Das Prinzip der minimalen Führung: Effektive Führung im Wandel
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Sprache: | German |
Veröffentlicht: |
Hamburg
Edition Windmühle
[2018]
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Ausgabe: | 3. Auflage, revidierte Ausgabe |
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EINLEITUNG
WARUM MINIMAL FUEHREN
MINIMALE FUEHRUNG IST NICHT NUR EFFIZIENT, SONDERN AUCH EFFEKTIV
DER WEG BEGINNT BEI MIR SELBST
DER MITARBEITER IST KEIN BEFEHLSEMPFAENGER
UEBUNG 1
DER AUFBAU DES BUCHES 19
ICH - SELBSTFUEHRUNG 23
VORGESETZTE WERDEN VORGESETZT 23
FUEHRUNGSKRAFT UND ELTERN SIND UNGELERNTE BERUFE MIT HOHER VERANTWORTUNG
23
INTEGRIEREN SIE IHR HAENSCHEN 24
UEBUNG 2 27
SCHLECHTE ERFAHRUNGEN VERARBEITEN UND ABHAKEN - GUTE TEILEN 29
UEBUNG 3 31
BESEITIGEN SIE IHREN MUELL 32
ALLE SIND GLEICH - SIE SIND VORGESETZT, ABER NICHT GLEICHER 33
WER ALLES BESSER KANN, MACHT BESSER ALLES 33
SITUATIVE FUEHRUNG IN MODERNER ZEIT 34
VOM IRRTUM, UNERSETZLICH ZU SEIN 41
ZEIT NEHMEN FUER NAVIGATION 42
UEBUNG 4 44
MANAGEN SIE IHRE PROZESSE 45
WIE VIEL FACHWISSEN BRAUCHT EIN CHEF? 47
DER CHEF WILL MEHR LEISTUNG, DIE MITARBEITER MEHR URLAUB 47
MIT DRUCK UMGEHEN LERNEN 48
ERGEBNISORIENTIERUNG VOR MITARBEITERORIENTIERUNG 49
LEHNEN SIE EINEN ANGEBOTENEN AUFSTIEG AB, DEN SIE NICHT WOLLEN 50
UEBUNG 5 51
DAS KONKRETE BILD DER EIGENEN AUFGABE 52
UEBUNG 6 53
DAS POSITIVE BILD DER EIGENEN AUFGABE 54
FUEHRUNG MACHT SPASS 55
DIE PRINZIPIEN DES ICH 57
DU - MITARBEITERFUEHRUNG 61
DIALOG LAESST SICH ERLERNEN 61
DER GUTE DRAHT UND DIE EIGENE GLAUBWUERDIGKEIT SIND ZENTRAL 62
ICH MUSS UND WILL ES NICHT ALLEN RECHT MACHEN 62
EIN DIALOG MUSS GUT GEFUEHRT WERDEN 63
EINE GUTE VORBEREITUNG IST 80 % DES ERFOLGES 63
O
O CO ^ IO O
ZIELVEREINBARUNGEN IM PRINZIP DER MINIMALEN FUEHRUNG 64
DIE CHANCE UND DIE GRENZE DER SMART-REGEL 65
TORE KANN MAN NUR ERARBEITEN, NICHT BEFEHLEN - TRAINING SCHON 66
UEBUNG 7 68
AUFMERKSAMKEIT, DISZIPLIN UND REGELMAESSIGKEIT BEIM ERLEDIGEN
DER VEREINBARTEN AUFGABEN 69
VERBINDLICHKEIT, VERBINDLICHKEIT, VERBINDLICHKEIT! 70
DELEGATION ENTLASTET 71
DELEGATION ENTFALTET DIE FAEHIGKEITEN DES MITARBEITERS 72
MOTIVATION ERKENNEN UND WECKEN 73
MOTIVATION IST KEIN MYTHOS 75
PERSOENLICHES WOLLEN 76
SOZIALES DUERFEN 77
INDIVIDUELLES KOENNEN 79
UEBUNG 8 80
REGELN FUER EINE GELUNGENE DELEGATION 80
ICH HABE KEINE ZEIT 81
PROZESSE MANAGEN BEIM MITARBEITER 82
VORSICHT BEI DELEGATIONEN, DIE EINWAENDE AUSSCHLIESSEN 84
WICHTIG: ZEITNAHE FEEDBACKS 85
BEWERTUNGEN SIND KONKRET UND EINDEUTIG 86
ENTKOPPELN SIE LOB UND KRITIK 88
FEEDBACK WIRD ALS SOLCHES BENANNT 89
UEBUNG 9 89
AUCH EIN CHEF VERTRAEGT FEEDBACK 89
DAS JAEHRLICHE GESPRAECH MIT DEM MITARBEITER 90
WER SICH DAS GESPRAECH MIT DEM MITARBEITER SPART,
VERSCHENKT WERTVOLLE RESSOURCEN 91
DER GESPRAECHSTERMIN IST BEKANNT 91
FINDEN SIE IHREN GESPRAECHSORT - UND WENN ER NOCH NICHT DA IST,
ERFINDEN SIE IHN 91
DEN KAKTUS NICHT ALS BLUME VERKAUFEN 92
KOMMUNIKATION GELINGT UND MISSLINGT IM HIER UND JETZT 92
WAS PASSIERT HIER GERADE? 92
