Verfügbarkeit: Führen unter Druck

Führen unter Druck: Leistungskraft und Souveränität in disruptiven Zeiten

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Bibliographische Detailangaben
1. Verfasser:	Wefers, Michael (VerfasserIn)
Format:	Buch
Sprache:	German
Veröffentlicht:	Freiburg [im Breisgau] ; München ; Stuttgart Haufe Gruppe 2017
Ausgabe:	1. Auflage
Schlagworte:	Führungskraft Führungseigenschaft Unternehmenskrise
Online-Zugang:	https://www.haufe.de/ Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis
Beschreibung:	189 Seiten Illustrationen, Diagramme 22 cm
ISBN:	9783648097205 3648097202

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adam_text	INHALTSVERZEICHNIS EINFUEHRUNG................................................................................................... 11 1 DIE LOGIK UNSERER GEFUEHLE: HERAUSFORDERUNGEN FOLGEN IHREN EIGENEN REGELN....................................................................... 17 1.1 LOGIK DER GEFUEHLE BEI DER FUEHRUNGSPERSOENLICHKEIT (SELBSTFUEHRUNG) 17 1.1.1 GEFUEHLE SIND STAERKER ALS DIE BESTEN ARGUM ENTE ................. 17 1.1.2 UNSERE VIER GRUNDKATEGORIEN VON G EFUEHLEN ....................... 19 1.2 LOGIK DER GEFUEHLE IN DER MITARBEITERFUEHRUNG ................................ 21 1.2.1 PHASE EINS DER CHANGE-KURVE: UNSICHERHEIT - KOMMT DA WAS AUF UNS Z U ? ................................................ 22 1.2.2 PHASE ZWEI DER CHANGE-KURVE: EUPHORIE - WIR SCHAFFEN DAS! 23 1.2.3 PHASE DREI DER CHANGE-KURVE: DAS TAL DER TRAENEN - WAS VERLIEREN W IR? ! ............................................................... 24 1.2.4 PHASE VIER DER CHANGE-KURVE: MUT AUF NEUES - WIR SEHEN DEN G IP FE L........................................................... 26 1.2.5 PHASE FUE N F DER CHANGE-KURVE: STABILISIERUNG - DAS NEUE WIRD UNS JETZT VE RTRA U T ........................................ 26 1.3 LOGIK DER GEFUEHLE IN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG ..................... 28 1.3.1 DER MARKT IST IMMER FUER ALLE GLEICH ...................................... 28 1.3.2 DIE PLOETZLICHKEIT ALLER TRANSFORMATIONSPROZESSE IM GESCHAEFTSMODELLWECHSEL..................................................... 29 1.3.3 WIDERSTAND TU T NOT - VORSICHT VOR RESIGNATION ................. 31 1.3.4 FOKUS AUF ZUKUNFT UND Z IE LB ILD .......................................... 32 1.3.5 SUKZESSIVE EBENENSPEZIFISCHE TRANSPARENZ - KLUGHEIT TRIFFT VERTRAUEN ..................................................... 33 1.3.6 ZEITVERSATZ IN DER KOMMUNIKATION ...................................... 35 2 MENTALE STAERKE: GEDANKENDISZIPLIN VON SPITZENSPORTLERN LERNEN 37 2.1 MENTALE STAERKE BEI DER FUEHRUNGSPERSOENLICHKEIT (SELBSTFUEHRUNG) .. 37 2.1.1 MENTALE STAERKE ALS VORAUSSETZUNG FUER BESTLEISTUNG ........... 37 2.1.2 EINER INFORMATION FOLGT IMMER EINE EMOTION ..................... 38 2.13 DIE NEGATIVE EMOTION: GIFT FUER UNSERE KOERPERLICHE UND GEISTIGE LEISTUNGSFAEHIGKEIT .......................................... 42 2.1.4 MIT GEDANKENDISZIPLIN ZUR POSITIVEN SELBSTSTEUERUNG .... 