Organisationen klug gestalten: das Handbuch für Organisationsentwicklung und Change Management
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| Weitere Verfasser: | , , |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel Verlag
2017
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturangaben |
| Beschreibung: | XXIV, 439 Seiten Illustrationen, Diagramme |
| ISBN: | 3791036777 9783791036779 |
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INHALTSUEBERSICHT
1 WAS ORGANISATIONEN
SIND.
1
1.1 ORGANISATIONEN: MITGLIEDSCHAFTEN - ZWECKE - HIERARCHIEN . 2
STEFAN KUEHL
1.2 WAS KANN MAN HEUTE UEBER ORGANISATIONEN WISSEN?
.
12
ROB WIECHEM
1.3 ORGANISATIONSTYPOLOGIEN
. 23
MAJA APELT
1.4 WIE KANN MAN AUSSAGEN ZUM ZUSTAND VON ORGANISATIONEN
MACHEN?.
32
HARM KUPER
1.5 UMRISSE EINER INTEGRATIVEN THEORIE DES ORGANISATIONSLERNENS 38
HARALD GEISSLER
2
WAS VERAENDERUNGEN AUSLOEST UND WIE SIE GESTALTET
WERDEN. 51
2.1 CORPORATE FORESIGHT - ZUKUNFT GEMEINSAM GESTALTEN
.
52
DORIS WILHELMER
2.2 WARUM ORGANISATIONEN UNTERGEHEN
.
64
ECKARD MIRUC, HEIKO ROEHL, FABIAN BAHM
2.3 WIE KOENNEN RADIKALE VERAENDERUNGEN BEWAELTIGT WERDEN? . 72
TORSTEN BERGT
2.4 WAHRNEHMUNG ENTWICKELN, ERWARTUNGEN VERAENDERN -
EIN UEBERFALL AUF DIE MACHT DES FAKTISCHEN .
80
HANS GEISSLINGER
3 WIE KLUGE STRATEGIEN ENTWICKELT WERDEN
KOENNEN. 89
3.1 WAS SIND KLUGE STRATEGIEN? MASTER CONTROLS FUER DIE
KOMPLEXITAET DES UNBEKANNTEN
. 91
FREDMUND MALIK
3.2 WIE SICH STRATEGIE AUS PRAKTISCHEM TUN KONTURIERT - IMPULSE
FUER DIE INTELLIGENTE PLANUNG DES UNPLANBAREN
.
97
HANS
A. WUETHRICH
3.3 VERAENDERUNGSPROZESSE VON ORGANISATIONEN
ALS SELBSTORGANISIERTE PROBLEMLOESEPROZESSE
.
104
CHRISTIANE SCHIERSMANN
3.4 ANREGUNGEN ZUR ARCHITEKTUR EINES STRATEGIEPROZESSES
.
112
REINHART NAGEL
4 WIE ABLAEUFE GEPLANT UND MIT STOERUNGEN UMGANGEN WERDEN KANN
.
119
4.1 VON DER (UN-) DISZIPLINIERTHEIT GEPLANTER ABLAEUFE
.
122
ALEXANDER GUTBROD
4.2 PROJEKTMANAGEMENT ZUKUENFTIGEN TYPS
. 128
HERBERT ASSELMEYER
4.3 KONFLIKT UND ORGANISATIONALE VERNUNFT - EIN PLAEDOYER
FUER GELASSENHEIT
.
142
WILFRIED KEMTKE
4.4 WIE GESTALTET MAN ZUKUNFTSFAEHIGE ORGANISATIONSSTRUKTUREN?. 148
ROLAND ECKERT
5 WIE INNOVATION GEFOERDERT WERDEN
KANN. 155
5.1 ZUR OEKOLOGIE VON KREATIVITAET, INNOVATION UND ORGANISATION -
EIN
REISEBERICHT.
157
LUTZ ENGELKE
5.2 HERAUSFORDERUNGEN VON INNOVATIONSNETZWERKEN VERSTEHEN,
MODERIEREN UND MANAGEN
.
165
JENS ADERHOLD
5.3 WIE GELINGT ES IN VIRTUELLER ZUSAMMENARBEIT, INNOVATIV
ZU ARBEITEN?
.
170
BIRGIT GEBHARDT
5.4 WIE KOENNEN INNOVATIONEN SO INSZENIERT WERDEN,
DASS VERAENDERUNG WIRKLICH STATTFINDET?
. 178
PETER FLUME
6 WARUM ES FUEHRUNG IN VERAENDERUNG BRAUCHT
.
189
6.1 FUEHRUNG UND CHANGE MANAGEMENT ALS GRUNDLAGE
EINER DAUERHAFTEN WETTBEWERBSFAEHIGKEIT
.
191
RUDOLF WIMMER
6.2 WAS MACHT FUEHRUNG ( LEADERSHIP ) IN ORGANISATIONEN
SO
BESONDERS?.
210
ERWIN WAGNER
6.3 KREUZ UND QUER: TOP-DOWN-, BOTTOM-UP- UND LATERALE
FUEHRUNG IN
ORGANISATIONEN.
219
ALEXANDER GRUBER
6.4 WARUM VERAENDERUNGSPROJEKTE MEIST AUF FUEHRUNGSEBENE
SCHEITERN UND WAS DAGEGEN GETAN WERDEN KANN
.
225
MARTINA EBERL
6.5 WOZU BRAUCHEN FUEHRUNGSKRAEFTE UEBERHAUPT BERATUNG?
.
233
FRANK E.
P. DIEVEMICH
7 WIE DER WANDEL GESTALTET WERDEN KANN
. 241
7.1 ORGANISATIONSENTWICKLUNG IM WANDEL DER ZEIT - EIGENHEITEN
ALS FUNDAMENT EINER ZUKUNFTSFAEHIGEN ORGANISATIONS
ENTWICKLUNG
.
