Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen
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| Main Authors: | , |
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| Other Authors: | , , |
| Format: | Book |
| Language: | German |
| Published: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel Verlag
2018
|
| Edition: | Sonderausgabe |
| Series: | Management-Klassiker
|
| Subjects: | |
| Online Access: | Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis |
| Item Description: | Sonderausgabe für die Reihe Management-Klassiker |
| Physical Description: | XXIV, 309 Seiten Illustrationen, Diagramme |
| ISBN: | 9783791041681 |
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INHALTSUEBERSICHT
KAPITEL 1
LEISTUNGSMESSUNG UND MANAGEMENT IM INFORMATIONSZEITALTER.
1
1.1 WETTBEWERB IM INFORMATIONSZEITALTER
.
2
1.2 DAS TRADITIONELLE
RECHNUNGSWESENMODELL. 7
1.3 DIE BALANCED
SCORECARD.
7
1.4
ZUSAMMENFASSUNG.
18
KAPITEL 2
WOZU BRAUCHT EIN UNTERNEHMEN EINE BALANCED SCORECARD?
_
20
2.1 FINANZIELLE
KENNZAHLENSYSTEME.
20
2.2 DIE BALANCED
SCORECARD.
23
2.3 VERKNUEPFUNG VON VERSCHIEDENEN SCORECARD-KENNZAHLEN
ZU EINER EINZIGEN STRATEGIE
.
28
2.4 SOLLTEN FINANZIELLE KENNZAHLEN WEGGELASSEN W ERDEN?
.
30
2.5 SIND VIER PERSPEKTIVEN AUSREICHEND?
.
33
2.6 ORGANISATIONSEINHEIT FUER EINE BALANCED
SCORECARD. 34
2.7 SIND STRATEGISCHE POSITIONIERUNGEN ODER KERNKOMPETENZEN
POTENTIALGETRIEBEN?.
35
TEIL I
WIE MAN EINE GESCHAEFTSSTRATEGIE MISST
. 41
KAPITEL 3
DIE FINANZWIRTSCHAFTLICHE PERSPEKTIVE
. 46
3.1 VERKNUEPFUNG FINANZWIRTSCHAFTLICHER ZIELE MIT DER STRATEGIE
DER
GESCHAEFTSEINHEIT.
47
3.2
ZUSAMMENFASSUNG.
60
KAPITEL 4
DIE KUNDENPERSPEKTIVE
.
62
4.1 M ARKTSEGM
ENTIERUNG.
63
4.2 KENYON STORES: DIREKTER VERKAUF IM M ASSENM ARKT
.
75
4.3 ROCKWATER: DIREKTER VERKAUF AN E
INZELKUNDEN. 78
4.4 PIONEER PETROLEUM: INDIREKTER VERKAUF IM MASSENMARKT
.
79
4.5 ZEIT, QUALITAET UND PREIS
.
82
4.6
ZUSAMMENFASSUNG.
82
KAPITEL 5
DIE INTERNE PROZESSPERSPEKTIVE
.
89
5.1 DIE WERTKETTE DER INTERNEN GESCHAEFTSPROZESSE
.
92
5.2 SPEZIFISCHE INTERNE
PROZESSPERSPEKTIVE.
103
5.3 ZUSAMMENFASSUNG
.
111
KAPITEL 6
DIE LERN- UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE
.
121
6.1 PERSONALPOTENTIALE
.
122
6.2 PERSONALBEZOGENE
KERNKENNZAHLEN.
123
6.3 SITUATIONSSPEZIFISCHE ANTRIEBSKRAEFTE FUER LERNEN UND WACHSTUM
.
126
6.4 WEITERBILDUNG DER M
ITARBEITER.
127
6.5 POTENTIALE VON INFORMATIONSSYSTEMEN
.
130
6.6 MOTIVATION, EMPOWERMENT UND
ZIELAUSRICHTUNG. 131
6.7 FEHLENDE
KENNZAHLEN.
138
6.8 KENNZAHLEN ALS WEGWEISER
.
139
6.9 ZUSAMMENFASSUNG
.
140
KAPITEL 7
DIE VERKNUEPFUNG DER BSC-KENNZAHLEN
MIT DER U NTERNEHM ENSSTRATEGIE
.
142
7.1 VERKNUEPFUNG DER BSC-KENNZAHLEN MIT DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE . . 143
7.2 STRATEGISCHE VERSUS DIAGNOSTISCHE KENNZAHLEN: WIEVIELE KENNZAHLEN
SOLL EINE BSC ENTHALTEN?
