Finanzdienstleistungen im Umbruch - Bankgeschäfte vor neuen Herausforderungen:
Gespeichert in:
| Weitere Verfasser: | , |
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Göttingen
Cuvillier Verlag
2017
|
| Ausgabe: | 1. Auflage |
| Schriftenreihe: | Integrierte Unternehmensführung
Band 5 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | IX, 171 Seiten Illustrationen 21 cm |
| ISBN: | 9783736996373 |
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|---|---|
| adam_text | A. EINFUEHRUNG UND DIGITAL MINDSET
FINANZDIENSTLEISTUNGEN UND -LEISTER IM UMBRUCH: EINE PERMANENTE
HERAUSFORDERUNG
KRISTIN BUTZER-STROTHMANN / PATRICK MUELLER 1
DIGITAL MINDSET: WIE KANN DER CULTURAL CHANGE IN BANKEN GELINGEN?
THOMAS SCHUETTLER / MATTHIAS GANTNER 9
B. DIGITALER WANDEL, FINTECHS UND WEITERE HERAUSFORDERUNGEN:
ERKENNTNISSE UND EINSICHTEN DER LEIBNIZ-DIALOQE 2016 UND 2017
*THE BANKER S ANGST*: UMBRUCHSITUATIONEN IN DER
FINANZDIENSTLEISTUNGSBRANCHE
- ERGEBNISSE DES LEIBNIZ-DIALOGS 2016
DANIEL WINTER / GIANLUCA MARTINELLI / MELANIE SCHMIDT / PHILIPP BANK /
ANDREA DIETSCH / JAN CHEMNITZ 29
DIGITALISIERUNG - CHANCE ODER GEFAHR?: FOKUS FINTECHS -
ERGEBNISSE DES LEIBNIZ-DIALOGS 2017
NICOLE BARNERT / LEONA HOMEYER / JENNIFER OEHLMANN / JULIA REICH /
LARISSA SCHULTZE / DANIEL WILHELM 45
C. KUNDENMANAGEMENT IM DIGITALEN ZEITALTER:
ERGEBNISSE EMPIRISCHER STUDIEN ZU DEN LEIBNIZ-DIALOQEN
ANALYSE DES ANLAGEVERHALTENS DER GENERATION Y UND Z -
EINE EMPIRISCHE STUDIE
DANIEL WINTER / GIANLUCA MARTINELLI / MELANIE SCHMIDT / PHILIPP BANK /
ANDREA DIETSCH / JAN CHEMNITZ 67
ANFORDERUNGEN VON GESCHAEFTS- UND FIRMENKUNDEN AN TRADITIONELLE UND
MODERNE BANKVERBINDUNGEN - EINE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
NICOLE BARNERT / LEONA HOMEYER / JENNIFER OEHLMANN/ JULIA REICH /
LARISSA SCHULTZE / DANIEL WILHELM 87
D. MANAGEMENT DES DIGITALEN WANDELS: KULTUR, STRATEGIE, ORGANISATION
UND MITARBEITERENTWICKLUNG VOR NEUEN HERAUSFORDERUNGEN
AUSWIRKUNGEN DER ANFORDERUNGEN DER GENERATIONEN Y UND Z AUF
AUSBILDUNGSSTRUKTUREN IM FINANZSEKTOR
PATRICK MUELLER / THOMAS A. MUELLER / FRAUKE STEINKAMP 103
FUEHRUNG UND STRATEGISCHE ENTWICKLUNG EINER BACKOFFICE-ORGANISATION
IM DIGITALEN WANDEL
WERNER OLLECHOWITZ / KRISTIN SEYBLOTH 119
TRIAL AND ERROR - BRAUCHEN BANKEN EINE NEUE FEHLERKULTUR?
KLAUS PETER WENNEMANN 133
E. SCHLUSSBEMERKUNQEN
FINANZDIENSTLEISTER QUO VADIS: INTEGRIERTER MANAGEMENTANSATZ ALS OPTION
KRISTIN BUTZER-STROTHMANN / PATRICK MUELLER 143
A. EINFUEHRUNG UND DIGITAL MINDSET
FINANZDIENSTLEISTUNGEN UND -LEISTER IM UMBRUCH: EINE PERMANENTE
HERAUSFORDERUNG 1
1 DIGITALE DYNAMIK IM FINANZDIENSTLEISTUNGSBEREICH ALS RISIKO UND CHANCE
ZUGLEICH........................................................................................................................
1
2 VIELFAELTIGE EX- UND INTERNE HERAUSFORDERUNGEN DER DIGITALISIERUNG AN
FINANZDIENSTLEISTER......................................................................................................2
3 EINORDNUNG DER
BEITRAEGE............................................................................................
