Wirksam entscheiden: Handbuch für Führungskräfte in der Sozialwirtschaft
Wirksames Entscheiden hängt weniger an der Genialität einzelner Führungskräfte, als an deren Fähigkeit, Kommunikationsprozesse klug zu strukturieren und die Intelligenz der Organisation zu mobilisieren. Besonders anspruchsvoll ist dies, wenn multiple Rationalitäten im Sinne von heterogenen Erfolgsvo...
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart
Verlag W. Kohlhammer
2018
|
| Ausgabe: | 1. Auflage |
| Schriftenreihe: | Diakonie
Band 17 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis Klappentext |
| Zusammenfassung: | Wirksames Entscheiden hängt weniger an der Genialität einzelner Führungskräfte, als an deren Fähigkeit, Kommunikationsprozesse klug zu strukturieren und die Intelligenz der Organisation zu mobilisieren. Besonders anspruchsvoll ist dies, wenn multiple Rationalitäten im Sinne von heterogenen Erfolgsvorstellungen und Handlungslogiken aufeinandertreffen wie in Gesundheits- und Sozialorganisationen. Wie kann man trotzdem für robuste Entscheidungen sorgen? Dieses Handbuch bietet zahlreiche Praxisbeispiele, -instrumente und -fragen aus diakonischen Unternehmen und basiert auf dem neuesten St. Galler Management-Modell. Quelle: Klappentext. |
| Beschreibung: | Literaturverzeichnis: Seite 299-304 |
| Beschreibung: | 304 Seiten Illustrationen |
| ISBN: | 9783170325173 3170325175 |
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Geleitworte 9
Vorwort n
1 Einleitung mit Kernthesen 13
2 Entscheidungsnotwendigkeiten erkennen 21
2.1 Gesellschaftlicher Wandel zur Multioptionsgesellschaft.......... 23
2.2 Schwindende Gewissheiten und wachsende Optionen................. 28
2.3 Kirche und Diakonie in der Multioptionsgesellschaft............ 33
2.3.1 Kirche in der Multioptionsgesellschaft.................. 33
2.3.2 Diakonie und Caritas in der Multioptionsgesellschaft . . 38
2.4 Wachsender Entscheidungsbedarf.................................. 40
2.4.1 Arbeitsteiligkeit und Spezialisierung in Expertenorgani-
sationen ....................................................... 40
2.4.2 Überschuss an Optionen bei gleichzeitiger Ressourcen-
Verknappung ............................................ 42
2.5 Management hat die Aufgabe, für Entscheidungen zu sorgen . . 45
3 Entscheidungsprozesse strukturieren 51
3. i Ideal typischer Entscheidungsprozess............................. 51
3.1.1 Problem präzise bestimmen............................... 54
3.1.2 Anforderungen spezifizieren............................. 58
3.1.3 Handlungsoptionen herausarbeiten........................ 60
3.1.4 Risiken und Folgen durchdenken........................ 63
3.1.5 Entscheidungen fällen und realisieren................... 65
3.1.6 Feedbackschleifen etablieren............................ 68
3.1.7 Fazit................................................... 70
3.2 Ungewissheit und Mehrdeutigkeit im Entscheidungsprozess ... 72
3.2.1 Entscheidungstheoretische Grundannahme: Sehnsucht
nach optimalen Heuristiken und „Tools“.................. 73
3.2.2 Entscheidungstheoretische Grundannahme: Sehnsucht
nach unternehmerischer Intuition........................ 78
3.2.3 Ungewissheit und Mehrdeutigkeit als Konstanten .... 82
3.2.4 Entscheidungen transformieren Ungewissheit in risiko-
behaftete Gewissheiten.................................. 85
3.2.5 Entscheidungsprozesse als kollektives Sensemaking .... 86
Inhaltsverzeichnis
4 Gewachsene Entscheidungspraxis reflektieren 89
4. i Fokus auf die Praxis des Enrscheidens......................... 90
4.1.1 Entscheidungen als kommunikative Errungenschaften . 91
4.1.2 Organisation geprägt von eingespielten Entscheidungs-
praktiken ....................................................... 92
4.2 Spielarten der Entscheidungspraxis ............................... 96
4.2.1 Schlüsselentscheidungen sind Chefsache! — Patriarcha-
lische und bilaterale Entscheidungspraktiken.....................100
4.2.2 Jeder entscheidet, was er will! - Evolutionäre und emer-
gente Entscheidungspraktiken.....................................114
4.2.3 Schlüsselentscheidungen sind Expertenangelegenheit! -
Expertenbasierte und „rationale“ Entscheidungspraktiken 126