44 2.2 MENTALE STAERKE IN DER MITARBEITERFUEHRUNG ...................................... 46 2.2.1 KONSEQUENTE LOESUNGSORIENTIERUNG ZUR STAERKUNG DER MITARBEITER .................................................................... 46 2.2.2 ERFOLGSDENKEN DURCH POSITIVE WAHRNEHMUNGSSTEUERUNG . . 49 2.2.3 DIE HERAUSFORDERUNG DER POSITIVEN WORTWAHL ................... 51 2.2.4 LOESUNGS- UND ERFOLGSORIENTIERTE BESPRECHUNGEN ............... 52 2.3 MENTALE STAERKE IN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG ........................... 53 2.3.1 GEDANKENDISZIPLIN ALS KULTURMERKMAL STARKER ORGANISATIONEN .................................................................... 53 2.3.2 LOESUNGSORIENTIERUNG IST TEIL EINER VERTRAUENSVOLLEN FEHLERKULTUR.......................................... 55 2.3.3 PROFESSIONELLE WAHRNEHMUNGSSTEUERUNG ALS TEIL EINER ERFOLGSKULTUR................................................................ 55 2.3.4 KRISENANSPRACHEN KLUG GESTALTEN ........................................ 57 3 ZIELORIENTIERUNG: FREI UND MUTIG NEUES DENKEN UND LENKEN .......... 59 3.1 ZIELORIENTIERUNG BEI DER FUEHRUNGSPERSOENLICHKEIT (SELBSTFUEHRUNG) . 59 3.1.1 WUENSCHE SIND NICHT Z IELE..................................................... 59 3.1.2 ERFOLGSPLANUNG: SICH SELBST ZIELE SETZEN.............................. 61 3.1.3 ZUKUNFTSPLANUNG BRAUCHT ZEITDISZIPLIN - DIE ARBEIT AM SYSTEM ........................................................... 64 3.2 ZIELORIENTIERUNG IN DER M ITARBEITERFUEHRUNG .................................... 66 3.2.1 ZUKUNFT BEGINNT IMMER IM KOPF - DAS MENTALE BEGRABEN VON ZIELEN ............................................................................ 66 3.2.2 THINK BIG - WIE AMBITIONIERT DUERFEN NEUE ZIELE SEIN? .... 69 3.2.3 VERANTWORTUNGSUEBERNAHME IN PHASEN DER UNSICHERHEIT .. 71 3.3 ZIELORIENTIERUNG IN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG ......................... 72 3.3.1 STEUERUNG DURCH ZIELSETZUNG: TOP DOWN STATT BOTTOM UP 72 3.3.2 ATTRAKTIVE ZIELBILDER FUER DEN AUFBRUCH IN DIE ZUKUNFT .... 75 3.3.3 VOM ERFORDERNIS SICH WIDERSPRECHENDER UNTERNEHMERISCHER FUEHRUNG IM TRANSFORMATIONSPROZESS .................................. 77 3.3.4 SYSTEMATISCHE KOMMUNIKATION DES NEUEN ZIELBILDES (CHANGE-KOMMUNIKATION) ................................................... 79 3.3.5 DER DOPPELTE MUT BEI KORREKTUREN BEGONNENER MASSNAHMEN 80 4 BEGEISTERUNG: TREIBSTOFF UND MOTIVATION FUER VERAENDERUNGEN ___ 83 4.1 BEGEISTERUNG BEI DER FUEHRUNGSPERSOENLICHKEIT (SELBSTFUEHRUNG) ___ 83 4.1.1 DAS EIGENE WERTESYSTEM ALS ENERGIEQUELLE NUTZEN .............. 83 4.1.2 JEDES WERTESYSTEM HAT IMMER EINE HIERARCHIE! ................. 85 4.2 BEGEISTERUNG IN DER MITARBEITERFUEHRUNG ........................................ 87 4.2.1 BEGEISTERN SIE RICHTIG: INTRINSISCHE UND EXTRINSISCHE M OTIVATION............................................................................ 87 4.2.2 EIGEN- UND FREMDMOTIVATION STEHEN GLEICHWERTIG NEBENEINANDER ................................................................... 