Change!: 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel
2015
|
| Ausgabe: | 2., aktualisierte und erw. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Systemisches Management
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Ausführliche Beschreibung Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXI, 503 S. Ill., graph. Darst. |
| ISBN: | 3791033689 9783791033686 |
Internformat
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XI
INHALTSVERZEICHNIS
VORWORT V
DAS KONZEPT DIESES BUCHS V
TRAINING DER SELBST- UND FREMDWAHRNEHMUNG VI
EINE PRAKTISCHE GEBRAUCHSANLEITUNG VII
UNTERSCHIEDLICHE ROLLEN DES CHANGE MANAGEMENTS
UND DER CHANGE MANAGER IX
EINFUEHRUNG 1
WESHALB CHANGE MANAGEMENT? 1
EINE SOZIALE REVOLUTION 1
BEDARF AN MITSPRACHE, MITDENKEN UND MITGESTALTUNG 3
NEUARTIGE ANFORDERUNGEN AN DIE FUEHRUNG 4
INTUITIVE FUEHRUNGSFEHLER 5
TRAINING UNSERER INTUITION 6
INTUITIONSTRAINING DURCH REFLEXION 7
HINTERGRUND: WANN SICH PROFESSIONELLE INTUITION ENTWICKELN KANN
(UND WANN NICHT) 8
DIE SCHLUESSELROLLE DES TOPMANAGEMENTS 12
ZUSAMMENFASSUNG 13
TYPOLOGIE DER VERAENDERUNGSPROZESSE 15
SOZIALE SYSTEME REAGIEREN AUF DAS, WAS MIT IHNEN GESCHIEHT 15
UNTERSCHIEDLICHE ARTEN VON VERAENDERUNGSVORHABEN 16
VERAENDERUNGEN LOESEN EMOTIONEN AUS 17
DIE TYPOLOGIE DER VERAENDERUNGSPROZESSE 19
DER EINFLUSS DER VORGESCHICHTE 21
VERAENDERUNGSBEREITSCHAFT UND MUTPEGEL 24
DER EINFLUSS DER BESTEHENDEN MACHTVERHAELTNISSE 25
ZUSAMMENFASSUNG 28
1. FALLSTUDIE: CHANGE MANAGEMENT UNTER WETTBEWERBSDRUCK 29
DAS FENSTER DER VERWUNDBARKEIT 29
ZUR ETHISCHEN VERTRETBARKEIT GEZIELTER STOERMANOEVER 31
DARF MAN KONKURRENTEN GEZIELT SCHAEDIGEN? 32
DAS FENSTER DER VERWUNDBARKEIT 33
ZAHLREICHE ANGRIFFSFLAECHEN 34
ANGRIFFSZIEL NR. 1: KUNDEN UND HAENDLER 35
ANGRIFFSZIEL NR. 2: LEISTUNGSTRAEGER 36
ANGRIFFSZIEL NR. 3: PARTNER UND SCHLUESSELLIEFERANTEN 38
FOKUS AUF KRITISCHE ENGPAESSE 39
DIE MAGNET STRATEGY NACH GRUBB & LAMB 39
EINGLIEDERUNG VS. FUSION UNTER GLEICHEN 40
KONSEQUENZEN FUER DAS CHANGE MANAGEMENT 42
BEISPIEL STELLENBESETZUNGSVERFAHREN 42
HTTP://D-NB.INFO/1063372836
XII INHALTSVERZEICHNIS
VERAENDERUNGSPROZESSE BESCHLEUNIGEN 44
ZUSAMMENFASSUNG 45
HINTERGRUND: CHANGE - VON DER AUSNAHME ZUM NORMALFALL 46
2. FALLSTUDIE: PROJEKTKRISE I 47
BEZIEHUNGSKONFLIKTE 47
ERSCHRECKEN UND FLUCHTIMPULSE 49
HINTERGRUND: WIE BEWERTUNGEN UND EMOTIONEN UNSER HANDELN BESTIMMEN 50
EINE ZIEMLICH VERFAHRENE SITUATION 53