.
156
7.3 WENN GUTEN KENNZAHLEN BOESES WIDERFAEHRT: DIE VERWENDUNG
DIAGNOSTISCHER KENNZAHLEN ZUR AUSBALANCIERUNG STRATEGISCHER
K
ENNZAHLEN.
158
7.4
ZUSAMMENFASSUNG.
159
KAPITEL 8
STRUKTUR UND STRATEGIE
.
161
8.1 STRATEGIE DER GESCHAEFTSEINHEIT VERSUS STRATEGIE
DES GESAMTUNTERNEHMENS
.
161
8.2 DAS LEITBILD UND DIE ROLLE DER UNTERNEHMENSLEITUNG
.
164
8.3 JOINT VENTURES UND
ALLIANZEN.
167
8.4 ZENTRALABTEILUNGEN: GEMEINSAME RESSOURCEN
DES GESAMTUNTERNEHMENS
.
169
8.5 STAATLICHE UND NON-PROFIT ORGANISATIONEN
.
173
8.6
ZUSAMMENFASSUNG.
181
TEIL II
DAS UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE
. 183
KAPITEL 9
ERFOLGREICHE STRATEGIEAUSRICHTUNG: VON OBEN NACH U N TEN
.
192
9.1 KOMMUNIKATIONS-UND WEITERBILDUNGSPROGRAMME
.
195
9.2 KOMMUNIKATION MIT DEM BOARD OF DIRECTORS
UND DEN ANTEILSEIGNERN
.
201
9.3 DIE VERKNUEPFUNG DER BSC MIT DEN ZIELVORGABEN FUER TEAMS
UND
EINZELPERSONEN.
204
9.4 VERKNUEPFUNG MIT DEM
ANREIZSYSTEM. 209
9.5
ZUSAMMENFASSUNG.
215
KAPITEL 10
ZIELVORGABEN, RESSOURCENALLOKATION, MASSNAHMEN
UND B UDGETS
.
216
10.1 HOCHGESTECKTE ZIELE FORM ULIEREN
.
218
10.2 STRATEGISCHE MASSNAHMEN
AUFSPUEREN. 222
10.3
ZUSAMMENFASSUNG.
240
KAPITEL 11
DAS FEEDBACK UND DER STRATEGISCHE LERNPROZESS
.
241
11.1 VON BEFEHL UND KONTROLLE ZUM STRATEGISCHEN LERNEN
.
241
11.2 DER WEG ZUM STRATEGISCHEN LERNPROZESS
.
243
11.3 GEMEINSAMER STRATEGISCHER
RAHMEN. 245
11.4 STRATEGISCHES
FEEDBACK.
245
11.5 TEAMORIENTIERE
PROBLEMLOESUNG.
253
11.6
ZUSAMMENFASSUNG.
261
KAPITEL 12
DIE DURCHFUEHRUNG EINES BALANCED SCORECARD
MANAGEMENTPROGRAMMS
.
262
12.1 STARTEN EINES
BSC-PROGRAMMS.
263
12.2 DYNAMIK: DIE MOBILISIERUNG DER
ORGANISATION. 265
12.3 AUFBAU EINES INTEGRIERTEN
MANAGEMENTSYSTEMS. 270
12.4 EINIGE WARNUNGEN: ES IST SCHWIERIGER, ALS ES SC H EIN T
.
274
12.5 DIE STEUERUNG DES STRATEGISCHEN BSC-MANAGEMENTSYSTEMS
.
277
12.6 ZUSAMMENFASSUNG: UMSETZUNG DER STRATEGIE IN AKTIONEN
.
281
ANHANG
KAPITEL 13
DIE EINFUEHRUNG EINER BALANCED SCORECARD
. 284
13.1 DIE FESTLEGUNG VON ZIELSETZUNGEN FUER EIN BSC-PROGRAMM
.
285
13.2 DIE
SPIELER.
289
13.3 AUFBAU EINER BSC: DER P RO Z ESS
.
290
13.4 ZEITRAHMEN FUER DIE U M SETZUNG
.
298
13.5
ZUSAMMENFASSUNG.
299
INHALTSVERZEICHNIS
VORWORT ZUR DEUTSCHEN A USGABE
.
V
VORWORT ZUR AMERIKANISCHEN AUSGABE
.
VII
ABKUERZUNGSVERZEICHNIS.