4
DIGITAL MINDSET: WIE KANN DER CULTURAL CHANGE IN BANKEN GELINGEN? 9
1 DIGITALER WANDEL: GRUNDSAETZLICHE PRINZIPIEN DER DIGITALISIERUNG UND
NOTWENDIGKEIT DER VERAENDERUNG BISHERIGER GESCHAEFTSMODELLE
.
..............................
9
2 FINTECHS, INCUBATORS, ACCELERATORS, INNOVATION-LABS - WAS WIR VON
STARTUPS
LERNEN
KOENNEN?.........................................................................................................
11
2.1 INTERNE FORSCHUNG UND
ENTWICKLUNG................................................................14
2.2 INNOVATION
LAB..................................................................................................15
2.3
INKUBATOR...........................................................................................................
15
2.4 INKUBATION = INNOVATION + GESCHAEFTSAUFBAU
...................................................
15
2.5 DER
ACCELERATOR.................................................................................................16
3 UNFAIR ADVANTAGES: WELCHE STAERKEN KOENNEN BANKEN ALS BASIS FUER IHREN
DIGITALEN CHANGE
NUTZEN?........................................................................................
17
4 VON OPEX ZU INNEX: WARUM SICH UNSICHERHEIT VON WISSEN IN
VOLATILEN ZEITEN NICHT MEHR BESIEGEN LAESST
.............................................................
18
5 SERVICE ECONOMY: DEN EIGENTLICHEN KUNDENBEDARF VERSTEHEN UND NEUE
ANFORDERUNGEN AN KOOPERATION UND
INTEGRATION.....................................................20
6 CONTINUOUS INNOVATIONS MANAGEMENT & TRIAL AND ERROR:
KUNDENORIENTIERTES
LERNEN ERFORDERT EINE VERAENDERTE FEHLER- UND INVESTITIONSKULTUR
...........................
21
7 MINIMAL VIABLE PRODUCT: VERAENDERUNG DER PROJEKTMANAGEMENTDISZIPLIN
DURCH
SCHNELLE VERPROBUNG STATT PERFEKTION BEIM ERSTEN
MAL..........................................22
8
FAZIT...........................................................................................................................23
B. DIGITALER WANDEL, FINTECHS UND WEITERE HERAUSFORDERUNGEN:
ERKENNTNISSE UND EINSICHTEN DER LEIBNIZ-DIALOGE 2016 UND 2017
*THE BANKER S ANGST*: UMBRUCHSITUATIONEN IN DER
FINANZDIENSTLEISTUNGSBRANCHE - ERGEBNISSE DES LEIBNIZ-DIALOGS 2016 29
1 INTENTION DES LEIBNIZ-DIALOGS UND UEBERBLICK
..........................................................
29
2 IMPULSVORTRAEGE AM
VORMITTAG...................................................................................
30
3 INTERAKTIVES ARBEITEN IN WORKSHOPS AM NACHMITTAG
..............................................
31
3.1 DER MOERDER IST IMMER DER
BANKER..................................................................
31
3.1.1 AUFBAU UND ZIELSETZUNG DES WORKSHOPS
............................................
31
3.1.2 DISKUSSION UND ABLEITUNG VON HANDLUNGSOPTIONEN
...........................
32
3.2 CYBERBANK ODER
SENIORENBETREUER?...............................................................33
3.2.1 AUFBAU UND ZIELSETZUNG DES WORKSHOPS
............................................
33
3.2.2 ANALYSE DES STATUS Q U O
.......................................................................
34
3.2.3 DISKUSSION UND ABLEITUNG VON HANDLUNGSOPTIONEN
...........................
35
3.3 AKTIEN STATT SCHUHE
..........................................................................................
36
3.4 LETZTE AUSFAHRT
BILDUNGSREFORM?....................................................................39
3.4.1 OEKONOMISCHE BILDUNG ALS BASIS EINER ERFOLGREICHEN
GESELLSCHAFT....39
3.4.2 IDEALBILD EINES
SCHUELERS.......................................................................
39
3.4.3 HANDLUNGSOPTIONEN UND AKADEMISIERUNGSWAHN
...............................
40
3.5 EUROPAEISCHE UNION ALS MINENFELD FUER
BANKEN?.............................................41
3.5.1
VORBEMERKUNGEN..................................................................................41
3.5.2
RETAILBANKEN.........................................................................................
41
3.5.3 GLOBAL
PLAYER........................................................................................
42
4 FAZIT UND
AUSBLICK.....................................................................................................