AUS EINEM KERNPROBLEM SIND ZAHLREICHE FOLGEPROBLEME ENTSTANDEN 54
DAS PROBLEM HINTER DEM PROBLEM 56
VERDACHT AUF SCHWELENDEN MACHTKAMPF 56
DER COUP IST GESCHEITERT 56
VERLUST AN VERAENDERUNGSBEREITSCHAFT UND VERAENDERUNGSFAEHIGKEIT 57
ZERBRECHEN DES PROJEKTTEAMS 58
KRISENMANAGEMENT ODER: RETTEN, WAS NOCH ZU RETTEN IST 59
FEUERLOESCHEN BEIM BETRIEBSRAT 59
DAS GESPRAECH MIT DEM PROJEKTTEAM SUCHEN 60
UMGANG MIT DEM MITTLEREN MANAGEMENT 62
GEFAHR EINES LANGWIERIGEN UND LAEHMENDEN MACHTKAMPFS 63
KLAERUNG DER ZIELE 64
BEWERTUNG DER HANDLUNGSOPTIONEN 64
EIN REALISTISCHER LOESUNGSWEG 66
ZUSAMMENFASSUNG 68
3. FALLSTUDIE: KULTURVERAENDERUNG I 69
DAS NEUE LEITBILD ODER UND URPLOETZLICH GESCHAH . - UEBERHAUPT NICHTS 69
NACHLASSENDE ENERGIE 71
ENTTAEUSCHUNG UND ENTMUTIGUNG 72
NIEDERLAGE FUER DEN NEUEN VORSTANDSVORSITZENDEN 73
HINTERGRUND: UNTERNEHMENSKULTUR - EIN WEICHER FAKTOR MIT HARTEN FOLGEN
74
ERLEBBARE UNTERNEHMENSKULTUR 74
KERNELEMENTE VON UNTERNEHMENSKULTUR 76
ENTSTEHUNG UND VERAENDERUNG VON UNTERNEHMENSKULTUR 77
VON VORNHEREIN ZUM SCHEITERN VERURTEILT 79
KARDINALFEHLER 1: PAUSCHALE ENTWERTUNG DER BESTEHENDEN
UNTERNEHMENSKULTUR 79
KARDINALFEHLER 2: WEGDELEGIEREN DER KULTURVERAENDERUNG 80
DIE NOTWENDIGKEIT STRATEGISCHER FUEHRUNG 81
KARDINALFEHLER 3: MANGELNDE KONKRETISIERUNG ERZEUGT
PROJEKTIONSFLAECHEN 83
KARDINALFEHLER 4: UMSETZUNGSPROZESS NICHT ZU ENDE GEDACHT 86
DAUERHAFTE KULTURVERAENDERUNG VERLANGT VIEL BEHARRLICHKEIT 88
EINBEZIEHUNG UND FOKUSSIERUNG 89
OPERATIONALISIERUNG DES STRATEGISCH WICHTIGSTEN LEITSATZES 90
VON DER BESCHREIBUNG ZUR UMSETZUNG 91
ZUSAMMENFASSUNG 93
INHALTSVERZEICHNIS XIII
4. FALLSTUDIE: TURNAROUND/SANIERUNG 95
DIE LETZTE CHANCE 95
AUCH DEN VERANTWORTLICHEN IST IN DER REGEL BANG UMS HERZ 97
VERANTWORTLICHER UMGANG MIT EXISTENZAENGSTEN 97
RASCHE, OFFENE, MUTIGE KOMMUNIKATION! 99
DIE MITARBEITER AHNEN ES LAENGST! 99
DIE KARTEN AUF DEN TISCH! 100
EINE INFORMATIONSVERANSTAITUNG FTIR ALLE BESCHAEFTIGTEN 101
DEN RICHTIGEN TON TREFFEN 101
VORAB-INFORMATION VON FUEHRUNGSKRAEFTEN UND BETRIEBSRAT 103
FORTLAUFENDE KOMMUNIKATION IN DER PHASE DES WARTENS 104
DER LANGWIERIGE PROZESS DER SOZIALAUSWAHL 104
SAGEN, WIE ES WEITERGEHT 105
EINE FRAGE
VON VERTRAUEN,
GLAUBWUERDIGKEIT UND LOYALITAET 106
DER ALTE GESCHAEFTSFUEHRER HAETTE KAUM NOCH EINE CHANCE 106
EIN NEUER GESCHAEFTSFUEHRER MUSS ERST EINMAL VERTRAUEN GEWINNEN 107
DEN BETRIEBSRAT VOLL EINBEZIEHEN! 108
KRITISCHE PHASEN IM VERLAUF DER SANIERUNG 111