243
ARJAN KOZICA, STEPHAN KAISER
7.2 WANDEL KLUG GESTALTEN
.
253
HEIKO ROEHL
7.3 DIE VERFUEHRUNGEN DES CHANGE MANAGERS
.
263
MATTHIAS DREVS
7.4 RENAISSANCE DER ORGANISATIONSKULTUR?
.
268
MARTIN SPILKER
7.5 DIE ACHTSAME ORGANISATION: MYTHOS ODER LEBENDIGE
REALITAET?
.
277
KAI ROMHARDT, MARKUS PLISCHKE
8 WIE MAN DURCH PERSONAL- UND TEAMENTWICKLUNG GESTALTEN KANN
.
293
8.1 (WIE) KANN MAN PERSONAL ENTWICKELN?
. 295
CHRISTINE BOECKELMANN
8.2 WAS HILFT FUEHRUNGSKRAEFTEN, RESILIENZ BEI SICH
UND IM KOLLEKTIV AUFZUBAUEN?
.
301
KARIM FATHI
8.3 MIT DEM BEAT DER VERAENDERUNG - CHANGE COACHING
ALS KOMPETENTER BEGLEITER DES WANDELS.
311
BRIGITTE WINKLER
8.4 TEAMKOMPETENZ ALS SCHLUESSEL ZUR ORGANISATIONSENTWICKLUNG 328
WILLY
C. KRIZ
9 WIE SICH ORGANISATORISCHE QUALITAET SICHERN LAESST
. 335
9.1 QUALITAETSENTWICKLUNG ALS ORGANISATIONSENTWICKLUNG
UND
PROFESSIONALISIERUNG.
337
RAINER ZECH
9.2 WELCHE MANAGEMENTKONZEPTE SIND LANGFRISTIG ERFOLGREICH? . 343
KARL LEUTSCHAFT
9.3 STRATEGIEN DES QUALITAETSMANAGEMENTS
.
350
ARIANE WITTER
9.4 WORUM GEHT ES EIGENTLICH BEIM QUALITAETSMANAGEMENT?
ZUR KRITIK AN SINNDEFIZITEN IN DER PRAXIS DES QUALITAETS
MANAGEMENTS .
JOACHIM MERCHEL
10 WIE SICH ORGANISATORISCHE UMWELTEN GESTALTEN LASSEN
.
371
10.1 WIE KANN EINE ORGANISATION MARKETING ZUM INTERNEN
UND EXTERNEN DIALOG SOWIE ZUM MARKENAUFBAU NUTZEN?
DEFINITION - PROZESS - PRAXIS
.
373
MARKUS LEMMENS
10.2 WENN DER MARKENKERN MIT DER UMWELT IN BERUEHRUNG KOMMT
UND ERLEBBAR WIRD
. 385
LARS DEBBERT
10.3 KOOPERATIONEN, NETZWERKE UND FUSIONEN - WAS PASSIERT
JENSEITS DER ORGANISATIONSGRENZE UND WAS KANN BERATUNG
BEITRAGEN?
.
390
ANDREAS HUBER
10.4 BERATUNG UND PROZESSBEGLEITUNG IN DER TRANSORGANISATIONALEN
ZUSAMMENARBEIT UND BEI MULTI-STAKEHOLDER-INITIATIVEN
.
402
CLAUS-BERNHARD PAKLEPPA
,
BRIGITTE SCHWINGE
10.5 KOLLEKTIVE GESTALTUNG GESELLSCHAFTLICHER RAHMENBEDINGUNGEN:
MULTIORGANISATIONALE INNOVATION
.
408
OTTO SCHARMEN KATRIN KAEUFER
STICHWORTVERZEICHNIS
.
415
AUTORENVERZEICHNIS
421
INHALTSVERZEICHNIS
ZUM
GELEIT.
XXIII
1 WAS ORGANISATIONEN
SIND.
1
1.1 ORGANISATIONEN: MITGLIEDSCHAFTEN - ZWECKE - HIERARCHIEN . 2
STEFAN KUEHL
1.1.1 EIN ENGER BEGRIFF VON ORGANISATION
.
3
1.1.2 DIE ENTSTEHUNG IN DER MODERNEN GESELLSCHAFT
.
4
1.1.3 MITGLIEDSCHAFT, ZWECKE UND HIERARCHIEN
.
5
1.1.4 AUTONOMIE DER ENTSCHEIDUNG UEBER ZWECKE, HIERARCHIEN
UND MITGLIEDSCHAFTEN
. 9
1.2 WAS KANN MAN HEUTE UEBER ORGANISATIONEN WISSEN? . 12
ROB WIECHEM
1.2.1 EINLEITUNG
.
12
1.2.2 DAS WISSEN DER PRAXIS . 12
1.2.3 DAS WISSEN DER
WISSENSCHAFT. 13
1.2.4 SCHLUSSBEMERKUNG: WISSEN UND NICHT-WISSEN
.
20
1.3 ORGANISATIONSTYPOLOGIEN
. 23
MAJA APELT
1.3.1 EINLEITUNG
.
23
1.3.2 AUSGANGPUNKT VON TYPOLOGIEN - DIE GEMEINSAMKEITEN
ALLER ORGANISATIONEN
.
23
1.3.3 PARTIELLE UND VOLLSTAENDIGE ORGANISATIONEN
. 24
1.3.4 REALTYPEN VON ORGANISATIONEN
. 24
1.3.5
SCHLUSS.
28
1.4 WIE KANN MAN AUSSAGEN ZUM ZUSTAND VON ORGANISATIONEN
MACHEN?.
32
HARM KUPER
1.4.1 KRITERIEN UND MODELLE FUER DIE FUNKTIONALITAET DES ZUSTANDS
EINER
ORGANISATION.
