Unternehmenskultur: Erkennen - Entwickeln - Verändern: Erfolgreich durch kulturbewusstes Management
Gespeichert in:
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|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Springer Gabler
[2017]
|
| Ausgabe: | 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage |
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| Online-Zugang: | Inhaltstext http://www.springer.com/ Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXI, 332 Seiten Illustrationen |
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INHALTSVERZEICHNIS
1 EINFUEHRUNG
.
1
1.1 DIE ENTWICKLUNG DES KONZEPTS UNTEMEHMENSKULTUR IN DER
MODERNEN
MANAGEMENTLEHRE.
2
1.2 WARUM SOLLTE SICH EIN UNTERNEHMEN BEWUSST MIT SEINER KULTUR
AUSEINANDERSETZEN?.
10
1.2.1 DIE UNTEMEHMENSKULTUR BEEINFLUSST DEN ERFOLG EINES
UNTERNEHMENS.
13
1.2.2 EXOGEN BEDINGTE HERAUSFORDERUNGEN FUER UNTERNEHMEN
UND IHRE
KULTUR.
15
1.2.3 INTERN BEDINGTE HERAUSFORDERUNGEN FUER UNTERNEHMEN
UND IHRE
KULTUR.
25
ANHANG.
28
LITERATUR.
30
2 WAS VERSTEHT MAN UNTER UNTERNEHMENSKULTUR?
.
35
2.1 DAS KULTURKONZEPT IM KONTEXT VON ORGANISATIONEN
.
36
2.1.1 UNTEMEHMENSKULTUR ALS VARIABLE
.
38
2.1.2 UNTEMEHMENSKULTUR ALS METAPHER
.
39
2.1.3 UNTEMEHMENSKULTUR ALS DYNAMISCHES KONSTRUKT
.
41
2.2 DEFINITION UND CHARAKTERISIERUNG VON UNTEMEHMENSKULTUR
.
42
2.2.1 UNTEMEHMENSKULTUR IST CHARAKTERISTIKUM EINER GRUPPE
.
43
2.2.2 UNTEMEHMENSKULTUR BESTEHT AUS MANIFESTATIONEN UND
GRUNDLEGENDEN UEBERZEUGUNGEN
.
43
2.2.3 UNTEMEHMENSKULTUR IN DER EBENENPERSPEKTIVE
.
50
2.2.4 KULTUR BEEINFLUSST WAHRNEHMUNG, DENKEN, HANDELN UND
FUEHLEN.
56
2.2.5 KULTUR IST AUS DER ERFAHRUNG ENTSTANDEN
UND DAMIT
GELERNT.
57
2.2.6 KULTUR IST NICHT MEHR BEW
USST. 58
2.2.7 UNTEMEHMENSKULTUR WIRD AN NEUE GRUPPENMITGLIEDER
WEITERGEGEBEN
.
59
2.3 FUNKTIONEN VON UNTEMEHMENSKULTUR
.
59
2.3.1 ORDNUNGSFUNKTION
.
59
2.3.2 ORIENTIERUNGSFUNKTION
.
60
2.3.3 STABILISIERUNGSFUNKTION
.
60
2.3.4 SINNVERMITTLUNGSFUNKTION
.
60
2.3.5
KOMPLEXITAETSREDUKTION.
61
2.3.6 ORGANISATIONALE ANPASSUNGSFUNKTION
.
61
2.3.7 INTERNE KOORDINATIONSFUNKTION
.
62
2.3.8 MOTIVATIONS- UND IDENTIFIKATIONSFUNKTION
.
62
2.4 WAS IST UNTEMEHMENSKULTUR NICHT?
.
62
2.4.1 UNTEMEHMENSKULTUR IST NICHT NUR IN EINIGE
FIRMEN VORHANDEN
.
63
2.4.2 UNTEMEHMENSKULTUR IST NICHT GLEICHZUSETZEN MIT
HUMANISIERUNG DER ARBEITSWELT
.
63
2.4.3 UNTEMEHMENSKULTUR IST NICHT GLEICHZUSETZEN MIT
BETRIEBSKLIMA
.
64
2.4.4 UNTEMEHMENSKULTUR IST NICHT DAS *SCHOENGEISTIGE*
ODER DIE *HOCHKULTUR*
.
