Moderne Stationsorganisation im Krankenhaus:
Gespeichert in:
| Weitere Verfasser: | , , , |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Berlin
Springer Berlin
2018
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext http://www.springer.com/ Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XIII, 206 Seiten 53 Illustrationen 24 cm x 16.8 cm |
| ISBN: | 9783662575352 3662575353 |
Internformat
MARC
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Datensatz im Suchindex
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INHALTSVERZEICHNIS
I DIE GRUNDIDEE
1
DIE STATION
-
EIN MITTELSTAENDISCHES UNTERNEHMEN?!
. 3
CHRISTIAN BAMBERG
1.1 DIE BEDEUTUNG DER NORMALSTATIONEN FUER DAS KRANKENHAUS WIRD LATENT
UNTERSCHAETZT.
4
1.2 WUNSCH UND WIRKLICHKEIT PRALLEN AUF NORMALSTATION OFT AUFEINANDER
.
5
1.3 JEDE NORMALSTATION IST EIN KLEINES MITTELSTAENDISCHES
UNTERNEHMEN. 5
1.4 DIE NORMALSTATION IST DIE SCHALTZENTRALE ZUR STEUERUNG DES
PATIENTENAUFENTHALTS.
9
1.5 DER AUFENTHALT AUF NORMALSTATION PRAEGT GANZ WESENTLICH DIE
QUALITAETSWAHRNEHMUNG.
9
1.6 DIE BISHERIGE ORGANISATION DES UNTERNEHMENS NORMALSTATION KOMMT AN
IHRE
GRENZEN.
10
1.7 EINE WIRKSAME STATIONSORGANISATION BRAUCHT INNOVATIVE
KONZEPTE. 11
2
GUT UND SCHLECHT ORGANISIERTE STATIONEN - AUSWIRKUNGEN AUF DIE
MITARBEITERZUFRIEDENHEIT.
13
CHRISTIAN BAMBERG
2.1 DIE HOHE INTRINSISCHE MOTIVATION DER MITARBEITER AUF DEN STATIONEN
ERLAHMT
ZUSEHENDS.
14
2.2 DIE ORGANISATION DES EIGENEN ARBEITSUMFELDS IST DIE BASIS FUER
ZUFRIEDENHEIT
.
14
2.3 SCHLECHTE ORGANISATION FUEHRT ZU STEIGENDEN RISIKEN AUF STATION
.
15
2.4 AUF GUT ORGANISIERTEN STATIONEN ARBEITEN WENIGER BELASTETE UND
ZUFRIEDENERE
MITARBEITER.
16
LITERATUR.
17
3
DIE LOESUNG
-
BERUFSGRUPPENUEBERGREIFENDE ORGANISATION ALS
KOENIGSWEG
.
19
NICO KASPER
3.1 DIE ADHOC-PROBLEMLOESUNGSKOMPETENZ DER STATIONEN KOMMT AN IHRE
GRENZEN.
20
3.2 DIE LOGIK MODERNER STATIONSORGANISATION - ORIENTIERUNG AN
BERUFSGRUPPENUEBERGREIFENDEN
TAGESZIELEN.
23
3.3 DER WEG ZUR OPTIMIERTEN STATION - DIE ERARBEITUNG EINES
STATIONSKONZEPTS
.
26
4
DIE ROLLE DES MANAGEMENTTEAMS BEI DER OPTIMIERUNG DER STATION
.
31
CHRISTIAN BAMBERG
4.1 EXPERTENORGANISATIONEN ENTWICKELN EINE ABWEHRHALTUNG GEGEN
MANAGEMENT.
32
4.2 KRANKENHAEUSERN MANGELT ES AN MITTLEREM
MANAGEMENT. 32
4.3 BERUFSGRUPPENUEBERGREIFENDE MANAGEMENTTEAMS ALS NEUER LOESUNGSANSATZ
.
33
4.4 MANAGEMENT BRAUCHT ERMAECHTIGUNG, RESSOURCEN UND INSTRUMENTE
.
35
LITERATUR.
37
5
VERMEIDUNG VON VERSCHWENDUNG ALS GRUNDPRINZIP BEI DER
STATIONSOPTIMIERUNG.
39
CHRISTIAN BAMBERG
5.1 KOSTEN FUER*NICHT-QUA LITAET" BERGEN UNGEAHNTE
WIRTSCHAFTLICHKEITSPOTENZIALE
.