33
1.4.2 VERFAHREN ZUR PERSONENBEZOGENEN ORGANISATIONSDIAGNOSE . 36
1.5 UMRISSE EINER INTEGRATIVEN THEORIE DES ORGANISATIONSLERNENS 38
HARALD GEISSLER
1.5.1 ORGANISATIONSLERNEN ALS EVOLUTIONAER ERFAHRUNGSBASIERTE
ENTWICKLUNG DER FORMALEN UND INFORMELLEN ORGANISATIONS
STRUKTUREN
.
39
1.5.2 ORGANISATIONSLERNEN ALS BEWUSSTE ENTWICKLUNG
DER ORGANISATIONALEN WISSENS- BZW. KOMPETENZBASIS . 41
1.5.3 ORGANISATIONSLERNEN ALS BILDUNGSTHEORETISCH-ORGANISATIONS
ETHISCH REFLEKTIERTE UEBERPRUEFUNG UND ENTWICKLUNG
DER ORGANISATIONALEN MOTIVATIONSBASIS
.
45
1.5.4 ZUSAMMENFASSUNG UND
AUSBLICK. 48
2 WAS VERAENDERUNGEN AUSLOEST UND WIE SIE GESTALTET
WERDEN. 51
2.1 CORPORATE FORESIGHT - ZUKUNFT GEMEINSAM GESTALTEN
.
52
DORIS WILHELMER
2.1.1 PROBLEMSTELLUNG
.
52
2.1.2 WAS VERSTEHEN WIR UNTER FORESIGHT?
.
53
2.1.3 WOZU FORESIGHT?
.
55
2.1.4 BEISPIELHAFTE
METHODEN. 56
2.1.5 CASES - FALL
VIGNETTEN
.
60
2.1.6 RESUEMEE
.
61
2.2 WARUM ORGANISATIONEN UNTERGEHEN
.
64
ECKARD MIRUC
,
HEIKO ROEHL, FABIAN BAHM
2.2.1 DAS SCHEITERN DER ORGANISATION
.
64
2.2.2 WENN NICHT SEIN KANN, WAS NICHT SEIN
DARF. 65
2.2.3 DIE ORGANISATIONSEBENE: SIGNALE ERKENNEN UND DEUTEN
.
65
2.2.4 DIE PERSONENEBENE: ERFOLG MACHT
BLIND. 67
2.2.5
KONSEQUENZEN.
69
2.3 WIE KOENNEN RADIKALE VERAENDERUNGEN BEWAELTIGT WERDEN?
.
72
TORSTEN BERGT
2.3.1 ORGANISATIONALE KRISEN RESULTIEREN AUS ANPASSUNGSFEHLERN . 73
2.3.2 ORGANISATIONALER WANDEL VERSTAERKT DEN ZEITDRUCK
.
74
2.3.3 PROBLEMFELDER UND HINWEISE ZU IHRER LOESUNG
.
74
2.4 WAHRNEHMUNG ENTWICKELN, ERWARTUNGEN VERAENDERN -
EIN UEBERFALL AUF DIE MACHT DES FAKTISCHEN .
80
HANS GEISSLINGER
2.4.1 VOM SPRACHSPIEL ZUM HANDLUNGSRAUM
. 80
2.4.2 BLIP! AN ASSAULT ON
REALITY. 82
2.4.3 DIE IDEE
.
83
2.4.4 DIE MISSION
.
84
2.4.5 DIE
PROZESSARCHITEKTUR.
84
2.4.6 SPIELRAUM UND
AUFGABENSTELLUNG. 85
3 WIE KLUGE STRATEGIEN ENTWICKELT WERDEN
KOENNEN. 89
3.1 WAS SIND KLUGE STRATEGIEN? MASTER CONTROLS
FUER DIE KOMPLEXITAET DES UNBEKANNTEN
.
91
FREDMUND MALIK
3.1.1 NAVIGIEREN IM UNBEKANNTEN
.
91
3.1.2 DIE GROSSE TRANSFORMATION21 IN EINE NEUE W
ELT
.
92
3.1.3 DAS UNERBITTLICHE GESETZ DES
WANDELS. 92
3.1.4 KARTE FUER EINBLICK, DURCHBLICK UND UEBERBLICK
.
93
3.1.5 SYSTEMATISCHE IRREFUEHRUNG DURCH BISHERIGE INFORMATIONS
SYSTEME
.
94
3.1.6 NICHT NUR EINE, SONDERN DREI STRATEGIEN SIND NOETIG
.
94
3.1.7 LEADERSHIP FUER DAS N
EUE
.
95
3.1.8 STRATEGIE ALLEIN GENUEGT NICHT
.
95
3.2 WIE SICH STRATEGIE AUS PRAKTISCHEM TUN KONTURIERT -
IMPULSE FUER DIE INTELLIGENTE PLANUNG DES UNPLANBAREN
.
97
HANS
A. WUETHRICH
3.2.1 PROSPEKTIVE STRATEGIEN ERWEISEN SICH MEHR UND MEHR
ALS DYSFUNKTIONAL
.
97
3.2.2 NAVIGATION IM UNPLANBAREN ERFORDERT EIN ANDERES
STRATEGIEVERSTAENDNIS
. 99
3.2.3 EXPERIMENTALLOGIK BEDINGT EINE ANDERE (FUEHRUNGS-)
HALTUNG
.
100
3.2.4 AUSPROBIEREN UND FEHLER ZULASSEN - DIE ANTWORT
AUF DAS UNPLANBARE
. 101
3.3 VERAENDERUNGSPROZESSE VON ORGANISATIONEN ALS SELBST
ORGANISIERTE PROBLEMLOESEPROZESSE
.
104
CHRISTIANE SCHIERSMANN
3.3.1 EINLEITUNG
.
104
3.3.2 KONZEPTIONELLE VERORTUNG
.
104
3.3.3 PROZESSPHASEN UND GENERISCHE PRINZIPIEN ALS BEZUGSPUNKTE
FUER DIE GESTALTUNG VON VERAENDERUNGSPROZESSEN
.