XXIV
KAPITEL 1
LEISTUNGSMESSUNG UND MANAGEMENT IM INFORMATIONSZEITALTER. 1
1.1 WETTBEWERB IM INFORMATIONSZEITALTER
.
2
1.1.1 NEUES TAETIGKEITSUM FELD.
1.1.1.1 FUNKTIONSUEBERGREIFENDES ARBEITEN . .
1.1.1.2 VERBINDUNG ZU KUNDE UND LIEFERANT
1.1.1.3 KUNDENSEGMENTIERUNG.
1.1.1.4
GLOBALISIERUNG.
5
1.1.1.5
INNOVATION.
5
1.1.1.6 WISSENSCHAFFENDE M
ITARBEITER. 5
1.2 DAS TRADITIONELLE
RECHNUNGSWESENMODELL. 7
1.3 DIE BALANCED
SCORECARD.
7
1.3.1 DIE BALANCED SCORECARD ALS MANAGEMENTSYSTEM
.
8
1.3.1.1 KLAERUNG UND HERUNTERBRECHEN VON VISION
UND S
TRATEGIE.
11
1.3.1.2 KOMMUNIZIEREN UND VERKNUEPFEN VON STRATEGISCHEN
ZIELEN UND MASSNAHMEN
.
12
1.3.1.3 PLANUNG, FESTLEGEN VON ZIELEN UND ABSTIMMUNG
STRATEGISCHER
INITIATIVEN. 13
1.3.1.4 VERBESSERUNG VON STRATEGISCHEM FEEDBACK
UND
LERNEN.
15
1.4
ZUSAMMENFASSUNG.
18
KAPITEL 2
WOZU BRAUCHT EIN UNTERNEHMEN EINE BALANCED SCORECARD?
_
20
2.1 FINANZIELLE
KENNZAHLENSYSTEME.
20
2.2 DIE BALANCED
SCORECARD.
23
2.2.1 DIE FINANZWIRTSCHAFTLICHE PERSPEKTIVE
.
24
2.2.2 DIE KUNDENPERSPEKTIVE
.
24
2.2.3 DIE INTERNE
PROZESSPERSPEKTIVE. 25
2.2.4 DIE LERN- UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE
.
27
2.3 VERKNUEPFUNG VON VERSCHIEDENEN SCORECARD-KENNZAHLEN
ZU EINER EINZIGEN
STRATEGIE.
28
UJ
2.3.1 URSACHE- UND W IRKUNGSBEZIEHUNGEN
.
28
2.3.2
LEISTUNGSTREIBER.
30
2.4 SOLLTEN FINANZIELLE KENNZAHLEN WEGGELASSEN WERDEN?
.
30
2.5 SIND VIER PERSPEKTIVEN AUSREICHEND?
.
33
2.6 ORGANISATIONSEINHEIT FUER EINE BALANCED
SCORECARD. 34
2.7 SIND STRATEGISCHE POSITIONIERUNG ODER KERNKOMPETENZEN
POTENTIALGETRIEBEN?
.
35
ANHANG: DIE GRENZEN FINANZIELLER KENNZAHLEN
FUER DIE UNTERNEHM ENSLEISTUNG
.
36
TEIL I
WIE M AN EINE G ESCHAEFTSSTRATEGIE M ISS T
.
4 I
KAPITEL 3
DIE FINANZWIRTSCHAFTLICHE PERSPEKTIVE
. 46
3.1 VERKNUEPFUNG FINANZWIRTSCHAFTLICHER ZIELE MIT DER STRATEGIE
DER
GESCHAEFTSEINHEIT.
47
3.1.1 RISIKOMANAGEMENT
.
49
3.1.2 STRATEGISCHE THEMEN FUER DIE FINANZWIRTSCHAFTLICHE PERSPEKTIVE. 49
3.1.2.1 ERTRAGSWACHSTUM UND - M I X
.
50
3.1.2.2 KOSTENSENKUNG / PRODUKTIVITAETSVERBESSERUNG
.
54
3.1.2.3 VERMOEGENSVERWENDUNG / INVESTITIONSSTRATEGIE
.
56
3.1.3 ZIELE UND KENNZAHLEN FUER DAS RISIKOMANAGEMENT.
59
3.2 ZUSAMMENFASSUNG
.
60
KAPITEL 4
DIE KUNDENPERSPEKTIVE
.
62
4.1
MARKTSEGMENTIERUNG.
63
4.1.1 DIE KERNKENNZAHLENGRUPPE DER KUNDENPERSPEKTIVE
.
