Change happens: Veränderungen gehirngerecht gestalten ; [inklusive Arbeitshilfen online]
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Freiburg ; München
Haufe-Gruppe
2015
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| Ausgabe: | 1. Auflage |
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| Online-Zugang: | Ausführliche Beschreibung Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturverzeichnis Seite 371 - 384 |
| Beschreibung: | 392 Seiten Illustrationen, Diagramme |
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|---|---|
| adam_text | INHALTSVERZEICHNIS
ZUR EINSTIMMUNG
11
TEIL 1: NEUROSYSTEMISCHE GRUNDLAGEN FUER VERAENDERUNG 15
1 AUSGANGSLAGE: VERAENDERUNGSPROZESSE IN MARKT UND GESELLSCHAFT 17
1.1 EINFUEHRUNG - WIE VERAENDERUNGSERFAHREN SIND WIR WIRKLICH? 17
1.2 ANLAESSE FUER VERAENDERUNGSPROZESSE 22
1.2.1 GLOBALISIERUNG IST MEHR ALS NUR EIN MODEWORT 23
1.2.2 KRISE DURCH VERAENDERUNG ODER VERAENDERUNG DURCH KRISE? 26
1.2.3 NACHHALTIGKEIT, ARBEITSKRAEFTEBEDARF UND ERSCHLIESSUNG NEUER MAERKTE
30
1.2.4 LEITFRAGEN: ANLAESSE FUER VERAENDERUNGSPROZESSE 38
1.3 HERAUSFORDERUNGEN DES CHANGE-MANAGEMENTS AM BEISPIEL
DIVERSITY-MANAGEMENT 38
1.3.1 WARUM IST DIVERSITY-MANAGEMENT AUCH OEKONOMISCH SINNVOLL? 39
1.3.2 DIVERSITY-MANAGEMENT ALS CHANGE-MANAGEMENT 41
1.3.3 BEISPIELE FUER DEN UMGANG MIT DIVERSITY IM UNTERNEHMEN 47
1.3.4 AKTIVES DIVERSITY-MANAGEMENT-FAZIT UND ERSTE SCHRITTE 51
1.3.5 LEITFRAGEN: ERFOLGREICHES DIVERSITY-MANAGEMENT 52
1.4 VOM GLOBALEN
INS PERSOENLICHE - VERAENDERUNGSPHAENOMENE IM ALLTAG 53
2 STABILITAET UND VERAENDERUNG AUS NEUROBIOLOGISCHER PERSPEKTIVE 57
2.1 WARUM IST VERAENDERUNG LEBENSNOTWENDIG? 57
2.2 NEUROPLASTIZITAET ALS CHANGE-MANAGEMENT DES GEHIRNS 59
2.2.1 ERFAHRUNGEN HINTERLASSEN SPUREN IM GEHIRN 59
2.2.2 NEURONALER WEGEBAU BRAUCHT INTENSITAET 63
2.2.3 DIE GESETZE
DER NEUROPLASTIZITAET UND IHRE ANWENDUNG 69
2.3 KONSISTENZREGULATION IM NEURONALEN NETZWERK 72
2.3.1 DAS KONSISTENZTHEORETISCHE MODELL 74
2.3.2 DIE VIER PSYCHISCHEN GRUNDBEDUERFNISSE 75
3 STABILITAET UND VERAENDERUNG AUS SYSTEMTHEORETISCHER PERSPEKTIVE 81
3.1 BEOBACHTER TREFFEN UNTERSCHEIDUNGEN 81
3.1.1 WER UNTERSCHEIDET? 83
3.1.2 MIT WELCHER ZIELSETZUNG WIRD UNTERSCHIEDEN? 87
3.1.3 WAS WIRD WOVON UNTERSCHIEDEN? 88
3.1.4 LEITFRAGEN ZUR BEOBACHTUNG 91
7
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INHALTSVERZEICHNIS
3.2 KOMMUNIKATION SCHLIESST AN KOMMUNIKATION AN 92
3.2.1 SOZIALE SYSTEME ERFUELLEN GESELLSCHAFTLICHE UND ORGANISATIONALE
FUNKTIONEN 92
3.2.2 SOZIALE SYSTEME BESTEHEN AUS KOMMUNIKATION 94
3.2.3 LEITFRAGEN ZUR KOMMUNIKATION 104
3.3 ENTSCHEIDUNGEN SIND DAS KOMMUNIKATIVE EREIGNIS
IN ORGANISATIONEN 104