41
5.2 DIE SIEBEN ARTEN DER VERSCHWENDUNG IM LEAN MANAGEMENT UND DEREN
BEDEUTUNG FUER DIE OPTIMIERUNG DER
STATIONSORGANISATION. 43
5.3 STATIONEN BRAUCHEN DRINGEND EINE ARBEITSHALTUNG DES*MACH'S GLEICH
RICHTIG!"
.
46
LITERATUR.
48
6
PROZESSTRAININGS
-
EIN WICHTIGER BAUSTEIN OPTIMIERTER STATIONEN
.
49
NICO KASPER UND CHRISTIAN BAMBERG
6.1 KRANKENHAEUSER TRAINIEREN IHRE ROUTINEPROZESSE NICHT-W ARUM
EIGENTLICH?
.
50
6.2 KRANKENHAEUSER SOLLTEN IHRE ROUTINEPROZESSE TRAINIEREN - ABER WIE?
.
50
6.3 PROFESSIONELLE KOMMUNIKATION ALS WICHTIGER
SCHULUNGSINHALT. 51
7
EVALUATION OPTIMIERTER STATIONEN
.
55
CHRISTOF ER LESCHINGER UND KATRIN WESSOLOWSKI
7.1 EVALUATION DES PROJEKTERFOLGS ANHAND VON DIREKTEN PARAMETERN:
ERFASSUNG VON
PROZESSKENNZAHLEN.
56
7.2 EVALUATION DES PROJEKTERFOLGES ANHAND VON INDIREKTEN PARAMETERN:
ERFASSUNG
VON MITARBEITER- UND PATIENTENZUFRIEDENHEIT
.
61
II LOESUNGEN FUER TYPISCHE PROBLEME
8
PERSONALEINSATZPLANUNG UND AUSFALLMANAGEMENT
. 69
RUEDIGER HERBOLD
8.1
PERSONALEINSATZPLANUNG.
71
8.1.1 ALLGEMEINE
BETRACHTUNGEN.
71
8.2 DIE VERTEILUNG DER GEPLANTEN AUSFALLZEITEN MUSS MOEGLICHST
GLEICHMAESSIG
SEIN.
72
8.3 AUSLASTUNGSSCHWANKUNGEN MUESSEN ADAEQUAT BERUECKSICHTIGT
WERDEN. 73
8.4 DER PROZESS DER URLAUBSPLANUNG MUSS STRUKTURIERT WERDEN
.
74
8.5 DIE PERSONALPLANUNG IM AERZTLICHER DIENST BIRGT VIELE ANSAETZE ZUR
OPTIMIERUNG.
74
8.5.1 KONTINUITAET IM EINSATZ AUF
STATION.
74
8.5.2 ENTLASTUNG DES STATIONSARZTES VOM
NACHTDIENST.
75
8.5.3 EINE DIENSTLAENGE UNTER ACHT STUNDEN IST AUF STATION NICHT SINNVOLL
.
76
8.5.4 TEILZEITBESCHAEFTIGTE AERZTE SOLLTEN JEDEN TAG AUF STATION
SEIN. 76
8.6 AUCH FUER DEN PFLEGEDIENST LAESST SICH DER EINSATZ BESSER
PLANEN. 77
8.7 DIE EINSATZPLANUNG FOLGT DEFINIERTEN
GRUNDPRINZIPIEN. 78
8.7.1 KONTINUITAET IM
EINSATZPLAN.
78
8.7.2 ANPASSUNG DER DIENSTZEITEN DER PFLEGE AN DIE DER
AERZTE. 79
8.7.3 KURZE UEBERGABE- UND
UEBERLAPPUNGSZEITEN.
82
8.7.4 LANGFRISTIGE DIENSTPLANUNG
.
82
8.7.5 ZENTRALE DIENSTPLANORGANISATION
.
83
8.7.6 VORHERSEHBARE
MINDERBELEGUNG.
84
IX
INHALTSVERZEICHNIS
8.7.7 VORHERSEHBARE
MINDERBESETZUNG.
84
8.7.8 PLANUNG BEI
LEASINGKRAEFTEN.
85
8.8 DIE OPERATIVE PERSONALSTEUERUNG SOLLTE BELEGUNGSABHAENGIG ERFOLGEN
.
85
8.8.1 BELEGUNGSABHAENGIGE
PERSONALSTEUERUNG.