DER AUSGANGSPUNKT DES GESPRAECHS IST DIE GEGENWART 94
FALLEN ENTSCHAERFEN STATT BETRETEN 95
DIE TUGEND DES ZUHOERENS 96
ZUHOEREN! NICHT WERTEN, NICHT BESSER WISSEN, NICHT LOESEN - ZUHOERENI 97
AKTIVES ZUHOEREN BESCHLEUNIGT VERSTAENDIGUNG 97
NEHMEN SIE DIE ANREGUNGEN, SOWEIT MOEGLICH, AUF 99
EIN OFFENER GEGNER KANN EIN GUTER FREUND WERDEN 100
DIE AUFGABEN WERDEN IM DIALOG ERARBEITET, NICHT AUFGEZWUNGEN 102
DIE NEGATIVEN FOLGEN AUFGEZWUNGENER VERAENDERUNG 102
EINE AUFGABENVEREINBARUNG NACH DEM AIKIDO-PRINZIP 104
VORTEILE DES AIKIDIO-PRINZIPS 106
WER FRAGT, DER FUEHRT 107
DENKFRAGEN BRINGEN ZUM DENKEN 107
KLARE RAHMEN, VIELFAELTIGE MOEGLICHKEITEN 109
LOB MOTIVIERT, SUPERLATIVE SAETTIGEN 110
NICHTS VERSPRECHEN, WAS MAN NICHT HALTEN KANN - DAS HALTEN,
WAS MAN VERSPROCHEN HAT 111
ERGEBNISSE WERDEN VOM MITARBEITER PROTOKOLLIERT 112
TADELN, NICHT VERLETZEN 112
DIE WICHTIGE AUFGABE DER SCHWACHEN MITARBEITER 113
DER ZWEIFELHAFTE SUENDENBOCKEFFEKT 114
DER OFFENE UMGANG MIT FEHLERN 115
DAS PROBLEM DER INOFFIZIELLEN FUEHRERSCHAFT 116
KLEINER EXKURS: WIE FUEHRE ICH MEINEN CHEF? 118
DIE STAERKEN STAERKEN 121
DIE PRINZIPIEN DES DU 123
WIR - TEAMFUEHRUNG 127
EIN TEAM LAESST SICH NICHT BEHERRSCHEN 127
EIN GUTES TEAM IST EIN GEWINN - MOEGLICHST FUER ALLE 128
WIE VIEL ZUSAMMENARBEIT BRAUCHEN WIR? 128
DER AUFBAU VON KOOPERATIVEN STATT KONKURRIERENDEN TEAMSTRUKTUREN 129
MEETINGS SIND ENTWEDER NOTWENDIG - ODER SIE FINDEN NICHT STATT 130
UEBUNG 10 131
INFORMATIONEN UND VERAENDERUNGEN WERDEN UNVERMITTELT WEITERGEGEBEN 131
DIE AUFGABE DER FUEHRUNGSKRAFT BEI INOFFIZIELLEN MEETINGS 132
WORAN SIE EIN GUTES TEAM ERKENNEN KOENNEN 134
UEBUNG 11 135
ZIELFOKUSSIERUNG UND ERGEBNISORIENTIERUNG IN TEAMS - PROZESSE MANAGEN
135
ENTWICKLUNG DER FEEDBACKKULTUR IM TEAM 136
GERADE WEIL ALLE IN EINEM BOOT SITZEN, IST ES GUT,
DASS NICHT ALLE AUF EINER SEITE SIND 138
IHR TEAM LERNT, DENN JEDES TEAM LERNT 140
TEAMS LASSEN SICH NICHT BEHERRSCHEN - ABER STOEREN 141
INTELLIGENZ DER GEFUEHLE IN GRUPPEN NUTZEN LERNEN 142
SCHAFFEN SIE RAUM UND ZEIT FUER GEMEINSAME GEFUEHLE 143
INTERAKTIONEN IN TEAMS ENTSTEHEN NACH EINEM MUSTER 144
WEN STOERE ICH WANN UND WIE? 145
AUSGANGSSITUATIONEN FUER VERAENDERUNGEN IM TEAM 146
GEGENSEITIGES ZUHOEREN IN TEAMS FOERDERN - WIE GEHT DAS? 149
ERGEBNISZENTRIERTE INTERAKTION AM BEISPIEL DER REVIEWGESPRAECHE 149
STOERUNGEN KOENNEN TEAMMUSTER VERAENDERN 154
DAS STILLE TEAM 154
DAS KONFLIKTSCHWERE TEAM 155
REFLEKTIEREN SIE! 158
SCHAFFEN SIE KLARHEIT DURCH VISUALISIERUNG 158
DAS TEAM AUF KUSCHELKURS 159
DAS KREATIVE TEAM 161
EIN VIRTUELLES TEAM FUEHREN, ABER WIE? 163
UEBUNG 12 166
MINIMALES INSTRUMENTARIUM FUER MEETINGS 167
CHECKLISTE FUER EINE SCHRIFTLICHE AGENDA 168
EIN BEISPIEL FUER EIN BESPRECHUNGSPROTOKOLL 169
INDIVIDUELLER AKTIVITAETENPLAN 170
DAS KRITISCHE TEAMGESPRAECH 171
KLEINE CHECKLISTE FUER ERFOLGREICHE MEETINGS 173
DIE PRINZIPIEN DES WIR 174
VOM GLUECK, VERTRAUENSVOLL FUEHREN ZU KOENNEN 175
WEITERFUEHRENDE BUCHEMPFEHLUNGEN 177
LITERATURVERZEICHNIS 179
DANKSAGUNG ZUR DRITTEN AUFLAGE 183
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