107
3.3.4
FAZIT.
110
3.4 ANREGUNGEN ZUR ARCHITEKTUR EINES STRATEGIEPROZESSES. 112
REINHART NAGEL
3.4.1 STRATEGIE ALS SET VON ENTSCHEIDUNGSPRAEMISSEN
.
112
3.4.2 DIE STRATEGIESCHLEIFE ALS PROZESSARCHITEKTUR ZUR ENTWICKLUNG
EINER STRATEGIE
.
113
4 WIE ABLAEUFE GEPLANT UND MIT STOERUNGEN UMGANGEN WERDEN KANN
.
119
4.1 VON DER (UN-) DISZIPLINIERTHEIT GEPLANTER ABLAEUFE
.
122
ALEXANDER GUTBROD
4.1.1 EINLEITUNG
.
122
4.1.2 WAS IST KOMPLEXITAET?
. 122
4.1.3 UNTERNEHMENSABLAEUFE I - UNDISZIPLINIERTE ABLAEUFE DOCH
IRGENDWIE MANAGEN
.
124
4.1.4 UNTERNEHMENSABLAEUFE II - DISZIPLINIERTE ABLAEUFE
GESTALTEN.
125
4.1.5 WAS IST NUN DIE MANAGEMENTAUFGABE?
.
126
4.2 PROJEKTMANAGEMENT ZUKUENFTIGEN TYPS . 128
HERBERT ASSELMEYER
4.2.1 PROJEKTMANAGEMENT ALS INSTRUMENT
. 128
4.2.2 BEDEUTUNG DES PROJEKTMANAGEMENTS
.
130
4.2.3 PRAEZISIERUNG DES
PROJEKTVERSTAENDNISSES. 131
4.2.4 PROJEKTMANAGEMENT NEUEN TYPS
.
134
4.2.5
ZUSAMMENFASSUNG.
137
4.3 KONFLIKT UND ORGANISATIONALE VERNUNFT - EIN PLAEDOYER
FUER GELASSENHEIT
.
142
WILFRIED KEMTKE
4.3.1 ZAUNGAESTE WERDEN ZU STAKEHOLDERN DES KONFLIKTS
UND MISCHEN SICH EIN
.
143
4.3.2 STAKEHOLDER BRINGEN ORGANISATIONALE VERNUNFT
IN DIE KONFLIKTBEHANDLUNG
.
144
4.3.3 WICHTIG SIND GEEIGNETE SETTINGS FUER DEN EINBEZUG
VON STAKEHOLDERN
.
145
4.3.4 STAKEHOLDER MUESSEN FRUEHZEITIG EINBEZOGEN WERDEN,
UM WIRKSAM ZU
WERDEN. 146
4.4 WIE GESTALTET MAN ZUKUNFTSFAEHIGE ORGANISATIONSSTRUKTUREN?. 148
ROLAND ECKERT
4.4.1 DER HYPERWETTBEWERB FORDERT AGILE ORGANISATIONSMODELLE
_
148
4.4.2 HOLACRACY UND PARALLELORGANISATION - ZWEI WEGE ZUR AGILEN
ORGANISATION
.
150
4.4.3 DIE ERFOLGREICHE UMGESTALTUNG ERFORDERT JE SPEZIFISCHE
VORGEHENSKONZEPTE.
151
4.4.4
FAZIT.
152
5 WIE INNOVATION GEFOERDERT WERDEN KANN
.
155
5.1 ZUR OEKOLOGIE VON KREATIVITAET, INNOVATION UND ORGANISATION -
EIN
REISEBERICHT.
157
LUTZ ENGELKE
5.1.1
AUFTAKT.
157
5.1.2 KREATIVITAET ERMOEGLICHEN: PICASSO LAECHELT
.
158
5.1.3 SPURENSUCHE: TIEFENSCHICHTEN DER ORGANISATION
.
159
5.1.4 DIE OEKOLOGIE EINES KREATIVEN KLIMAS
.
160
5.1.5 EXPLORE - PLAY -
TRANSFORM. 161
5.1.6 KREATIVPROZESSE ALS SPIEGEL DER ORGANISATION
. 163
5.2 HERAUSFORDERUNGEN VON INNOVATIONSNETZWERKEN VERSTEHEN,
MODERIEREN UND MANAGEN
.
165
JENS ADERHOLD
5.2.1 WARUM
NETZWERKE?.
165
5.2.2 HANDLUNGSANFORDERUNGEN POSTMODERNER NETZWERKPRAXIS
_
166
5.2.3 PROBLEME UND DILEMMATA
.
167
5.3 WIE GELINGT ES IN VIRTUELLER ZUSAMMENARBEIT, INNOVATIV
ZU ARBEITEN?
.
170
BIRGIT GEBHARDT
5.3.1 VORTEILE, VORAUSSETZUNGEN UND VERAENDERUNGEN
DURCH SOCIAL
COLLABORATION. 170
5.3.2 INFORMATIONSHOHEIT NEU GEDACHT
.
171
5.3.3 DIGITAL KOMMUNIZIEREN, VERNETZT WIRTSCHAFTEN
.
172
5.3.4 DIE KREATIVEN ARBEITSFELDER DER HUMANEN WISSENSARBEIT. 173
5.3.5 BUILDING INFORMATION MODELING - WISSEN SPEICHERNDE
SOFTWARE.
174
5.3.6 ALGORITHMEN, APPS UND WISSEN VERNETZENDE SOFTWARES
.
175
5.3.7 WISSEN VERMITTELNDE SOFTWARES
.
176
5.3.8 DIE LOGIK DER VERNETZUNG
.
176
5.4 WIE KOENNEN INNOVATIONEN SO INSZENIERT WERDEN,
DASS VERAENDERUNG WIRKLICH STATTFINDET?
. 178
PETER FLUME
5.4.1 DIE
HELDENREISE.