3.3.1 ORGANISATIONEN ENTSCHEIDEN UEBER IHRE AUSRICHTUNG 104
3.3.2 ENTSCHEIDUNGEN VERWANDELN UNSICHERHEIT IN RISIKO 107
3.3.3 ENTSCHEIDUNGEN ENTFALTEN WIRKUNG NUR IN KO-EVOLUTION 114
3.3.4 ENTSCHEIDUNGSPRAEMISSEN GEBEN STABILITAET UND ERSCHWEREN VERAENDERUNG
114
3.3.5 LEITFRAGEN ZU ENTSCHEIDUNGEN 120
3.4 REFLEXION ERMOEGLICHT VERAENDERUNG 121
3.4.1 GETROFFENE UNTERSCHEIDUNGEN WIEDER INFRAGE STELLEN 122
3.4.2 EVOLUTION DURCH STRUKTURAENDERUNGEN 123
3.4.3 LEITFRAGEN ZUR REFLEXION 124
3.5 DIVERSITY-MANAGEMENT IST EIN KO-EVOLUTIONAERER PROZESS 125
3.5.1 DER ERSTE SCHRITT: EINE UNTERSCHEIDUNG KONSTRUIEREN 125
3.5.2 AN DER WEGGABELUNG: CHANCEN UND RISIKEN ABWAEGEN 128
3.5.3 DEM NEUEN RAUM GEBEN:
WERTSCHAETZEND UND KONSEQUENT BESTEHENDE ENTSCHEIDUNGEN REVIDIEREN 133
3.5.4 KO-EVOLUTION: AUF DIE
UMWELT EINWIRKEN 137
4 DIE COR-ESSENTIALS:
NEUROSYSTEMISCHE QUALITAETEN FUER VERAENDERUNGSPROZESSE 141
4.1 MIT DEN COR-ESSENTIALS VERAENDERUNGSPROZESSE
GESTALTEN UND REFLEKTIEREN 141
4.2 IN KONTAKT
SEIN UND WAHRNEHMEN 144
4.2.1 IN RESONANZ GEHEN MIT DEM, WAS IST 145
4.2.2 EINEN VIELFAELTIGEN RESONANZKOERPER ZUR VERFUEGUNG STELLEN 145
4.2.3 MUT HABEN, ZU BERUEHREN UND SICH BERUEHREN ZU LASSEN 146
4.2.4 NEURO-HINWEIS: DURCH VIELFALT EINFAELTIGKEIT VERHINDERN 148
4.3 SINN GEBEN UND VERTRAUEN 148
4.3.1 ALLE DREI SINNDIMENSIONEN IM BLICK HABEN 149
4.3.2 WAEHLEN, ZU VERTRAUEN - RISKIEREN, ENTTAEUSCHT ZU WERDEN 151
4.3.3 NEURO-HINWEIS: FOERDERN SIE EINEN VERTRAUENSVOLLEN SINNDIALOG 152
4.4 ABGRENZEN UND ENTSCHEIDEN 153
4.4.1 DEN VIELFAELTIGEN NUTZEN VON ABGRENZUNG ERKENNEN 154
4.4.2 DEN UMGANG MIT ENTSCHEIDUNGSSITUATIONEN BEWUSST LERNEN 155
4.4.3 NEURO-HINWEIS: HALTEN SIE ENTSCHEIDUNGEN AKTIV AUFRECHT 156
4.5 EXPERIMENTIEREN UND ANPASSEN 157
4.5.1 EXPERIMENTIEREN: VERSUCHEN, ERFAHREN, LERNEN 157
4.5.2 EXPERIMENTE IN DIE ORGANISATION EINFUEGEN 158
4.5.3 NEURO-HINWEIS: ERMOEGLICHEN SIE LERNEN UEBER EXPERIMENTIEREN 161
8
INHALTSVERZEICHNIS
4.6 STRUKTURIEREN UND ROUTINEN ENTWICKELN 163
4.6.1 STRUKTUREN EINFUEHREN UND AUFEINANDER BEZUG NEHMEN 163
4.6.2 ROUTINEN IM MITEINANDER IMPLEMENTIEREN 165
4.6.3 NEURO-HINWEIS: SORGEN SIE FUER STOERUNGSFREIE ZEIT ZUM AUFBAU
VON
STRUKTUREN UND ROUTINEN 166
4.7 BILANZIEREN UND REFLEKTIEREN 168
4.7.1 DOKUMENTIEREN, GEWINN ERMITTELN, INFORMIEREN, ANALYSIEREN 168
4.7.2 DURCH REFLEXION ZUM ABSCHLUSS KOMMEN 169
4.7.3 NEURO-HINWEIS: ZIEHEN SIE SACHLICH UND EMOTIONAL BILANZ 170
4.8 BEWUSSTWERDEN UND KOMMUNIZIEREN 170
TEIL 2: DIE ANWENDUNG DES COR-ESSENTIALS-MODELLS
IN DER UNTERNEHMENSPRAXIS 173
5 INDIVIDUELLE VERARBEITUNG VON VERAENDERUNGSIMPULSEN 175
5.1 INDIVIDUELLE ENTSCHEIDUNGEN IN VERAENDERUNGSPROZESSEN 177
5.1.1 DER ECONOMIC
HUMAN-RICHTIG UND GUT ENTSCHEIDEN 177