64
2.4.5 UNTEMEHMENSKULTUR IST NICHT PER SE BESSER, WENN
STAERKER UND/ODER HOMOGENER
.
64
2.5 DER UNTERSCHIED ZWISCHEN UNTEMEHMENSKULTUR
UND
BETRIEBSKLIMA.
65
2.6 DIE EINBETTUNG VON UNTEMEHMENSKULTUR - DER KULTURELLE
KONTEXT EINES UNTERNEHMENS
.
66
2.7 DIE ZENTRALEN CHARAKTERISTIKA VON UNTEMEHMENSKULTUR
IM
UEBERBLICK.
69
LITERATUR.
69
3 DIE ENTSTEHUNG UND ENTWICKLUNG VON UNTERNEHMENSKULTUR
UND IHREN
SUBKULTUREN.
73
3.1 DIE GRUENDUNGSPHASE: BEEINFLUSSENDE FAKTOREN AUF DIE
UNTEMEHMENSKULTUR.
74
3.2 DIE
ENTWICKLUNGSPHASE.
77
3.2.1 HERAUSFORDERUNG WACHSTUM
.
78
3.2.2 DAS ENTWICKELN VON KULTURELLEM WISSEN
.
79
3.2.3 ENTWICKLUNGSPHASEN UND IHRE PROBLEME
.
80
3.2.4 DIE ENTSTEHUNG VON SUBKULTUREN
.
82
3.3 DIE
REIFEPHASE.
83
3.3.1 DAS ZUSAMMENSPIEL DER SUBKULTUREN
.
83
3.3.2 DAS ENTSTEHEN VON RITEN, RITUALEN UND ZEREMONIEN
.
85
3.3.3 DAS PROBLEM DER UEBERDETERMINIERTHEIT VON VERHALTEN
.
86
3.3.4 DAS ERFOLGSPROBLEM
.
87
3.4 KRISE UND ERNEUERUNG?
.
88
3.5 KRISE UND
UNTERGANG?.
91
LITERATUR.
93
4 DER EINFLUSS VON UNTERNEHMENSKULTUR AUF DAS INNENLEBEN VON
O
RGANISATIONEN.
97
4.1 WIE NIMMT UNTEMEHMENSKULTUR
EINFLUSS?. 98
4.2 EINFLUSS DER UNTEMEHMENSKULTUR AUF STRATEGIE UND DEN
STRATEGIEENTWICKLUNGSPROZESS.
100
4.3 EINFLUSS DER UNTEMEHMENSKULTUR AUF DAS ORGANISATIONSDESIGN
.
104
4.4 EINFLUSS DER UNTEMEHMENSKULTUR AUF MANAGEMENT- UND
FUEHRUNGSINSTRUMENTE
.
109
4.5 EINFLUSS DER UNTEMEHMENSKULTUR AUF FUEHRUNG
UND
FUEHRUNGSPROZESSE.
111
4.5.1 UNTEMEHMENSKULTURELLE EINFLUESSE
AUF FUEHRUNGSKRAEFTE
.
111
4.5.2 UNTEMEHMENSKULTURELLE EINFLUESSE AUF FUEHRUNG,
FUEHRUNGSVERHALTEN UND GELEBTE FUEHRUNGSPRAXIS
.
112
4.6 EINFLUSS DER UNTEMEHMENSKULTUR AUF MITARBEITER
.
123
4.6.1 DIE UNTEMEHMENSERWARTUNGEN AN DAS
MITARBEITERVERHALTEN.
124
4.6.2 DER EINFLUSS VON UNTEMEHMENSKULTUR AUF MOTIVATION
UND
IDENTIFIKATION.
127
4.6.3 DER EINFLUSS VON UNTEMEHMENSKULTUR AUF
DIE GESUNDHEIT
.
130
4.6.4 DER EINFLUSS VON UNTEMEHMENSKULTUR AUF
DIE
ARBEITSLEISTUNG.
132
LITERATUR.
135
5 UNTERNEHMENSKULTUR UND UNTEMEHMENSERFOLG
.
139
5.1 VORBEMERKUNGEN ZUR ERFORSCHUNG VON UNTEMEHMENSKULTUR
UND
LEISTUNGSFAKTOREN.