86
8.8.2 MANAGEMENT VON UEBERSTUNDEN
.
89
8.9 DER AUFBAU VON UEBERSTUNDEN MUSS GESTEUERT
WERDEN. 90
8.9.1 UEBERSTUNDEN DURCH LAENGERES
ARBEITEN.
90
8.9.2 UEBERSTUNDEN DURCH EINSPRINGEN
.
91
8.10 DER ABBAU VON UEBERSTUNDEN WIRKT SICH AUF DIE WIRTSCHAFTLICHKEIT AUS
.
92
8.10.1 INSTRUMENTE ZUM ABBAU VON
UEBERSTUNDEN.
92
8.10.2 MANAGEMENT DES UEBERSTUNDENABBAUS
.
92
8.10.3 UEBERSTUNDEN SIND WIRTSCHAFTLICHER ALS MEHR PERSONAL
.
93
8.10.4 EIN FUNKTIONIERENDES AUSFALLMANAGEMENT IST VON GROSSER BEDEUTUNG
.
93
8.10.5 PERSONELLER ERSATZ DURCH EIN ORGANISIERTES
AUSFALLMANAGEMENT. 93
8.10.6
LEASINGKRAEFTE.
94
8.10.7 ORGANISATIONSMODELLE ZUM
AUSFALLMANAGEMENT.
94
8.11 ORGANISATIONSANPASSUNGEN BEI UNTERBESETZUNG
.
95
8.11.1 PERSONALVERSCHIEBUNG ZWISCHEN DEN
STATIONEN. 95
8.11.2 ANPASSUNG DES DIENSTPLANS UEBER EINEN
ZWISCHENDIENST. 95
8.11.3 KEINE BEGLEITUNG DER
VISITE.
95
8.11.4 VERZICHT AUF AUSGEWAEHLTE PFLEGERISCHE
TAETIGKEITEN. 96
9
PERSONALMIX AUF STATION
.
97
EVA M. BECKER
9.1 DIE MODERNE STATIONSORGANISATION BRAUCHT EINEN GEEIGNETEN
PERSONALMIX
.
98
9.2 DER STELLENSCHLUESSEL BEEINFLUSST DEN PERSONALMIX AUF NORMALSTATION
.
99
9.3 FACHWEITERBILDUNGEN ERWEITERN DIE
EINSATZMOEGLICHKEITEN. 99
9.4 DIE UEBERTRAGUNG VON TAETIGKEITEN AUF HILFSKRAEFTE IST MOEGLICH
.
99
9.5 PFLEGEEXPERTEN FUNGIEREN ALS BERATER UND VERMITTLER VON
PFLEGEFACHWISSEN
(FACHBOARD).
100
9.6 PFLEGEFACHPERSONEN UEBERNEHMEN EIGENSTAENDIG AUFGABEN
.
101
9.7 DIE PROZESSE IM KRANKENHAUS ERMOEGLICHEN DIE VERTIKALE UND
HORIZONTALE
AUFGABENDELEGATION.
101
9.8 DIE PERSONALPLANUNG MUSS AUSFALLKONZEPTE
BERUECKSICHTIGEN. 105
LITERATUR.
106
10
VERWEILDAUERMANAGEMENT, FALLSTEUERUNG
.
107
RUEDIGER HERBOLD
10.1
VERWEILDAUERMANAGEMENT.
108
10.1.1 BEGRUENDUNG FUER DAS VERWEILDAUERMANAGEMENT
.
108
10.2 EINE KURZE VERWEILDAUER LIEGT IM INTERESSE DER PATIENTEN
.
108
10.3
VERWEILDAUERSTEUERUNG.
112
10.3.1 DIE VERANTWORTUNG LIEGT BEIM STATIONSVERANTWORTLICHEN OBERARZT
.
112
10.3.2 MIT DEM BERICHTSWESEN
ARBEITEN.
112
10.4 PROZESSE MIT EINFLUSS AUF DIE VERWEILDAUER
.
113
10.5 UNTERSTUETZENDE
STRUKTUREN.
115
10.5.1
MEDIZINCONTROLLING.
115
10.5.2
KODIERFACHKRAEFTE.
115
10.5.3 GASE
MANAGEMENT.
115
10.5.4
CONTROLLING.
115
10.5.5 WIRTSCHAFTLICHER ASPEKT DES
VERWEILDAUERMANAGEMENTS.
115
LITERATUR.