5.1.2 DENKFEHLER, DIE MAN MACHEN KANN, ABER NICHT MACHEN MUSS 209
5.2 DIE BEACHTUNG INDIVIDUELLER GRUNDBEDUERFNISSE IN
VERAENDERUNGSPROZESSEN 222
5.2.1 DAS GRUNDBEDUERFNIS NACH SELBSTWERTSCHUTZ UND SELBSTWERTERHOEHUNG -
DIE POLE EINZIGARTIGKEIT UND ZUGEHOERIGKEIT 225
5.2.2 DAS
GRUNDBEDUERFNIS NACH BINDUNG-DIE POLE NAEHE UND DISTANZ 230
5.2.3 DAS GRUNDBEDUERFNIS NACH ORIENTIERUNG UND KONTROLLE
-
DIE POLE SELBSTBESTIMMUNG UND FREMDBESTIMMUNG 233
5.2.4 DAS GRUNDBEDUERFNIS NACH LUSTGEWINN - DIE POLE LUSTGEWINN UND
UNLUSTVERMEIDUNG 237
5.2.5 AUF GENDERSPEZIFISCHE BEDUERFNISAUSPRAEGUNGEN EINGEHEN 241
5.2.6 VERAENDERUNGSPROZESSE BEDUERFNISORIENTIERT GESTALTEN 244
5.3 STRESS-VON DER VERAENDERUNGSBREMSE ZUM VERAENDERUNGSMOTOR 249
5.3.1 STRESS - DIE REHABILITATION EINES ZU UNRECHT VERTEUFELTEN
ZUSTANDES 249
5.3.2 EIN PLAEDOYER FUER STRESSTOIERANZ 252
5.3.3 POSITIVE EFFEKTE VON STRESS 253
5.3.4 NEGATIVE FOLGEN VON STRESS 257
5.4 INTERVIEW: INDIVIDUELLE VERAENDERUNGSPROZESSE MIT DEM
COR-ESSENTLALS-MODELL REFLEKTIEREN 263
6 VERARBEITUNG VON VERAENDERUNGSIMPULSEN IN TEAMS UND COMMUNITIES 277
6.1 ZUSAMMENARBEIT IN VIRTUELLEN UND INTERKULTURELLEN TEAMS 278
6.1.1 VIRTUELLE TEAMS-WAS IST DAS UND WELCHE FORMEN GIBT ES? 279
6.1.2 AUFBAU EINES VIRTUELLEN TEAMS ALS CHANGE-MANAGEMENT-PROZESS 284
6.1.3 EMPFEHLUNGEN FUER DIE ZUSAMMENARBEIT IM VIRTUELLEN TEAM 288
6.1.4 FAZIT 305
9
INHALTSVERZEICHNIS
6.2 DER EINSATZ
VON COLLABORATION-TOOLS IM CHANGE-PROZESS 306
6.2.1 DER PROJEKTAUFTRAG: EIN COLLABORATION-TOOL FUER DIE MANPOWERGROUP
307
6.2.2 HYPOTHESEN ZUR WIRKSAMEN ARBEIT MIT COLLABORATION-TOOLS 308
6.2.3 FAZIT 325
7 VERAENDERUNGSPROZESSE IN DER ORGANISATION 327
7.1 ENTWICKLUNG UND IMPLEMENTIERUNG EINER NEUEN UNTERNEHMENSVISION
AM BEISPIEL DER GSK 327
7.1.1 EINE VISION
IST IMMER EIN GRAVIERENDER VERAENDERUNGSPROZESS 328
7.1.2 *VISION 2020
IN DER GSK-ZIELE UND HERAUSFORDERUNGEN 329
7.1.3 FLEXIBLE PROZESSPLANUNG UNTER EINBINDUNG DER COR-ESSENTIALS 333
7.1.4 BESONDERE WIRKSAMKEIT DER COR-ESSENTIALS
IM PROZESS 335
7.1.5 WAS NICHT SO GUT LIEF - EIN CHANGE-PROZESS OHNE PROBLEME IST NICHT
REAL 343
7.1.6 FAZIT 345
7.2 CHANGE IST KOMMUNIKATION-GELINGEN DAHER UNWAHRSCHEINLICH?
0
347
7.2.1 KOMMUNIKATION ALS TRIEBFEDER IM VERAENDERUNGSPROZESS 347
7.2.2 EINFUEHRUNG EINES CONTENT-MANAGEMENT-SYSTEMS-EIN BEISPIEL 353
7.2.3 ERFOLGREICHE KOMMUNIKATION IN VERAENDERUNGSPROZESSEN 362
7.2.4 LEITFRAGEN ZUR KOMMUNIKATION IN VERAENDERUNGSPROZESSEN 363
RUECKBLICK UND AUSBLICK: CHANGE HAPPENS - SO WIE VIELES ANDERE AUCH 367
ABBILDUNGSVERZEICHNIS 369
LITERATURVERZEICHNIS 371
AUTORENPROFILE 385
STICHWORTVERZEICHNIS 387
10
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