179
5.4.2 UNTERNEHMENSTHEATER ALS UNTERSTUETZUNGSSTOOL
.
183
5.4.3 SCHLUSSBETRACHTUNG
.
186
6 WARUM ES FUEHRUNG IN VERAENDERUNG
BRAUCHT. 189
6.1 FUEHRUNG UND CHANGE MANAGEMENT ALS GRUNDLAGE
EINER DAUERHAFTEN WETTBEWERBSFAEHIGKEIT
.
191
RUDOLF WIMMER
6.1.1 MUSTERWECHSEL IN DEN WETTBEWERBSAUSEINANDERSETZUNGEN . 191
6.1.2 IN WELCHE RICHTUNG VERAENDERT SICH DAS ORGANISIEREN
VON UNTERNEHMEN?
.
195
6.1.3 DAS GESCHAEFT VON FUEHRUNG NEU
DENKEN. 197
6.1.4 VERAENDERUNGSMUEDE ORGANISATIONEN: WIE GEWINNT
CHANGE MANAGEMENT WIEDER AN GLAUBWUERDIGKEIT?
.
202
6.2 WAS MACHT FUEHRUNG ( LEADERSHIP ) IN ORGANISATIONEN
SO
BESONDERS?.
210
ERWIN WAGNER
6.2.1 WAS WEISS DIE WISSENSCHAFT ZUM THEMA LEADERSHIP
(FUEHRUNG)?
.
210
6.3 KREUZ UND QUER: TOP-DOWN-, BOTTOM-UP- UND LATERALE
FUEHRUNG IN
ORGANISATIONEN.
219
ALEXANDER GRUBER
6.3.1 ES FUEHREN NICHT NUR FUEHRUNGSKRAEFTE
. 219
6.3.2 FUEHRUNG VERDEUTLICHT VERHALTENSERWARTUNGEN IN UNKLAREN
SITUATIONEN.
219
6.3.3 HIERARCHISCHE FUEHRUNG IN ORGANISATIONEN
. 220
6.3.4 INFORMALE FUEHRUNG VON OBEN NACH UNTEN
.
220
6.3.5 FUEHRUNG VON UNTEN NACH OBEN - UNTERWACHUNG
.
221
6.3.6 LATERALES
FUEHREN.
222
6.3.7 FUEHRUNG IN VIELERLEI RICHTUNGEN
.
223
6.4 WARUM VERAENDERUNGSPROJEKTE MEIST AUF FUEHRUNGSEBENE
SCHEITERN UND WAS DAGEGEN GETAN WERDEN KANN
.
225
MARTINA EBERL
6.4.1 FUEHRUNG UND CHANGE
. 225
6.4.2 URSACHEN AUF DER FUEHRUNGSEBENE FUER DAS SCHEITERN
VON
VERAENDERUNGSPROJEKTEN.
225
6.4.3 WAS KANN DAGEGEN GETAN WERDEN?
.
228
6.4.4 EINIGE HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
.
229
6.4.5
FAZIT.
231
6.5 WOZU BRAUCHEN FUEHRUNGSKRAEFTE UEBERHAUPT BERATUNG?
.
233
FRANK E. R DIEVEMICH
6.5.1 BERATUNG SOLL DIE ENTSCHEIDUNGSFUNKTION UNTERSTUETZEN
.
233
6.5.2 BERATUNG MUSS DIE ORGANISATION MIT SICH SELBST IN KONTAKT
BRINGEN.
234
6.5.3 BERATUNG BEDEUTET, ZEIT ZU GENERIEREN
.
235
6.5.4 BERATUNG DIENT DER EMANZIPATION DES KLIENTEN
.
236
6.5.5 BERATUNG DIENT DER STAERKUNG DER EIGENEN ARGUMENTATION - 237
6.5.6 BERATUNG LIEFERT KOMPETENZ, DIE IN DER ORGANISATION NICHT
VORHANDEN
IST.
238
7 WIE DER WANDEL GESTALTET WERDEN KANN
.
241
7.1 ORGANISATIONSENTWICKLUNG IM WANDEL DER ZEIT - EIGENHEITEN
ALS FUNDAMENT EINER ZUKUNFTSFAEHIGEN ORGANISATIONS
ENTWICKLUNG
.
243
ARJAN KOZICA
,
STEPHAN KAISER
7.1.1 EINFUEHRUNG
.
243
7.1.2 HISTORISCHE WURZELN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG
.
244
7.1.3 ORGANISATIONSENTWICKLUNG IM ZEITALTER ZUNEHMENDER
KOMPLEXITAET
.
245
7.1.4 EIGENHEITEN ALS BASIS EINER ZUKUNFTSFAEHIGEN
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
. 247
7.1.5
FAZIT.
250
7.2 WANDEL KLUG GESTALTEN
. 253
HEIKO ROEHL
7.2.1 GUT GEMEINT
.
253
7.2.2 KOMPLEXITAET UMARMEN
.
253
7.2.3
HOLZWEGE.
255
7.2.4
FUEHRUNG.
260
7.3 DIE VERFUEHRUNGEN DES CHANGE MANAGERS
.
263
MATTHIAS DREVS
7.3.1 VERFUEHRUNGEN WAEHREND DER STARTPHASE
. 264
7.3.2 DURCHFUEHRUNG DES CHANGE-MANAGEMENTS:
VERFUEHRT ZU FUEHREN?!
. 265
7.4 RENAISSANCE DER ORGANISATIONSKULTUR?
.
268
MARTIN SPILKER
7.4.1 WENIGES IST, WIE ES EINMAL W
AR
.
268
7.4.2 EINE DEFINITION UND KURZE GESCHICHTE DER UNTERNEHMENS
KULTUR
.
268
7.4.3 FOKUS UENTERNEHMENSKULTUR - NOCH ZEITGEMAESS?.
271
7.4.4 RENAISSANCE DER UNTERNEHMENSKULTUR IN NEUEM GEWAND
_
271
7.4.5 KULTUR
FUEHREN.