116
11
BELEGUNGSSTEUERUNG UND -MANAGEMENT
.
117
CHRISTIAN BAMBERG
11.1 DER KONFLIKT UM DIE FREIEN BETTEN ENTFLAMMT TAEGLICH AUFS N EU E
.
118
112 DIE STATION IST DAS ZENTRALE LOGISTIKZENTRUM EINES KRANKENHAUSES
.
119
11.3 BELEGUNGSSTEUERUNG IM STATIONAEREN
KONTEXT.
120
11.4 BELEGUNGSSTEUERUNG UND BELEGUNGSMANAGEMENT ENTHALTEN ZENTRALE UND
DEZENTRALE ELEMENTE UND NEHMEN RUECKSICHT AUF DIE SPEZIFIKA DER STATIONEN
.
121
11.5 BELEGUNGSSTEUERUNG UND BELEGUNGSMANAGEMENT WERDEN TEIL EINER
UMFASSENDEN AUFNAHMEPLANUNG FUER DEN PATIENTEN
.
124
12
SCHNITTSTELLEN
.
127
CHRISTIAN BAMBERG
12.1 DIE PROZESSOPTIMIERUNG AUF STATION STOESST SCHNELL AN G RENZEN
.
128
12.2 SCHNITTSTELLENVEREINBARUNGEN REGELN KERNPUNKTE DER ZUSAMMENARBEIT
.
129
13 HIGH CARE ODER LOW CARE - DER PFLEGERISCH-THERAPEUTISCHE BEDARF
BESTIMMT DIE BELEGUNG
.
133
CHRISTIAN BAMBERG
13.1 FACHRICHTUNG UND AUSGEWOGENHEIT DES AUFWANDS BESTIMMEN HEUTE DIE
STATIONAERE VERTEILUNG DER
PATIENTEN.
134
13.2 NORMALSTATIONEN KOENNEN IN HIGH CARE UND LOW CARE DIFFERENZIERT
WERDEN. 136
13.3 DAS PATIENTENGUT UND DIE STRUKTUREN EINER LOW CARE-STATION MUESSEN
GENAU
DEFINIERT
WERDEN.
139
13.4 HIGH CARE- UND LOW CARE-STATIONEN VEREINEN MASSGESCHNEIDERTE
BETREUUNG MIT
WIRTSCHAFTLICHEM
POTENZIAL.
139
LITERATUR.
141
III STATIONSKONZEPTE FUER UNTERSCHIEDLICHE STATIONSTYPEN
14 SPEZIELLE LOESUNGSANSAETZE FUER KONSERVATIVE UND CHIRURGISCHE
NORMALSTATIONEN
.
145
CHRISTOFER LESCHINGER UND JAN KOENIG
14.1 DIE GEMEINSAME VISITE FINDET HEUTE AUF STATION KAUM NOCH S TA TT
.
147
14.2 DIE GEMEINSAME VISITE IST VON UNSCHAETZBAREM W E RT
.
147
14.3 ZEITPUNKT UND DAUER DER GEMEINSAMEN VISITE MUESSEN DEFINIERT WERDEN
.
147
14.4 DIE ROLLEN DER
VISITENTEILNEHMER.
150
14.5 STOERFAKTOREN EINER EFFIZIENTEN UND PATIENTENORIENTIERTEN VISITE
.
152
14.6 DIE DIGITALE
VISITE.
152
14.7 ALTERNATIVEN ZUR GEMEINSAMEN PFLEGERISCH-AERZTLICHEN
VISITE. 153
14.8 KOMMUNIKATION AUSSERHALB DER VISITE
.
156
14.9
ANGEHOERIGENGESPRAECHE.
157
XI
INHALTSVERZEICHNIS
14.10 DIE STATIONSASSISTENTIN ALS ORGANISATORISCHE*DREHSCHEIBE" DER
STATION
.
157
14.11 FRUEHZEITIGE ENTLASSUNGSPLANUNG UND BELEGUNGSMANAGEMENT
.
159
14.12 DAS MANAGEMENTTEAM SICHERT DIE UMSETZUNG DER VEREINBARTEN
REGELUNGEN.
160
15 LOESUNGSANSAETZE
FUER
IN TE N S IV S TA TIO N E N
. 163
EVA M. BECKER
15.1 INTENSIVSTATIONEN ALS KOSTENTREIBER IM KRANKENHAUS
.
