM-UP-LMPLEMENTIERUNG . 322 20.4 METHODE 2: TOP-DOWN-LMPLEMENTIERUNG . 323 20.5 STUFENWEISE IMPLEMENTIERUNG DES PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENTS . 324 20.5.1 VORGEHEN BEI DER IMPLEMENTIERUNG . 326 20.5.2 STUFEN/ITERATIONEN DER IMPLEMENTIERUNG . 326 21 OPTIMIERUNGSMOEGLICHKEITEN DURCH SOFTWAREEINSATZ . 329 21.1 GRUNDLEGENDES ZUM SOFTWAREEINSATZ IM PORTFOLIO-MANAGEMENT . 337 21.2 PFLICHTENHEFT LIGHT FUER PORTFOLIO-MANAGEMENT-SOFTWARE . 339 21.3 RESSOURCEN-MANAGEMENT IM PORTFOLIO-MANAGEMENT . 344 22 ERFOLGSFAKTOREN FUER EIN ERFOLGREICHES PORTFOLIO-MANAGEMENT . 349 22.1 ERFOLGSFAKTOR MENSCHEN . 349 22.2 ERFOLGSFAKTOR METHODEN . 350 22.3 ERFOLGSFAKTOR PROZESSE . 351 22.4 ERFOLGSFAKTOR TECHNOLOGIE . 352 23 WERTSCHOEPFUNG DES PORTFOLIO-MANAGEMENTS . 355 23.1 AUSGANGSSITUATION/FAKTEN . 355 23.2 WERTSCHOEPFUNG UND NUTZENFAKTOREN IM PORTFOLIO-MANAGEMENT . 356 23.2.1 WERTSCHOEPFUNGSPOTENZIALE IM DETAIL . 356 23.2.2 NUTZENKRITERIEN FUER DAS PORTFOLIO-MANAGEMENT IM UEBERBLICK . 359 24 WERTSCHOEPFUNG VON ZENTRALEN PROJEKT-MANAGEMENT-ORGANISATIONEN . 361 24.1 AUSGANGSLAGE . 361 24.2 GENERELLE, UEBERGEORDNETE AUFGABEN EINER ZENTRALEN PROJEKT MANAGEMENT-ORGANISATION . 361 24.3 GENERELLE, UEBERGEORDNETE ZIELE EINER ZENTRALEN PROJEKT-MANAG.EMENT ORGANISATION . 362 24.4 WERTORIENTIERUNG . 363 24.5 WERTREALISIERUNG . 364 24.6 STRATEGISCHE PLANUNG . 364 24.7 SYSTEMUNTERSTUETZUNG . 365 24.8 AUSWAHL VON ERFOLGSFAKTOREN FUER ZENTRALE PMO . 368 25 PROJEKTBEGRIFFE INNERHALB DER NORMEN UND STANDARDS INTERPRETIERT . 371 25.1 PROJEKT, EIN BELIEBTES PRAEFIX . 371 25.2 PROJEKT . 371 25.3 PROJEKT-MANAGEMENT . 372 25.4 MULTIPROJEKT-MANAGEMENT . 373 25.5 (PROJEKT-)PROGRAMM-MANAGEMENT . 374 25.6 PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT . 374 25.7 (MULTI-)PROJEKTCONTROLLING . 375 25.8 PROJEKT-MANAGEMENT-OFFICE . 376 26 PORTFOLIO-MANAGEMENT - GESAMTFAZIT . 379 27 GLOSSAR . 381 DIE AUTOREN . 387 LITERATURVERZEICHNIS . 391 ABBILDUNGSVERZEICHNIS . 393 STICHWORTVERZEICHNIS . 397
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THWS Schweinfurt Zentralbibliothek Lesesaal

Bestandesangaben von THWS Schweinfurt Zentralbibliothek Lesesaal
Signatur:	2000 QP 360 R563 P9(2)
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