42
DIGITALISIERUNG - CHANCE ODER GEFAHR?:
FOKUS FINTECHS - ERGEBNISSE DES LEIBNIZ-DIALOGS 2017 45
1 INTENTION DES LEIBNIZ-DIALOGS UND UEBERBLICK
..........................................................
45
2 IMPULSVORTRAEGE AM
VORMITTAG...................................................................................45
3 INTERAKTIVES ARBEITEN IN WORKSHOPS AM NACHMITTAG
..............................................
46
3.1 DAS BANKING DER ZUKUNFT IM FIRMENKUNDENBEREICH
.....................................
46
3.1.1 THEMATISCHE EINFUEHRUNG IN DEN W ORKSHOP
........................................
46
3.1.2 DISKUSSION UND ABLEITUNG VON HANDLUNGSOPTIONEN
...........................
47
3.2 FINTECHS LEICHTGEMACHT - ALLES EINE FRAGE DER REGULIERUNG?
.....................
49
3.2.1 AUFBAU UND ZIELSETZUNG DES WORKSHOPS
...........................................
49
3.2.2 DISKUSSION UND ABLEITUNG VON
HANDLUNGSOPTIONEN..........................52
3.3 INNOVATION DURCH KOOPERATION? - ZUSAMMENARBEIT MIT FINTECHS
.................
54
3.3.1 HINTERGRUND UND ZIELSETZUNG DES W
ORKSHOPS....................................54
3.3.2 DISKUSSION UND ABLEITUNG VON HANDLUNGSOPTIONEN
...........................
55
4 FAZIT UND
AUSBLICK......................................................................................................
59
C. KUNDENMANAGEMENT IM DIGITALEN ZEITALTER: ERGEBNISSE EMPIRISCHER
STUDIEN ZU DEN LEIBNIZ-DIALOGEN
ANALYSE DES ANLAGEVERHALTENS DER GENERATION Y UND Z -
EINE EMPIRISCHE STUDIE 67
1
EINLEITUNG..................................................................................................................
67
2
HINTERGRUND...............................................................................................................
68
2.1
SEKUNDAERANALYSE.............................................................................................
68
2.2 HISTORIE DER AKTIENANLAGE IN DEUTSCHLAND UND DIE GEBURT DER
VOLKSAKTIE ...72
2.3 MOTIVATION DER
STUDIE.......................................................................................74
3
ERGEBNISSE................................................................................................................
75
3.1 CHARAKTERISTIKA DER
STICHPROBE.......................................................................75
3.2 OEKONOMISCHE
BILDUNG......................................................................................77
3.3 KAPITALANLAGEVERHALTEN
............................
78
3.4 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FUER POLITIK UND W
IRTSCHAFT......................................61
4 FAZIT UND AUSBLICK....................................................
61
ANFORDERUNGEN VON GESCHAEFTS- UND FIRMENKUNDEN AN TRADITIONELLE
UND MODERNE BANKVERBINDUNGEN - EINE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG 87
1
EINLEITUNG..................................................................................................................
67
2 ERGEBNISSE DER VERGLEICHSSTUDIE: SEKUNDAERANALYSE
.............................................
67
3 ERGEBNISSE DER
EMPIRIE............................................................................................
89
4
BENCHMARK................................................................................................................
96
5 ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND ABLEITUNG VON HANDLUNGSOPTIONEN
......
98
D. MANAGEMENT DES DIGITALEN WANDELS: KULTUR, STRATEGIE, ORGANISATION
UND MITARBEITERENTWICKLUNG VOR NEUEN HERAUSFORDERUNGEN
AUSWIRKUNGEN DER ANFORDERUNGEN DER GENERATIONEN Y UND Z AUF
AUSBILDUNGSSTRUKTUREN IM FINANZSEKTOR 103
1
PROBLEMSTELLUNG......................................................................................................
103
2 ARBEITGEBERATTRAKTIVITAET IN DER FINANZDIENSTLEISTUNGSBRANCHE UND DEREN
AUSWIRKUNG AUF DIE
AUSBILDUNGSSTRATEGIE..............................................................104
3 ANFORDERUNGEN DER GENERATIONEN Y UND Z
............................................................105
3.1 DIE BERUFLICHEN ANFORDERUNGEN DER GENERATIONEN X, Y UND Z
...................