66
4.1.1.1 M ARKT-UND KUNDENANTEILE
.
67
4.1.1.2
KUNDENTREUE.
68
4.1.1.3 KUNDENAKQUISITION
.
68
4.1.1.4
KUNDENZUFRIEDENHEIT.
68
4.1.1.5 KUNDENRENTABILITAET
.
69
4.1.2 JENSEITS DER KERNKENNZAHLEN: WERTANGEBOTE AN DEN KUNDEN . . 71
4.1.2.1 PRODUKT- UND SERVICEEIGENSCHAFTEN
.
71
4.1.2.2
KUNDENBEZIEHUNGEN.
72
4.1.2.3 IMAGE UND R
EPUTATION. 73
4.2 KENYON STORES: DIREKTER VERKAUF IM MASSENMARKT
.
75
4.2.1
PRODUKTEIGENSCHAFTEN.
75
4.2.2 BEZIEHUNGEN: DIE
KAUFERFAHRUNG. 76
4.2.3 MARKE UND IMAGE
.
76
4.3 ROCKWATER: DIREKTER VERKAUF AN EINZELKUNDEN
.
78
4.4 PIONEER PETROLEUM: INDIREKTER VERKAUF IM M ASSENM
ARKT. 79
4.5 ZEIT, QUALITAET UND P RE IS
.
82
4.6
ZUSAMMENFASSUNG.
82
ANHANG: LEISTUNGSTREIBER FUER DIE KUNDENZUFRIEDENHEIT
.
83
KAPITEL 5
DIE INTERNE PROZESSPERSPEKTIVE
. 89
5.1 DIE WERTKETTE DER INTERNEN GESCHAEFTSPROZESSE
.
92
5.1.1 DER
INNOVATIONSPROZESS.
94
5.1.1.1 KENNZAHLEN FUER BASISFORSCHUNG UND
ANGEWANDTE F ORSCHUNG
.
97
5.1.1.2 KENNZAHLEN FUER DIE PRODUKTENTWICKLUNG. 97
5.1.2 DER
BETRIEBSPROZESS.
100
5.1.3
KUNDENDIENST.
102
5.2 SPEZIFISCHE INTERNE
PROZESSPERSPEKTIVEN. 103
5.2.1 KENYON STORES
.
.
103
5.2.1.1
MARKENMANAGEMENT. 104
5.2.1.2 MODISCHE SPITZENPOSITION
.
105
5.2.1.3 SPITZENPOSITION DER LIEFERQUELLEN
.
105
5.2.1.4 WARENVORRAETIGKEIT
.
105
5.2.1.5 DIE UNVERGESSLICHE KAUFERFAHRUNG
.
106
5.2.2 METRO B A N K
.
106
5.2.3 PIONEER PETROLEUM
.
108
5.3
ZUSAMMENFASSUNG.
111
ANHANG: DER BETRIEBSPROZESS: ZEIT-, QUALITAET- UND KOSTENKENNZEHLEN . . .
112
KAPITEL 6
DIE LERN- UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE
.
121
6.1
PERSONALPOTENTIALE.
122
6.2 PERSONALBEZOGENE
KERNKENNZAHLEN.
123
6.2.1 MESSUNG DER MITARBEITERZUFRIEDENHEIT
.
124
6.2.2 MESSUNG DER MITARBEITERTREUE
.
. 125
6.2.3 MESSUNG DER MITARBEITERPRODUKTIVITAET
.
125
6.3 SITUATIONSSPEZIFISCHE ANTRIEBSKRAEFTE FUER LERNEN UND W ACHSTUM
.
126
6.4 WEITERBILDUNG DER M ITARBEITER
.
127
6.5 POTENTIALE VON
INFORMATIONSSYSTEMEN.
130
6.6 MOTIVATION, EMPOWERMENT UND
ZIELAUSRICHTUNG. 131
6.6.1 KENNZAHLEN FUER VORGESCHLAGENE UND UMGESETZTE
VERBESSERUNGSIDEEN
.
131
6.6.2 VERBESSERUNGSKENNZAHLEN
.
132
6.6.3 MESSUNG DER UNTERNEHMENSWEITEN UND INDIVIDUELLEN
ZIELAUSRICHTUNG.
134
6.6.4 KENNZAHLEN ZUR
TEAMLEISTUNG. 136
6.7 FEHLENDE K
ENNZAHLEN.