273
7.5 DIE ACHTSAME ORGANISATION: MYTHOS ODER LEBENDIGE
REALITAET?
.
277
KAI ROMHARDT
,
MARKUS PLISCHKE
7.5.1 ACHTSAMKEIT - DER KOENIGLICHE GEISTESZUSTAND
.
277
7.5.2 ACHTSAMKEIT: EINE WELLE ERHEBT
SICH. 279
7.5.3 ACHTSAMKEIT IN DER ORGANISATION: EINIGE DEFINITIONEN.
281
7.5.4 WEGE VON ACHTSAMKEIT IN DIE ORGANISATION: ERFAHRUNGEN
AUS DEM NETZWERK ACHTSAME WIRTSCHAFT
.
288
7.5.5 ABSCHLIESSENDE THESEN ZUR ENTWICKLUNG DES THEMAS . 291
8 WIE MAN DURCH PERSONAL- UND TEAMENTWICKLUNG GESTALTEN KANN
.
293
8.1 (WIE) KANN MAN PERSONAL ENTWICKELN?
. 295
CHRISTINE BOECKELMANN
8.1.1 STRATEGISCHE UND INDIVIDUELLE PERSPEKTIVEN
.
295
8.1.2 GESELLSCHAFTS- UND GESUNDHEITSPOLITISCHE PERSPEKTIVEN
.
296
8.1.3 ENTSTEHUNG DES KONZEPTS UND DEFINITION
.
296
8.1.4 INSTRUMENTE DER PERSONALENTWICKLUNG
.
297
8.1.5 AUFGABEN DER PERSONALENTWICKLUNG UND DIE BEDEUTUNG
DER DIREKTEN VORGESETZTEN
.
298
8.1.6 FAZIT: WIE KANN MAN PERSONAL ENTWICKELN?
.
299
8.2 WAS HILFT FUEHRUNGSKRAEFTEN, RESILIENZ BEI SICH
UND IM KOLLEKTIV AUFZUBAUEN?
. 301
KARIM FATHI
8.2.1 WAS BEDEUTET RESILIENZ?
. 301
8.2.2 WIE PRAEGEN SICH RESILIENZ UND RESILIENZFOERDERUNG
IM INDIVIDUUM, IN ORGANISATIONALEN RAHMENBEDINGUNGEN
UND IN DER GESAMTORGANISATION AUS?
.
302
8.2.3 WIE KANN FUEHRUNG RESILIENZ FOERDERN?
.
306
8.2.4 FUEHRUNG UND EIGENE INDIVIDUELLE RESILIENZ
.
306
8.3 MIT DEM BEAT DER VERAENDERUNG - CHANGE COACHING ALS
KOMPETENTER BEGLEITER DES WANDELS
. 311
BRIGITTE WINKLER
8.3.1 WARUM CHANGE COACHING ZUNEHMEND AN BEDEUTUNG
GEWINNT
.
311
8.3.2 WELCHE THEMEN WERDEN IM CHANGE COACHING BEHANDELT? - 313
8.3.3 METHODENSPEKTRUM DES CHANGE COACHINGS
.
315
8.3.4 WIRKFAKTOREN EINES ERFOLGREICHEN CHANGE COACHINGS
.
316
8.3.5 WIE KOENNEN ORGANISATIONEN CHANGE COACHING EFFEKTIVER
FUER WANDELVORHABEN NUTZEN?
.
317
8.3.6 FORMEN DES CHANGE
COACHINGS. 319
8.3.7 CHANCEN UND GRENZEN DES CHANGE COACHINGS
.
323
8.4 TEAMKOMPETENZ ALS SCHLUESSEL ZUR ORGANISATIONS
ENTWICKLUNG
.
328
WILLY
C. KRIZ
8.4.1 ALLGEMEINE DEFINITION UND FORMEN VON KOMPETENZEN
.
328
8.4.2 DEFINITION UND TEILASPEKTE VON SYSTEMKOMPETENZ
.
329
8.4.3 TEAMKOMPETENZ ALS SOZIAL-KOMMUNIKATIVE SYSTEM
KOMPETENZ
.
329
9 WIE SICH ORGANISATORISCHE QUALITAET SICHERN LAESST
.
335
9.1 QUALITAETSENTWICKLUNG ALS ORGANISATIONSENTWICKLUNG
UND
PROFESSIONALISIERUNG.
337
RAINER ZECH
9.1.1 QUALITAETSMANAGEMENT OHNE QUALITAET
.
337
9.1.2 GUTE QUALITAET FUER EINE GERECHTE GESELLSCHAFT
.
338
9.1.3 DIE LOGIK DES GELINGENS
. 339
9.1.4 VORAUSSETZUNGEN GELINGENDER QUALITAETSENTWICKLUNG
.
340
9.1.5
FAZIT.
341
9.2 WELCHE MANAGEMENTKONZEPTE SIND LANGFRISTIG ERFOLGREICH? . 343
KARL LEUTSCHAFT
9.2.1 AKTUELLER STAND DER DISKUSSION
.
343
9.2.2 ANFORDERUNGEN AN KUENFTIGE MANAGEMENTKONZEPTE. 345
9.3 STRATEGIEN DES QUALITAETSMANAGEMENTS
.
350
ARIANE WITTER
9.3.1 GANZHEITLICHES QUALITAETSMANAGEMENT NUTZT DIE POTENZIALE
DER MITARBEITENDEN
.
350
9.3.2 DIE LERNENDE ORGANISATION IM FOKUS IST DER GARANT
FUER EINE NACHHALTIGE UNTERNEHMENSENTWICKLUNG
.
351
9.3.3 VERTRAUEN ALS SCHLUESSELFAKTOR FUER EIN MITARBEITERORIENTIERTES
FUEHRUNGSVERSTAENDNIS
. 352
9.3.4 FUEHRUNG MUSS SICH DEM STRATEGIEPROZESS STELLEN
.