106
3.2 DIE ABGELEITETEN HANDLUNGSFELDER ZUM UMGANG MIT DEN GENERATIONEN
Y UND Z
............................................................................................................109
4 ELEMENTE EINER MODERNEN AUSBILDUNGSSTRATEGIE IM KONTEXT DER
GENERATION Y UND Z AM BEISPIEL DER
NORD/LB................................................... 112
4.1 RECRUITING UND BINDUNG VOR
AUSBILDUNGSSTART..............................................113
4.2 INDIVIDUELLE BETREUUNG UND
QUALIFIZIERUNG................................................... 113
4.3 PROJEKTHAFTES
ARBEITEN...................................................................................
114
4.4
BEURTEILUNG.....................................................................................................
114
5 SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK
.........................................................................
115
FUEHRUNG UND STRATEGISCHE ENTWICKLUNG EINER BACKOFFICE-ORGANISATION
IM DIGITALEN WANDEL 119
1 AUSGANGSLAGE: DIE BISHERIGE BACKOFFICE-STRATEGIE DER
SCHWAEBISCH HALL-GRUPPE - EIN ZWISCHENFAZIT
......................................................
119
1.1 ZENTRALE ERGEBNISSE NACH 5 JAHREN STRATEGIEUMSETZUNG MEHRWERT:
PROCESSING PLANUNG UND
STEUERUNG.............................................................120
1.2 ETABLIERUNG EINER LEANKULTUR IM
BACKOFFICE..................................................121
1.3 BEGLEITUNG DURCH QUALIFIKATION UND EINEN SYSTEMATISCHEN
VERAENDERUNGS-PROZESS..................................................................................
121
1.4 GESAMTERGEBNIS
...........................................................
122
2 NEUE HERAUSFORDERUNGEN: DIE ENTWICKLUNG DES STRATEGISCHEN ZIELBILDS
2020 .123
2.1 WAS MUESSEN WIR HEUTE TUN, UM DEN HERAUSFORDERUNGEN IN 2020
ERFOLGREICH ZU
BEGEGNEN?..............................................................................123
2.2 ZENTRALE
HERAUSFORDERUNGEN..........................................................................124
2.3 STRATEGISCHES
ZIELBILD....................................................................................
125
2.4
UMSETZUNG.....................................................................................................
126
3 BLICK IN DIE STRATEGISCHEN INITIATIVEN *ONLINEPERSPEKTIVEN* UND
*ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVEN*
...................................................................................
127
3.1 ONLINEPERSPEKTIVEN: SCHAFFUNG VON REALTIME-PROZESSEN
.........................
127
3.2 ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVEN: AUSBILDUNG, PERSONAL- UND
FUEHRUNGSKRAEFTEENT-WICKLUNG SOWIE CHANGE MANAGEMENT
.........................
128
4 KRITISCHES FAZIT: ERFOLGSFAKTOREN, LESSONS LEARNED UND AUSBLICK
......................
129
4.1
ERFOLGSFAKTOREN...............................................................................................129
4.2 LESSONS
LEARNED...........................................................................................
130
5
AUSBLICK....................................................................................................................131
TRIAL AND ERROR - BRAUCHEN BANKEN EINE NEUE FEHLERKULTUR? 133
1 TREIBER DER
VERAENDERUNG........................................................................................
133
2 DIE TRADITIONELLE *NULL-RISIKO-POLITIK*
......................................................................134
3 FEHLER UND
FEHLERKULTUR..........................................................................................
136
4 DIE BEDEUTUNG DER
KREATIVITAET................................................................................136
5 VON DER *LERNENDEN ORGANISATION* ZUR *KUENSTLICHEN INTELLIGENZ*
........................
138
6 BILDUNG ALS HERZSTUECK DER NEUEN UNTERNEHMENSKULTUR
.......................................
139
E. SCHLUSSBEMERKUNGEN
FINANZDIENSTLEISTER QUO VADIS: INTEGRIERTER MANAGEMENTANSATZ ALS OPTION
143
1 INTEGRIERTES STATT PUNKTUELLES MANAGEMENT
..........................................................
143
2 ZENTRALE INTEGRATIONSOBJEKTE IM DIGITALEN ZEITALTER: KULTUR,
STRATEGIE,
PRODUKTE, STRUKTUR, TECHNOLOGIE UND
PERSONAL.....................................................144
3 LEITBILD AGILER UND LERNENDER
FINANZDIENSTLEISTER..................................................146
ENG VERNETZT MEHR BEWEGEN:
KRISEN ALS CHANCE BETRACHTEN UND SICH ALS BANK NEU POSITIONIEREN 149
ENG VERNETZT MEHR BEWEGEN:
FINANZDIENSTLEISTUNGEN IM UMBRUCH DIGITALISIERUNG - CHANCE ODER GEFAHR?
157
UEBER DIE AUTORINNEN UND AUTOREN
165
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