DATENERFASSUNG FUER DIE SOZIALAUSWAHL 111
VOLLZUG DER KUENDIGUNGEN - ALTERNATIVEN ZU BLAUEM BRIEF
UND MASSENABFERTIGUNG 112
GESPRAECHE UND UNTERSTUETZUNG 113
KEINEN ROLLBACK ZULASSEN 114
WEITERARBEIT MIT REDUZIERTER MANNSCHAFT 115
SELBSTORGANISATION FUEHRT ZU FALSCHEN ERGEBNISSEN 116
PROJEKTE ZUR PROZESSELIMINIERUNG UND -OPTIMIERUNG 116
ZUSAMMENFASSUNG 118
5. FALLSTUDIE: PROZESSOPTIMIERUNG/REENGINEERING
119
DIE BESSERE ALTERNATIVE ZUM
MACHTKAMPF 119
ANGST, AERGER UND DIE FOLGEN 121
WOHIN ANGST UNS FUHRT 121
AERGER UND ZORN FUEHREN DIREKT IN EINEN MACHTKAMPF 122
EINE ALTERNATIVE ZUM MACHTKAMPF FINDEN 123
DIE HAUSLAEGER
SIND EIN RELATIVES OPTIMUM 123
FALSCHE ERKLAERUNGEN FUHREN ZU UNTAUGLICHEN LOESUNGEN 124
DIE PERSPEKTIVE DER MEISTER 124
DIE PERSPEKTIVE DES ZENTRALLAGERS 126
KONKURRIERENDE OPTIMIERUNGEN 128
HINTERGRUND: DIE PERSOENLICHE KOSTEN-NUTZEN-BILANZ - EINE METHODE ZUR
VISUALISIERUNG VON INTERESSENLAGEN 129
RISIKEN UND NEBENWIRKUNGEN EINSEITIGER VORGABEN 131
DAS VORHANDENE ENGAGEMENT NICHT ZERSTOEREN 131
LOESUNGSPROZESS STATT SACHLOESUNG 133
WORKSHOPS MIT DEN MEISTERN 133
GESTALTUNG DER WORKSHOPS 134
ERGEBNISSE UND SCHLUSSFOLGERUNGEN 136
SCHWIERIGE VERMITTLUNG AN DAS TOPMANAGEMENT 137
XIV INHALTSVERZEICHNIS
DROHENDER KONFLIKT MIT DEM AUFTRAGGEBER 137
UEBERZEUGENDERE ALTERNATIVEN ZU TROCKENEN FOLIEN 138
RASCHE ENTSCHEIDUNG UND UMSETZUNG 139
ZUSAMMENFASSUNG 141
6. FALLSTUDIE: KULTURVERAENDERUNG II 143
AUFBRUCH ZUR KUNDENORIENTIERUNG 143
GEFUEHLE - ZWISCHEN UNVERSTAENDNIS UND ZORN 145
ACHTUNG BEI EIGENEN STARKEN GEFUEHLEN! 145
HILFREICHE EMOTIONEN 146
HINTERGRUND: WIE AERGER UND WUT FUNKTIONIEREN, UND WOZU SIE DA SIND .
147
MOEGLICHE VORBEHALTE GEGEN MEHR KUNDENORIENTIERUNG 149
AN DEN STAERKEN ANSETZEN 150
AUSGEPRAEGTE STAERKEN 151
EINE KUNDENBEFRAGUNG ALS KATALYSATOR DER VERAENDERUNG 152
RICHTIGE UND WICHTIGE FRAGE: WER IST UEBERHAUPT UNSER KUNDE? 153
WAS WOLLEN DIE KUNDEN? 154
KRITISCHE KUNDEN 155
AUSSERPLANMAESSIGE ENTSCHEIDUNG ZUR KUNDENKOMMUNIKATION 156
BESONDERHEITEN UND GESETZMAESSIGKEITEN 158
WODURCH WURDE DIE KULTURVERAENDERUNG EIGENTLICH HERBEIGEFUEHRT? 159
EINFLUSSFAKTOREN AUF DAS VERHALTEN VON MITARBEITERN
UND FUEHRUNGSKRAEFTEN 160
ZUSAMMENFASSUNG 162
7. FALLSTUDIE: REORGANISATION/RESTRUKTURIERUNG 163
KEIN DURCHSETZUNGS-, SONDERN EIN MOTIVATIONSPROBLEM 163
DIE ANGST VOR UNRUHE - UND DAMIT VOR OFFENER INFORMATION 165
KOSTEN UND NUTZEN EINER FRUEHZEITIGEN INFORMATION 166