138
6.8 KENNZAHLEN ALS WEGWEISER
.
139
6.9 ZUSAMMENFASSUNG
.
140
KAPITEL 7
DIE VERKNUEPFUNG DER BSC-KENNZAHLEN
MIT DER U NTERNEHM ENSSTRATEGIE
.
142
7.1 VERKNUEPFUNG DER BSC-KENNZAHLEN MIT DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE . . 143
7.1.1
URSACHE-WIRKUNGSBEZIEHUNGEN.
143
7.1.2 ERGEBNISSE UND
LEISTUNGSTREIBER. 144
7.1.3 VERKNUEPFUNG MIT DEN
FINANZEN. 145
7.1.3.1 METRO B A N K
. 145
7.1.3.2 NATIONAL INSURANCE COMPANY: GROSSE WIRKUNGS
VERZOEGERUNGEN
. 149
7.2 STRATEGISCHE VERSUS DIAGNOSTISCHE KENNZAHLEN: WIEVIELE KENNZAHLEN
SOLL EINE BSC ENTHALTEN?
.
156
7.3 WENN GUTEN KENNZAHLEN BOESES WIDERFAEHRT: DIE VERWENDUNG
DIAGNOSTISCHER KENNZAHLEN ZUR AUSBALANCIERUNG STRATEGISCHER
KENNZAHLEN.
158
7.4
ZUSAMMENFASSUNG.
159
KAPITEL 8
STRUKTUR UND STRATEGIE
.
161
8.1 STRATEGIE DER GESCHAEFTSEINHEIT VERSUS STRATEGIE DES GESAMTUNTER
NEHMENS
.
161
8.2 DAS LEITBILD UND DIE ROLLE DER UNTERNEHM ENSLEITUNG
.
164
8.3 JOINT VENTURES UND A
LLIANZEN.
167
8.4 ZENTRALABTEILUNGEN: GEMEINSAME RESSOURCEN DES GESAMTUNTER
NEHMENS
.
169
8.5 STAATLICHE UND NON-PROFIT ORGANISATIONEN
.
173
8.6
ZUSAMMENFASSUNG.
181
TEIL II
DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE
. 183
KAPITEL 9
ERFOLGREICHE STRATEGIEAUSRICHTUNG: VON OBEN NACH U N TEN
.
192
9.1 KOMMUNIKATIONS- UND WEITERBILDUNGSPROGRAMME
.
195
9.2 KOMMUNIKATION MIT DEM BOARD OF DIRECTORS UND DEN ANTEILSEIGNERN .
201
9.2.1 SKANDIA: WIE EIN UNTERNEHMEN SEINEN AKTIONAEREN
DIE BSC VERM
ITTELT.
203
9.3 DIE VERKNUEPFUNG DER BSC MIT DEN ZIELVORGABEN FUER TEAMS
UND
EINZELPERSONEN.
204
9.4 VERKNUEPFUNG MIT DEM ANREIZSYSTEM
.
209
9.5
ZUSAMMENFASSUNG.
215
KAPITEL 10
ZIELVORGABEN, RESSOURCENALLOKATION, MASSNAHMEN
UND B UDGETS
.
216
10.1 HOCHGESTECKTE ZIELE FORMULIEREN
.
218
10.2 STRATEGISCHE MASSNAHMEN
AUFSPUEREN. 222
10.2.1 DAS FEHLENDE
KENNZAHLEN-PROGRAMM. 223
10.2.2 PROGRAMME DER KONTINUIERLICHEN VERBESSERUNG
IN VERBINDUNG MIT ANDERUNGSRATEN
.
224
10.2.3 STRATEGISCHE MASSNAHMEN ZUR RADIKALEN VERBESSERUNG
DER
LEISTUNGSTREIBER.
225
10.2.4 ERARBEITUNG VON ENTSCHEIDENDEN GESCHAEFTSEINHEIT-
UEBERGREIFENDEN UND UNTERNEHMENSWEITEN M ASSNAHM EN
.
235
10.2.5 VERBINDUNG MIT DER JAEHRLICHEN RESSOURCENALLOKATION
UND
BUDGETIERUNG.
238
10.3
ZUSAMMENFASSUNG.
240
KAPITEL 11
DAS FEEDBACK UND DER STRATEGISCHE LERNPROZESS
.
241
11.1 VON BEFEHL UND KONTROLLE ZUM STRATEGISCHEN L ERNEN
.
241
11.2 DER WEG ZUM STRATEGISCHEN LERNPROZESS
.