353
9.3.5 OHNE FLEISS KEIN PREIS - DIE PROZESSE SPIEGELN DAS KNOW-HOW
DES UNTERNEHMENS WIDER
.
354
9.3.6 HOFNARR UND COACH - DIE ROLLE DES QMB
.
355
9.3.7 NIE OHNE METHODIK
.
356
9.4 WORUM GEHT ES EIGENTLICH BEIM QUALITAETSMANAGEMENT?
ZUR KRITIK AN SINNDEFIZITEN IN DER PRAXIS DES QUALITAETS
MANAGEMENTS
.
362
JOACHIM MERCHEL
9.4.1 SINNDEFIZITE BEIM QM IN ORGANISATIONEN: UMGANGSWEISEN
UND FOLGEN
.
363
9.4.2 WENN DER UMGANG MIT SINNDEFIZITEN NOCH EINIGERMASSEN
GUT GEHT
.
365
9.4.3 PERSPEKTIVE: PRODUKTIVE GESTALTUNGSOPTIONEN FUER QM
DURCH ERZEUGEN VON
SINNHAFTIGKEIT . 366
10 WIE SICH ORGANISATORISCHE UMWELTEN GESTALTEN LASSEN
.
371
10.1 WIE KANN EINE ORGANISATION MARKETING ZUM INTERNEN
UND EXTERNEN DIALOG SOWIE ZUM MARKENAUFBAU NUTZEN?
DEFINITION - PROZESS - PRAXIS
.
373
MARKUS LEMMENS
10.1.1 ECKPUNKTE UND DEFINITION
.
374
10.1.2 MARKETING IST EINE FUEHRUNGSPHILOSOPHIE
.
374
10.1.3 UEBERGABE DES STAFFELSTABES: VON STRATEGIE BIS MARKETING
.
376
10.1.4 VON DEN 4PS ZU DEN
7PS. 377
10.1.5 STUFEN DES MARKETINGS
.
380
10.1.6 MARKETING UND
MARKE. 382
10.1.7
FAZIT.
383
10.2 WENN DER MARKENKERN MIT DER UMWELT IN BERUEHRUNG KOMMT
UND ERLEBBAR WIRD
. 385
LARS DEBBERT
10.2.1 DIE MARKE MUSS IN DAS RELEVANT SET DER MENSCHEN GELANGEN . 385
10.2.2 DIE KOMMUNIKATION VON MARKEN IST VIELSCHICHTIGER
GEWORDEN.
386
10.2.3 WIE KANN DIE MARKE IN EIN ECHTES ERLEBNIS UEBERSETZT WERDEN? 387
10.3 KOOPERATIONEN, NETZWERKE UND FUSIONEN - WAS PASSIERT
JENSEITS DER ORGANISATIONSGRENZE UND WAS KANN BERATUNG
BEITRAGEN?
.
390
ANDREAS HUBER
10.3.1 NICHT DIE STAERKSTE, SONDERN DIE ANPASSUNGSFAEHIGSTE
ORGANISATION
UEBERLEBT.
390
10.3.2 BESONDERHEITEN BEI DER BEGLEITUNG VON KUNDEN
MIT
KOOPERATIONSVORHABEN.
391
10.3.3 WAS ERWARTEN SICH KOOPERATIONSPARTNER VON DER
ZUSAMMENARBEIT.
392
10.3.4 DIMENSION INSTITUTIONALISIERUNGSGRAD : JEDE ORGANISATION
HAT EINE INDIVIDUELLE GESCHICHTE UND IST BEI IHRER GRUENDUNG
AUS EINER KOOPERATIONSIDEE HERAUS ENTSTANDEN
.
395
10.3.5 RICHTUNG DES KOOPERATIONSIMPULSES: TOP-DOWN ODER
BOTTOM-UP.
397
10.3.6 DIMENSION KOOPERATIONSINTENSITAET : DIE GEWAEHLTE FORM DER
ZUSAMMENARBEIT BESTIMMT AUFWAND UND MOEGLICHEN ERFOLG . 397
10.4 BERATUNG UND PROZESSBEGLEITUNG IN DER TRANSORGANISATIONALEN
ZUSAMMENARBEIT UND BEI MULTI-STAKEHOLDER-INITIATIVEN
.
402
CLAUS-BERNHARD PAKLEPPA, BRIGITTE SCHWINGE
10.4.1 CHANCEN UND HERAUSFORDERUNGEN TRANSORGANISATIONALER
PROJEKTE
.
402
10.4.2 AUFGABEN TRANSORGANISATIONALER BERATUNG: UNTERSTUETZUNG
BEIM AUFBAU EINER DER TRANSORGANISATIONALEN ORGANISATIONS
KULTUR
.
404
10.4.3
FAZIT.
407
10.5 KOLLEKTIVE GESTALTUNG GESELLSCHAFTLICHER RAHMENBEDINGUNGEN:
MULTIORGANISATIONALE INNOVATION
.
408
OTTO SCHARNIER
;
KATRIN KAEUFER
10.5.1 DER KERNPROZESS VON MULTI-ORGANISATIONALER INNOVATION
.
409
10.5.2 INNOVATION IN INFRASTRUKTUREN
. 411
STICHWORTVERZEICHNIS
.
415
AUTORENVERZEICHNIS.
421
HERAUSGEBER.
421
AUTORINNEN UND AUTOREN
.