4.2.4 Schlüsselentscheidungen sind kollektive Management-
aufgabe! — Entscheiden als vergemeinschaftete Führungs-
leistung ................................................ 134
5 Entscheidungsfähigkeit multirational weiterentwickeln 149
5.1 Organisation im Kontext multipler Rationalitäten verstehen . . . 149
5.1.1 Pluralität und Hybridität............................... 151
5.1.2 Genese multirational agierender Organisationen .... 152
5.1.3 Charakteristik multirational agierender Organisationen . 155
5.2 Multirationalität in der Entscheidungspraxis produktiv nutzen . 160
5.2.1 Heterogene Entscheidungspraxis einkalkulieren............162
5.2.2 Auf Gesamtführung fokussieren............................168
5.2.3 Knappheit anerkennen ................................... 171
5.2.4 Eingespielten Umgang mit multiplen Rationalitäten re-
flektieren ..................................................... 175
5.2.5 Mehrsprachigkeit entwickeln............................. 180
5.2.6 Multirationalität in Management-Architektur abbilden . 183
5.2.7 Konflikte zwischen Rationalitäten beobachten und Dif-
ferenzen konstruktiv handhaben...................................185
5.2.8 Konsens in multiprofessionellen Entscheidungsgremien
anstreben................................................ 194
5.2.9 Kollektiven Entscheidungsprozessen ausreichend Zeit
einräumen................................................ 200
5.2.10 Orientierung an integrierender Sinnmitte gewinnen . . . 202
6 Referenzrahmen wirksamer Entscheidungspraxis klären 207
6.1 Normativer Sinnhorizont...........................................212
6. i. i Perspektivwechsel: Von der Schärfung des Profils zur Stär-
kung der Identität ..............................................213
6.1.2 Normative Positionierung erarbeiten und diakonische
Führungsachse ausrichten..................................227
6
Inhaltsverzeichnis
6.1.3 Faires Entscheiden in ethischen Dilemmasituationen ein-
üben.................................................244
6.1.4 Mit Zumutungen achtsam umgehen ............................256
6.1.5 Dialogkultur pflegen und weiterentwickeln..................259
6.2 Strategischer Sinnhorizont...................................262
6.2.1 Strategiearbeit als periodische Unterbrechung etablieren . 264
6.2.2 Kohärenz zwischen normativem und strategischem Sinn-
horizont herstellen .............................................265
6.2.3 Strategischen Sinnhorizont von der Wertschöpfung her
denken ....................................................266
6.2.4 Strategiefähigkeit entwickeln..............................267
6.2.5 Strategieinhalt und Strategieprozess verknüpfen............269
6.2.6 Strategischer Wandel und Change-Management .... 275
6.3 OperativerSinnhorizont.......................................286
6.4 Fazit........................................................291
7 Sich als multirationaler Manager selbst reflektieren 295
Literatur 299
7
Wirksam Entscheiden
Wirksames Entscheiden hängt weniger an der Genialität
einzelner Führungskräfte als an deren Fähigkeit, Kommuni-
kationsprozesse klug zu strukturieren und die Intelligenz
der Organisation zu mobilisieren. Besonders anspruchsvoll
ist dies, wenn multiple Rationalitäten im Sinne von hetero-
genen Erfolgsvorstellungen und Handlungslogiken aufein-
andertreffen wie in Sozialunternehmen. Wie kann man
trotzdem für robuste Entscheidungen sorgen? Dieses
Handbuch bietet zahlreiche Praxisbeispiele, -instrumente
und -fragen aus diakonischen Unternehmen und basiert
auf dem neuesten St. Galler Management-Modell.
..Dieses Handbuch [...] ¡steine [...] kompetente
Orientierungshilfe. Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm,
Universität St. Gallen
..[...] es gelingt vortrefflich, [...das] Handwerkszeug zum
Treffen von Entscheidungen und zur Gestaltung von
Entscheidungsprozessen fundiert und praxisnah zu
vermitteln. Dr. Tanja Lieckweg, systemische Organisations-
und Managementberaterin, osb-international, Berlin
..[...] Potential zu einem Lehrbuch für Führungskräfte im
Bereich Caritas und Diakonie [...].“ Bernhard Haimböck,
Geschäftsführer. Sozialwerk Heilig Kreuz, Altötting
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