243
11.3 GEMEINSAMER STRATEGISCHER R AHM
EN. 245
11.4 STRATEGISCHES F EEDBACK
.
245
11.4.1
KORRELATIONSANALYSE.
246
11.4.2 UNTERNEHMENSPLANSPIELE/ SZENARIOANALYSEN
.
249
11.4.3 ERFOLGSSTORIES
.
250
11.4.4 UEBERPRUEFUNG DER STRATEGISCHEN M ASSNAHM EN
.
250
11.4.5 PEER R EVIEW
.
251
11.5 TEAMORIENTIERTE
PROBLEMLOESUNG.
253
11.5.1 FUNKTIONSUEBERGREIFENDE TEAM
S. 253
11.5.2
STRATEGIEREVIEWSITZUNGEN.
253
11.5.3 STAENDIGES DOUBLE-LOOP-LERNEN UEBER DIE STRATEGIE
.
258
11.6 ZUSAMMENFASSUNG
.
261
KAPITEL 12
DIE DURCHFUEHRUNG EINES BALANCED SCORECARD
MANAGEMENTPROGRAMMS
.
262
12.1 STARTEN EINES BSC-PROGRAM M
S. 263
12.2 DYNAMIK: DIE MOBILISIERUNG DER O
RGANISATION. 265
12.3 AUFBAU EINES INTEGRIERTEN
MANAGEMENTSYSTEMS. 270
12.3.1 STRATEGIEFORMULIERUNG UND UEBERARBEITUNG STRATEGISCHER
L EITBILDER
.
271
12.3.2 VERKNUEPFUNG MIT PERSOENLICHEN ZIELSETZUNGEN
UND V ERGUETUNGEN
.
272
12.3.3 VERKNUEPFUNG MIT PLANUNG, RESSOURCENALLOKATION
UND
JAHRESBUDGETIERUNG.
274
12.3.4 FEEDBACK UND STRATEGISCHER
LERNPROZESS. 274
12.4 EINIGE WARNUNGEN: ES IST SCHWIERIGER, ALS ES SCHEINT
.
274
12.4.1 STRUKTURELLE M AEN G
EL.
275
12.4.2 ORGANISATORISCHE M AE N G EL
.
275
12.5 DIE STEUERUNG DES STRATEGISCHEN BSC-MANAGEMENTSYSTEMS
.
277
12.5.1 DIE ROLLE DES
UEBERGANGSMANAGEMENTS. 277
12.5.2 STEUERUNG DES LAUFENDEN STRATEGISCHEN MANAGEMENT
PROZESSES
.
279
12.6 ZUSAMMENFASSUNG: UMSETZUNG DER STRATEGIE IN A K TIO N EN
.
281
ANHANG
KAPITEL 13
DIE EINFUEHRUNG EINER BALANCED SCORECARD
.
284
13.1 DIE FESTLEGUNG VON ZIELSETZUNGEN FUER EIN BSC-PROGRAMM
.
285
13.1.1 KLARHEIT UND KONSENS UEBER DIE STRATEGIE SCHAFFEN
.
285
13.1.2 SCHWERPUNKTE S E TZ E N
. 286
13.1.3 DEZENTRALISIERUNG UND ENTWICKLUNG VON FUEHRUNGSQUALITAETEN . 287
13.1.4 STRATEGISCHE INTERVENTION
.
288
13.2 DIE
SPIELER.
289
13.3 AUFBAU EINER BSC: DER PROZESS
.
290
13.3.1 SCHRITT 1: DEFINITION DER KENNZAHLENARCHITEKTUR
.
290
13.3.2 SCHRITT 2 : SCHAFFUNG VON KONSENS UEBER STRATEGISCHE
ZIELSETZUNGEN.
292
13.3.3 SCHRITT 3: AUSWAHL UND GESTALTUNG VON KENNZAHLEN
.
295
13.3.3.1 DIE KUNST, KENNZAHLEN AUSZUWAEHLEN
UND ZU GESTALTEN
.
295
13.3.4 SCHRITT 4: ERSTELLUNG DES UMSETZUNGSPLANS
.
297
13.4 ZEITRAHMEN FUER DIE
UMSETZUNG.
298
13.5
ZUSAMMENFASSUNG.
299
VERZEICHNIS DER IN DEUTSCHER SPRACHE ERHAELTLICHEN LITERATURQUELLEN
.
301
STICHWORTVERZEICHNIS
.
303 |
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