141
5.2 DIREKTER ZUSAMMENHANG ZWISCHEN UNTEMEHMENSKULTUR UND
LEISTUNGSFAKTOREN.
142
5.3 UNTERSCHIEDLICH WAHRGENOMMENE UNTEMEHMENSKULTUREN
UND IHRE AUSWIRKUNGEN AUF ERFOLGSFAKTOREN
.
144
5.4 INDIREKTER ZUSAMMENHANG ZWISCHEN UNTEMEHMENSKULTUR UND
UNTEMEHMENSERFOLG.
146
5.5 NICHT-LINEARER UND WECHSELSEITIGER ZUSAMMENHANG ZWISCHEN
UNTEMEHMENSKULTUR UND UNTEMEHMENSERFOLG
.
148
5.6 SIND *STARKE* UNTEMEHMENSKULTUREN BESSER?
.
150
5.7
ANHANG.
151
LITERATUR.
165
6 WANN IST EINE BEWUSSTE AUSEINANDERSETZUNG MIT DER
UNTERNEHMENSKULTUR BESONDERS WICHTIG?
.
169
6.1 SCHNELLES WACHSTUM
.
170
6.2 STAGNATION
.
172
6.3 FUEHRUNGSWECHSEL
.
173
6.4 WERTEWANDEL
.
175
6.4.1 GENERATIONSWECHSEL
.
175
6.4.2 WERTEWANDEL
.
175
6.5 STRATEGISCHE ALLIANZEN
.
184
6.5.1 JOINT VENTURES: ZIELE UND VORAUSSETZUNGEN
FUER EINEN E RFOLG
.
184
6.5.2 JOINT VENTURES: HERAUSFORDERUNGEN
.
186
6.6 FIRMENZUSAMMENSCHLUESSE
.
189
6.6.1 ALLES BLEIBT WIE BISHER
.
191
6.6.2 EINE FIRMA DOMINIERT DIE ANDERE
.
192
6.6.3 ENTWICKLUNG EINER GEMEINSAMEN UNTEMEHMENSKULTUR
.
194
6.7 INTEMATIONALISIERUNG
.
198
6.8 DIGITALISIERUNGSPROZESS
.
200
6.9 ZUNEHMENDE REGELUNGSDICHTE
.
203
LITERATUR.
204
7 K ULTURASSESSM
ENT.
207
7.1 DIE
KULTURANALYSE.
208
7.1.1 KONZEPTUELLE GRUNDLAGEN EINER KULTURANALYSE
.
209
7.1.2 MOEGLICHE VORGEHENSWEISEN BEI DER KULTURANALYSE
.
212
7.1.3 METHODEN DER DATENERHEBUNG BEI EINER KULTURANALYSE
.
213
7.1.4 MOEGLICHKEITEN ZUR QUALITAETSSICHERUNG DER
ERHOBENEN D A TE N
.
223
7.2 AUSWAHL EINES REFERENZMODELLS FUER DIE KULTURANALYSE:
KULTURTYPOLOGIEN UND KULTURDIMENSIONEN
.
225
7.3 DIE BEWERTUNG DER VORHANDENEN IST-KULTUR
.
230
7.3.1 BESTIMMUNG DER SOLL-KULTUR
.
231
7.3.2 VERGLEICH VON IST- UND SOLL-KULTUR
.
232
7.3.3 BEWERTUNG DER IST-KULTUR MIT IHREN STAERKEN,
SCHWAECHEN UND POTENZIALEN
.
236
7.4 BEISPIELE FUER EIN KULTURASSESSMENT
.
237
7.4.1 ANNAHMENANALYSE
.
237
7.4.2 THEMENFOKUSSIERTES KULTURASSESSMENT
.
239
7.4.3 ABSCHLIESSENDE BEMERKUNGEN ZUM KULTURASSESSMENT
.
240
LITERATUR.
242
8 KULTURENTWICKLUNG UND -V
ERAENDERUNG.
245
8.1 HERAUSFORDERUNG KULTURENTWICKLUNG -
KULTURVERAENDERUNG. 246
8.2
RISIKOANALYSE.