90 4.2.3 MYTHOS MOTIVATION: WER NICHT WILL, DER WILL N IC H T ................ 91 4.2.4 DER EINSATZ VON WERTEN IN DER SITUATIONSGERECHTEN KOMMUNIKATION UND IM BEZIEHUNGSMANAGEMENT ............. 93 4.3 BEGEISTERUNG IN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG ............................. 98 4.3.1 PASST DIE FUEHRUNGSMANNSCHAFT ZU DEN UNTERNEHMENS WERTEN? ................................................................................ 98 4.3.2 BEWAEHRTE UNTERNEHMENSWERTE HEMMEN VERAENDERUNGEN . . 100 4.3.3 ZIELVEREINBARUNGEN UND ANREIZSYSTEME - ALLHEILMITTEL ODER BREMSE DES ERFOLGS?..................................................... 104 5 DURCHSETZUNGSKRAFT: MIT UMSETZUNGSGESCHICK DIE PS AUF DIE STRASSE BRINGEN .................................................................. 109 5.1 DURCHSETZUNGSKRAFT BEI DER FUEHRUNGSPERSOENLICHKEIT (SELBSTFUEHRUNG).................................................................................. 109 5.1.1 MEIN PERSOENLICHKEITSPROFIL BESTIMMT MEINE LEISTUNGSGRENZE 109 5.1.2 FUER DIE ZWEIDIMENSIONALE MESSBARKEIT DER AUSPRAEGUNGEN IHRER PERSOENLICHKEIT ............................................................. 111 5.1.3 PERSOENLICHKEITSMERKMALE ERFOLGREICHER FUEHRUNGSKRAEFTE . . . 113 5.2 DURCHSETZUNGSKRAFT IN DER MITARBEITERFUEHRUNG............................... 117 5.2.1 ZWEIDIMENSIONALE SYSTEME: WERTSCHAETZUNG UND KLARHEIT IN MITARBEITERGESPRAECHEN..................................................... 117 5.2.2 STAERKEN STAERKEN: DEFIZITORIENTIERTE KRITIKGESPRAECHE SIND ZEITVERSCHWENDUNG! ........................................................... 119 5.2.3 VERSETZUNG VOR TRENNUNG: DER RICHTIGE MITARBEITER AM RICHTIGEN P LA TZ ............................................................... 120 5.2.4 DELEGATION - EINE FRAGE DER PERSOENLICHKEIT ....................... 121 5.2.5 FUEHRUNGSHANDELN IST IMMER AUCH KONFLIKTHANDELN ............. 124 5.3 DURCHSETZUNGSKRAFT IN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG .................... 127 5.3.1 DIE BEDEUTUNG DER KONSEQUENTEN PERSONALAUSWAHL VON DURCHSETZUNGSSTARKEN FUEHRUNGSMANNSCHAFTEN........... 127 5.3.2 FUEHRUNGSWECHSEL IN DER KRISE? .......................................... 129 5.3.3 SPIELKLASSENWECHSEL NACH STARKEN WACHSTUMSPHASEN .... 131 5.3.4 DER PERSOENLICHE FUEHRUNGSERFOLG IST ABHAENGIG VON DER UNTERNEHMENSKULTUR ............................................. 131 6 ROLLENGESCHICK: DAS EIGENE ROLLENVERHALTEN ALS BREMSE ODER MOTOR ...................................................................................... 135 6.1 ROLLENGESCHICK BEI DER FUEHRUNGSPERSOENLICHKEIT (SELBSTFUEHRUNG) .. 135 6.1.1 JEDER MENSCH IST IMMER AUCH EIN ROLLENSPIELER ................... 135 6.1.2 MEIN EIGENES ROLLENVERHALTEN - BREMSE ODER STAERKUNG! . . . 136 6.1.3 DIE ENTWICKLUNG VON NEUEN, STAERKENDEN ROLLEN ................. 137 6.1.4 DER EINSATZ DER KOERPERSPRACHE ZUR FESTIGUNG NEUER ROLLEN 139 6.1.5 FUEHRUNGSPERSOENLICHKEITEN SIND EXZELLENTE ROLLENSPIELER . . 