423
V Inhaltsübersicht 1 2 Was Organisationen sind. 1 2 1.1 Organisationen: Mitgliedschaften - Zwecke - Hierarchien . Stefan Kühl 1.2 Was kann man heute über Organisationen wissen? . Rob Wiechem 12 1.3 Organisationstypologien . Maja Apelt 23 1.4 Wie kann man Aussagen zum Zustand von Organisationen machen?. 32 Harm Kuper 1.5 Umrisse einer integrativen Theorie des Organisationslernens Harald Geißler Was Veränderungen auslöst und wie sie gestaltet werden. 38 51 52 2.1 Corporate Foresight - Zukunft gemeinsam gestalten. Doris Wilheimer 2.2 Warum Organisationen untergehen. Eckard Minx, Heiko Roehl, Fabian Bahm 64 2.3 Wie können radikale Veränderungen bewältigt werden? . Torsten Bergt 72 2.4 Wahrnehmung entwickeln, Erwartungen verändern ein Überfall auf die Macht des Faktischen . Hans Geißlinger 80
VI 3 Inhaltsübersicht Wie kluge Strategien entwickelt werden können. 3.1 Wie sich Strategie aus praktischem Tun konturiert - Impulse für die intelligente Planung des Unplanbaren. 97 Hans A. Wüthrich 3.3 Veränderungsprozesse von Organisationen als selbstorganisierte Problemlöseprozesse . Christiane Schiersmann 104 Anregungen zur Architektur eines Strategieprozesses. Reinhart Nagel 112 Wie Abläufe geplant und mit Störungen umgangen werden kann. 119 122 4.1 Von der (Un-) Diszipliniertheit geplanter Abläufe. Alexander Gutbrod 4.2 Projektmanagement zukünftigen Typs . Herbert Asselmeyer 4.3 Konflikt und organisationale Vernunft - ein Plädoyer für Gelassenheit . Wilfried Kemtke 128 142 Wie gestaltet man zukunftsfähige Organisationsstrukturen? . Roland Eckert 148 Wie Innovation gefördert werden kann. 155 4.4 5 89 91 3.2 3.4 4 Was sind kluge Strategien? Master Controls für die Komplexität des Unbekannten . Fredmund Malik 5.1 Zur Ökologie von Kreativität, Innovation und Organisation ein Reisebericht. 157 Lutz Engelke 5.2 Herausforderungen von Innovationsnetzwerken verstehen, moderieren und managen. 165 Jens Aderhold
Inhaltsübersicht 6 5.3 Wie gelingt es in virtueller Zusammenarbeit, innovativ zu arbeiten? . 170 Birgit Gebhardt 5.4 Wie können Innovationen so inszeniert werden, dass Veränderung wirklich stattfindet? . Peter Flume 7 178 Warum es Führung in Veränderung braucht. 6.1 Führung und Change Management als Grundlage einer dauerhaften Wettbewerbsfähigkeit. Rudolf Wimmer VII 189 191 6.2 Was macht Führung ( Leadership ) in Organisationen 210 so besonders?. Erwin Wagner 6.3 Kreuz und quer: Top-down-, Bottom-up- und laterale Führung in Organisationen. Alexander Gruber 219 6.4 Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und was dagegen getan werden kann. 225 Martina Eberl 6.5 Wozu brauchen Führungskräfte überhaupt Beratung? . Frank E. P. Dievemich 233 Wie derWandel gestaltet werden kann . 241 7.1 Organisationsentwicklung im Wandel der Zeit - Eigenheiten als Fundament einer zukunftsfähigen Organisations entwicklung . 243 Arjan Kozica, Stephan Kaiser 7.2 Wandel klug gestalten . Heiko Roehl 253 7.3 Die Verführungen des Change Managers . Matthias Drevs 263
Inhaltsübersicht VIII 8 7.4 Renaissance der Organisationskultur? . Martin Spilker 7.5 Die Achtsame Organisation: Mythos oder lebendige Realität? . Kai Romhardt, Markus Plischke Wie man durch Personal- und Teamentwicklung gestalten kann. 277 293 295 8.1 (Wie) Kann man Personal entwickeln? . Christine Böckelmann 8.2 Was hilft Führungskräften, Resilienz bei sich und im Kollektiv aufzubauen? . Karim Fathi 301 Mit dem Beat der Veränderung - Change Coaching als kompetenter Begleiter des Wandels . Brigitte Winkler 311 8.3 Teamkompetenz als Schlüssel zur Organisationsentwicklung Willy C. Kriz 328 Wie sich organisatorische Qualität sichern lässt . 335 Qualitätsentwicklung als Organisationsentwicklung und Professionalisierung . Rainer Zech 337 8.4 9 268 9.1 9.2 Welche Managementkonzepte sind langfristig erfolgreich? . Karl Leutschaft 343 9.3 Strategien des Qualitätsmanagements . Ariane Witter 350 9.4 Worum geht es eigentlich beim Qualitätsmanagement? Zur Kritik an Sinndefiziten in der Praxis des Qualitäts managements . Joachim Merchel 362
Inhaltsübersicht IX 10 Wie sich organisatorische Umwelten gestalten lassen. 371 10.1 Wie kann eine Organisation Marketing zum internen und externen Dialog sowie zum Markenaufbau nutzen? Definition - Prozess - Praxis. Markus Lemmens 10.2 Wenn der Markenkern mit der Umwelt in Berührung kommt und erlebbar wird . 385 Lars Debbert 10.3 Kooperationen, Netzwerke und Fusionen - Was passiert jenseits der Organisationsgrenze und was kann Beratung beitragen? . 390 Andreas Huber 10.4 Beratung und Prozessbegleitung in der transorganisationalen Zusammenarbeit und bei Multi-Stakeholder-Initiativen . 402 Claus-Bemhard Pakleppa, Brigitte Schwinge 10.5 Kollektive Gestaltung gesellschaftlicher Rahmenbedingungen: multiorganisationale Innovation. 408 Otto Scharmer, Katrin Käufer 373 Stichwortverzeichnis . 415 Autorenverzeichnis. 421 |
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Beschreibung
THWS Schweinfurt Zentralbibliothek Lesesaal
| Signatur: |
2000 QP 340 R713 |
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| Exemplar 1 | ausleihbar Verfügbar Bestellen |