248
8.3 STRATEGIEN DER KULTURENTWICKLUNG UND
-VERAENDERUNG. 250
8.3.1 REVOLUTIONAERE VERAENDERUNGSPROZESSE
.
251
8.3.2 EVOLUTIONAERE KULTURENTWICKLUNGSPROZESSE
.
252
8.4 WAS BEDEUTET EIN KULTURVERAENDERUNGSPROZESS?
.
253
8.4.1 INKREMENTELLE VS. QUANTUMS VERAENDERUNGEN
.
253
8.4.2 NOTWENDIGE SCHRITTE UND PHASEN INNERHALB EINES
KULTURVERAENDERUNGSPROZESSES
.
254
8.4.3 INDIVIDUELLE UNTERSCHIEDE IM UMGANG
MIT
VERAENDERUNGEN.
257
8.5 KULTURVERAENDERUNGEN IM KONTEXT VON UNTERNEHMEN: EINIGE
BESONDERHEITEN VON HUMANSYSTEMEN
.
. 258
8.5.1 ES SIND IMMER MENSCHEN BZW. GRUPPEN VON MENSCHEN,
DIE - AUCH SICH - AENDERN M UESSEN
.
259
8.5.2 ISOLIERTE VERAENDERUNGSSTRATEGIEN SIND ZUM
SCHEITERN
VERURTEILT.
259
8.5.3 VERHALTENSAENDERUNGEN REICHEN FUER EINE KULTURVERAENDERUNG
NICHT AUS - AUCH DER UNTEMEHMENSKONTEXT MUSS SICH
ENTSPRECHEND
AENDERN.
260
8.5.4 JEDER VERAENDERUNGSPROZESS ERZEUGT WIDERSTAND
.
261
8.6 MASSNAHMEN ZUR KULTURENTWICKLUNG IM RAHMEN EINES
EVOLUTIONAEREN ENTWICKLUNGSPROZESSES
.
264
8.6.1 ENTWICKLUNGSMASSNAHMEN, DIE BEI DEN
KULTURTRAEGERN
ANSETZEN.
264
8.6.2 KULTURENTWICKLUNGS- UND KULTURVERAENDERUNGSMASSNAHMEN,
DIE BEIM KONTEXT ANSETZEN
.
272
8.7 MASSNAHMEN ZUR KULTURVERAENDERUNG IM RAHMEN EINES
REVOLUTIONAEREN VERAENDERUNGSPROZESSES
.
286
8.8 ABSCHLIESSENDE BETRACHTUNG ZUR KULTURENTWICKLUNG UND
KULTURVERAENDERUNG
.
289
LITERATUR.
290
9 CHARAKTERISTIKA EINER LEISTUNGSORIENTIERTEN, ANPASSUNGSFAEHIGEN
UNTERNEHMENSKULTUR.
295
9.1 KLARE UND KOMMUNIZIERTE
IDENTITAET. 296
9.2 STRATEGISCHE (ZIEL-)
ORIENTIERUNG.
297
9.3 KUNDENORIENTIERUNG
.
297
9.4 LERN- UND
ANPASSUNGSFAEHIGKEIT.
298
9.5
INNOVATIONSFAEHIGKEIT.
298
9.6 NUTZEN DER POTENZIALE DER MITARBEITER
.
299
9.7 PARTNERSCHAFTLICHE UND KULTURKONFORME FUEHRUNG - OFFENE
KOMMUNIKATION
.
299
9.8 LEISTUNGSORIENTIERUNG/LEISTUNGSBEREITSCHAFT UND -FAEHIGKEIT
.
300
9.8.1 BALANCIERTE STAKEHOLDER-ORIENTIERUNG
.
301
9.9 DREI GUETEMASSE
.
301
9.9.1 STRATEGISCHE PASSUNG
.
301
9.9.2 MULTIDIMENSIONALE ORIENTIERUNG
.
303
9.9.3 KONSISTENZ ZWISCHEN NORMATIVEM ANSPRUCH
UND GELEBTEM VERHALTEN
.
303
9.10 ABSCHLIESSENDE BEMERKUNG
.
304
LITERATUR.
304
10 BEWUSSTER UMGANG MIT UNTERNEHMENSKULTUR - KULTURBEWUSSTES
MANAGEMENT.