DIE ART DER INFORMATION MUSS IHRER BEDEUTUNG ENTSPRECHEN 169
AUSNAHMSWEISE KEINE FORTLAUFENDE INFORMATION 169
BETRIEBSRAT AUF GLEICHEM INFORMATIONSSTAND WIE FUEHRUNGSKRAEFTE 171
BESSER INFORMIEREN, ALS DAS GESETZ ES BEFIEHLT? 171
INTERESSENAUSGLEICH UND SOZIALPLAN ZUR MILDERUNG DER SOZIALEN FOLGEN 172
JENSEITS JURISTISCHER VERPFLICHTUNGEN 173
DISKUSSION ODER INFORMATION? 174
NICHT UM ZUSTIMMUNG GEHT ES, SONDERN UM QUERPRUEFUNG 174
LEITLINIEN FUER KOMMUNIKATION UND IMPLEMENTIERUNG 175
SEPARATE INFORMATION DES BETRIEBSRATS 176
FAIRER UMGANG MIT DEN VERLIERERN 177
SCHULUNG FRISCHGEBACKENER GENERALISTEN 178
RASCHE INKRAFTSETZUNG 180
ZUSAMMENFASSUNG 181
HINTERGRUND: JEDE ORGANISATION IST EIN KOMPROMISS! 182
ORGANISATION DER MENSCHLICHEN ARBEITSTEILUNG 182
ORGANISATIONSAENDERUNGEN BRINGEN KONFLIKTE 183
REORGANISATIONEN SIND TEUER 184
KEINE REORGANISATION AUF RATEN! 186
INHALTSVERZEICHNIS XV
8. FALLSTUDIE: EINFUHRUNG VON IT-SYSTEMEN 187
UNANGENEHMEN UEBERRASCHUNGEN VORBEUGEN 187
SPONTANE REAKTIONEN: UEBERRASCHUNG, AERGER - UND STRESS 189
PLOETZLICH UNTER MASSIVEM DRUCK 189
VON DER BEVORSTEHENDEN EINFUHRUNG UEBERRASCHT 191
KOMMUNIKATION AM BEDARF DER INTERNEN KUNDEN AUSRICHTEN 192
DIE MEISTEN IT-SYSTEME SIND MITBESTIMMUNGSPFLICHTIG 193
LIEGT EINE BETRIEBSAENDERUNG VOR? 194
HINTERGRUND: IT-PLANUNG VERSUS CHANGE-PLANUNG 195
DIE SITUATION RETTEN 196
FUER EINEN GEORDNETEN PROZESS SORGEN 197
DIE ZUSTIMMUNG DES
BETRIEBSRATES EINHOLEN 198
FUEHRUNGSKRAEFTE UND MITARBEITER AUF DIE EINFUEHRUNG VORBEREITEN 199
PANISCHE MITARBEITER UND MOEGLICHE ANSTECKUNGSEFFEKTE 200
DIE FUEHRUNGSKRAEFTE AUF IHRE ROLLE BEI
DER EINFUEHRUNG VORBEREITEN 201
EIN BESSERES VORGEHENSMODELL 202
ODER DIE KUNST, AUF WEIHNACHTEN VORBEREITET ZU SEIN 202
VORHERSEHEN WAHRSCHEINLICHER UND MOEGLICHER ENTWICKLUNG 202
INTENSIVE VORBEREITUNG FUER DEN TAG X 204
ZUSAMMENFASSUNG 206
9. FALLSTUDIE: CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) :. 207
NUR SCHEINBAR EIN IT-PROBLEM 207
SPONTANE REAKTION: MEIST
RATLOSIGKEIT UND TENDENZ ZU AKTIONISMUS 209
DIE MITARBEITER HANDELN VERNUENFTIG - AUS IHRER SICHT 210
ERSTAUNLICHE
UEBEREINSTIMMUNG 210
MIT EMPATHIE ZU EINER HYPOTHESE I . 211
DIE HYPOTHESE VERIFIZIEREN 212
DEN INTERESSENKONFLIKT MANAGEN 214
AUF DIE KOOPERATION DER AUSSENDIENSTMITARBEITER ANGEWIESEN 215
DIE DATENEINGABE VEMUENFTIG(ER) MACHEN 216
BEHARRLICHKEIT BIS
ZUR FESTEN VERANKERUNG DER NEUEN GEWOHNHEITEN 218