141 6.2 ROLLENGESCHICK IN DER M ITARBEITERFUEHRUNG ...................................... 143 6.2.1 KONFLIKTE DURCH ROLLENWECHSEL: VOM KOLLEGEN ZUR FUEHRUNGSKRAFT................................................................ 143 6.2.2 DAS ERFOLGSREZEPT: MIT BEZIEHUNGS- UND SACHORIENTIERTEM ROLLENGESCHICK GLEICHERMASSEN ERFOLGREICH FUE H R E N ............. 145 6.2.3 OPFER ODER TAETER - DIE ZWEI ROLLEN DER MITARBEITER BEIM PROBLEMLOSEN ............................................................. 148 6.3 ROLLENGESCHICK IN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG ........................... 149 6.3.1 VOM VORTEIL HETEROGEN BESETZTER LEITUNGSGREMIEN ........... 149 6.3.2 DIE VIER ROLLEN DER MITARBEITER IN TRANSFORMATIONSPROZESSEN 151 7 SOUVERAENITAET: BELASTENDE SITUATIONEN MIT SELBSTVERTRAUEN UND GELASSENHEIT MEISTERN ............................................................. 155 7.1 SOUVERAENITAET ALS FUEHRUNGSPERSOENLICHKEIT (SELBSTFUEHRUNG) ............. 155 7.1.1 SOUVERAEN UND GELASSEN BEI ANGRIFFEN REAGIEREN ................. 155 7.1.2 DIE VIER EMOTIONALEN HERRSCHER UNSERES SELBSTVERTRAUENS . 157 7.1.3 DIE BASIS SOUVERAENEN FUEHRUNGSHANDELNS: SELBSTVERTRAUEN . 159 7.1.4 SOUVERAENITAET UND GELASSENHEIT IST AUCH EINE SACHE UNSERER EINSTELLUNGEN ......................................................... 161 7.1.5 MEHR SOUVERAENITAET DURCH NEUE, STAERKENDE EINSTELLUNGEN . . 163 7.2 SOUVERAENITAET IN DER MITARBEITERFUEHRUNG.......................................... 167 7.2.1 DIE UNANTASTBARKEIT DES SELBSTWERTGEFUEHLS IN EINER WERTSCHAETZENDEN S TREITKULTUR................................ 167 7.2.2 UMGANG MIT SELBSTZWEIFLERISCHEN MITARBEITERN ................. 169 7.2.3 EINE KONSEQUENTE WERTSCHAETZUNGSKULTUR STAERKT DAS SELBSTVERTRAUEN A LLE R..................................................... 171 7.3 SOUVERAENITAET IN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG .............................. 172 7.3.1 EHRLICHKEIT UND VERTRAUEN ANSTELLE VON HINHALTEN UND AUSWEICHEN ................................................................. 172 7.3.2 DAS SELBSTWERTGEFUEHL VON MITARBEITERN IM PERSONALABBAU 173 7.3.3 SOUVERAENER UMGANG MIT BETRIEBSRAT UND GEWERKSCHAFT IN SCHWIERIGEN ZEITEN ......................................................... 175 7.3.4 DAS VERTRAUEN VON KUNDEN UND LIEFERANTEN IN UNTERNEHMEN ................................................................. 176 7.3.5 DAS VERTRAUEN VON EIGENTUEMERN UND BANKEN ..................... 177 ANHANG......................................................................................................... 179 KURZER UEBERBLICK UEBER GENANNTE FORSCHER ................................................. 180 LITERATURVERZEICHNIS...................................................................... 182 DER AUTOR ..................................................................................................... 183 STICHWORTVERZEICHNIS.................................................................................... 185
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