307
10.1 DIE ROLLE DER FUEHRUNGSKRAEFTE UND ENTSCHEIDUNGSTRAEGER
BEIM BEWUSSTEN UMGANG MIT UNTERNEHMENSKULTUR
.
308
10.1.1 FUEHRUNGSKRAEFTE UND ENTSCHEIDUNGSTRAEGER
PERSONIFIZIEREN DIE UNTEMEHMENSKULTUR
.
309
10.1.2 FUEHRUNGSKRAEFTE UND ENTSCHEIDUNGSTRAEGER SIND
ROLLENMODELLE
.
311
10.1.3 FUEHRUNGSKRAEFTE UND ENTSCHEIDUNGSTRAEGER LEBEN
PRIORITAETEN VOR
.
313
10.1.4 FUEHRUNGSKRAEFTE SETZEN STANDARDS
.
314
10.2 DIE ROLLE DER GRUENDER BZW. DES TOP-MANAGEMENTS BEIM
BEWUSSTEN UMGANG MIT UNTEMEHMENSKULTUR
.
315
10.2.1 ENTSCHEIDUNG UEBER ZENTRALE KULTURELLE UEBERZEUGUNGEN
UND DEREN REGELMAESSIGE UEBERPRUEFUNG
.
315
10.2.2 GLAUBWUERDIGE KOMMUNIKATION DER ZENTRALEN
KULTURELLEN
UEBERZEUGUNGEN. 317
10.2.3 KONSISTENTE VERSTAERKUNG DER KULTURELLEN
UEBERZEUGUNGEN
.
319
10.3 CHARAKTERISTIKA EINES KULTURBEWUSSTEN MANAGEMENTS
.
320
10.3.1 KENNTNISSE UM DIE BEDEUTUNG VON
UNTEMEHMENSKULTUR UND IHRER WIRKUNG
.
320
10.3.2 KULTURELLE SENSIBILITAET
.
321
10.3.3 WUERDIGUNG DER VERGANGENHEIT BEI OFFENHEIT FUER DIE
NOTWENDIGEN ANPASSUNGEN
.
322
10.3.4 BEI KRISEN: ANPASSUNG DER KULTURELLEN UEBERZEUGUNGEN
.
323
10.3.5 ADAEQUATER UMGANG MIT DER KULTURDYNAMIK
.
323
10.3.6 SENSIBLER UMGANG MIT DEM KULTURELLEN NETZWERK
.
324
10.3.7 BEWUSSTE GESTALTUNG VON SOZIALISATIONSPROZESSEN
.
326
10.4 CHARAKTERISTIKA EINER KULTURBEWUSSTEN FUEHRUNGSKRAFT
.
326
10.4.1 EINE KULTURBEWUSSTE FUEHRUNGSKRAFT STRAHLT
ENGAGEMENT
AUS.
327
10.4.2 EINE KULTURBEWUSSTE FUEHRUNGSKRAFT SETZT KLARE
UND HOHE ERWARTUNGEN AN IHRE M ITARBEITER
.
327
10.4.3 EINE KULTURBEWUSSTE FUEHRUNGSKRAFT WIEDERHOLT
WICHTIGES.
328
10.4.4 EINE KULTURBEWUSSTE FUEHRUNGSKRAFT DENKT POSITIV
IM SINNE VON
CHANCEN.
328
10.4.5 EINE KULTURBEWUSSTE FUEHRUNGSKRAFT ERKLAERT
SITUATIONEN UND ZEIGT ZUSAMMENHAENGE AUF
.
329
10.4.6 EINE KULTURBEWUSSTE FUEHRUNGSKRAFT GIBT BEISPIELE,
SETZT ZEICHEN UND LEBT DIE NEUE KULTUR V O R
.
329
10.4.7 EINE KULTURBEWUSSTE FUEHRUNGSKRAFT NIMMT SICH
ZEIT FUER IHRE
MITARBEITER.
330
10.4.8 EINE KULTURBEWUSSTE FUEHRUNGSKRAFT
BEACHTET
KLEINIGKEITEN.
331
10.4.9 EINE KULTURBEWUSSTE FUEHRUNGSKRAFT ARBEITET
AN SICH
SELBST.
331
LITERATUR.
331 |
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