165
15.2 INTENSIVSTATIONEN WERDEN GETRENNT ODER INTERDISZIPLINAER
ORGANISIERT. 165
15.3 DIE DIENSTPLANGESTALTUNG MUSS EINE HOHE STABILITAET UND PRAESENZ
SICHERSTELLEN.
166
15.3.1 ASPEKTE DER AERZTLICHEN
DIENSTPLANGESTALTUNG.
166
15.3.2 ASPEKTE DER PFLEGERISCHEN
DIENSTPLANGESTALTUNG.
166
15.4 PFLEGESCORES STEUERN DIE PFLEGERISCHE BETREUUNG
.
167
15.5 DAS PATIENTENZENTRIERTE PFLEGESYSTEM BIETET VIELE VORTEILE
.
168
15.6 DIE DELEGATION VON AUFGABEN IST BEI AUSREICHENDER FACHLICHER
QUALIFIKATION
MOEGLICH.
169
15.7 EINSATZ VON
PFLEGEEXPERTEN.
170
15.8 DIE STATIONSORGANISATION FOLGT VERBINDLICH FESTGELEGTEN
ORGANISATORISCHEN
ECKPUNKTEN.
170
15.8.1
TAGESABLAUF.
170
15.8.2
VISITE.
171
15.8.3
BELEGUNGSMANAGEMENT.
172
15.8.4
DOKUMENTATION.
173
15.8.5 INFORMATION UND
KOMMUNIKATION.
173
15.8.6
BRIEFINGS.
174
15.8.7
TAGESSTRATEGIEBESPRECHUNG.
174
15.8.8
FUEHRUNGSKRAEFTEBESPRECHUNG.
174
15.8.9
FALLBESPRECHUNGEN.
174
15.8.10
SCHICHTUEBERGABEN.
174
15.8.11
SUPERVISION/COACHING.
175
15.8.12 QUALIFIZIERUNG/FORT- UND
WEITERBILDUNG.
175
IV DIE DIGITALE STATION
16 W ARUM SOLLTEN S TATIONEN D IG ITA LIS IE RT W E RD E N ?
. 179
M AX KORJF
16.1
RAHMENBEDINGUNGEN.
180
16.2 DIGITALISIERUNG -WAS IST DAS UND SPIELT SIE UEBERHAUPT IM
KRANKENHAUS
EINE
ROLLE?.
181
16.3 VON*APPLYING DIGITAL" ZU *BECOMING D IG ITAL"
.
181
16.4 DIGITALISIERUNG IST TEIL DER
UNTERNEHMENSSTRATEGIE.
182
16.5 STATIONEN ALS EINER DER HAUPTSCHAUPLAETZE DER
KRANKENHAUSPROZESSE. 182
16.6 WIE STEHT ES HEUTE UM DIE DIGITALE STATION?
.
182
16.7 INSELLOESUNGEN, DIE NUR SCHLECHT MITEINANDER
ARBEITEN. 183
16.8 UNEINHEITLICHE PROZESSE SIND KEINE GRUNDLAGE FUER
DIGITALISIERUNG. 183
16.9 AUCH AUF DIE KULTUR KOMMT ES A N
.
183
16.10 WARUM DIGITALISIERUNG DER STATIONEN? WEIL WIR ES KOENNEN!
.
184
16.11 DIE ROLLE DES PATIENTEN GEWINNT AN BEDEUTUNG
.
185
16.12 WER PROFITIERT IN WELCHER FORM VON DIGITALISIERTEN
PROZESSEN?. 185
16.13 HEMMNISSE DER DIGITALISIERUNG AUF
STATION.
188
LITERATUR.
189
17
DIE DIGITALE STATION - VERSUCH EINER BESCHREIBUNG
. 191
M AX KORFF
17.1 DIE VISION-AUS SICHT DER
PATIENTEN.
192
17.2 DIE VISION - AUS SICHT DER
MITARBEITER.
194
17.2.1 DIE PERSOENLICHE GRUNDAUSSTATTUNG DES PERSONALS IST
MASSGEBLICH. 194
17.2.2 HAUPTPROZESSE AUF DER
STATION.
195
17.3 SCIENCE-FICTION ODER
REALITAET?.
197
SERVICETEIL
STICHWORTVERZEICHNIS.
204 |
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| author2 | Bamberg, Christian Kasper, Nico 1978- Korff, Max Herbold, Rüdiger 1971- |
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