DEN WIDERSTAND EINPLANEN - UND AKTIV REDUZIEREN 219
DIE FUEHRUNGSKRAEFTE AUF IHRE AUFGABE VORBEREITEN 220
ZUSAMMENFASSUNG 221
10. FALLSTUDIE: MITARBEITERQUALITAET 223
GANZHEITLICHES PERSONALMANAGEMENT 223
EIN ZERMUERBTER UND DEMORALISIERTER AUSSENDIENST 225
WIEDERHOLTE UMSTRUKTURIERUNGEN UND IHRE FOLGEN 225
NEUORIENTIERUNG UND NEUAUSRICHTUNG 227
EINE METHODIK ZUR STEIGERUNG DER MITARBEITERQUALITAET 228
WAS HEISST EIGENTLICH MITARBEITERQUALITAET? 228
DIE LEISTUNGSERWARTUNGEN KLAR FORMULIEREN 229
VON DEN ZIELEN ZU DEN ERFOLGSKRITISCHEN ANFORDERUNGEN 230
GRUNDVORAUSSETZUNGEN UND ERFOLGSFAKTOREN 231
WAS BRINGT WIRKLICH ERFOLG? 231
BESTIMMEN DER ERFOLGSKRITISCHEN ANFORDERUNGEN 232
XVI INHALTSVERZEICHNIS
FOKUS AUF DAS MITTELFELD 233
EIN FUEHRUNGSSYSTEM AUS EINEM GUSS 234
DIE VERNACHLAESSIGTE MITARBEITERAUSWAHL 235
DIE SCHLUESSELFRAGE NACH DER TRAINIERBARKEIT 236
FUEHRUNG UND PERSONALARBEIT ENTLANG DER ERFOLGSKRITISCHEN
ANFORDERUNGEN 237
DAS THEMA MITARBEITERQUALITAET WIRKT ZUNAECHST BEDROHLICH 239
GUTE KOMMUNIKATION ZUR REDUZIERUNG VON AENGSTEN 239
VORGEHENSWEISE 240
IMPLEMENTIERUNG DES SYSTEMS 242
STOLPERSTEINE ERKENNEN UND VERMEIDEN 243
DIE PERSONALABTEILUNG VON ANFANG AN EINBEZIEHEN! 243
DEN BETRIEBSRAT OFFEN UND UMFASSEND INFORMIEREN 244
DIE BEURTEILUNG VON DER VERGUETUNG TRENNEN! 245
ZUSAMMENFASSUNG 247
11. FALLSTUDIE: POST-MERGER-INTEGRATION (PMI)
249
AUS MITARBEITERSICHT IST JEDE UEBERNAHME FEINDLICH. 249
DIE WEICHEN SIND AUF KONFRONTATION GESTELLT 252
REFLEKTORISCHE ABSTOSSUNGSREAKTION 252
EXISTENZIELLE AENGSTE 254
AKTIVES MANAGEMENT ERFORDERLICH 255
DEUTLICHE SIGNALE AN BEIDE
SEITEN 255
MOEGLICHST SCHNELL WIEDER KLARE VERHAELTNISSE! 257
UNTERSCHIEDLICHE PERSPEKTIVEN 257
DIE INTEGRATION DER SYSTEME BRAUCHT IHRE ZEIT 257
SCHNELLSTMOEGLICHE WIEDERHERSTELLUNG DER HANDLUNGSFAEHIGKEIT 259
UNTERSCHIEDLICHE INTEGRATIONSSTRATEGIEN 259
LOSE EINZELTEILE ODER FUNKTIONIERENDE TEILSYSTEME 260
DAS SYSTEM OPTIMIEREN, NICHT DIE EINZELPOSITIONEN 261
DAS ALL-STARS-PROBLEM 262
EINGESPIELTE TEILSYSTEME BEHALTEN UND GEZIELT VERSTAERKEN 263
KNAPPHEIT FOERDERT DIE INTEGRATION 264
SYNERGIEEFFEKTE UEBERSETZEN SICH MEIST IN PERSONALABBAU 265
HEIKLER UMGANG MIT
RESERVEKAPAZITAETEN 265
NICHT AEHNLICHKEIT ENTSCHEIDET, SONDERN KOMPATIBILITAET 266
KONTRASTVERSTAERKUNG 267
KULTURELLE UNVERTRAEGLICHKEITEN 268
CULTURAL DUE DILIGENCE 269
DAS GEFUEHL DER ZUGEHOERIGKEIT UND EIN GEMEINSAMES PROBLEM 271
KULTURELLE INTEGRATION STEHT UND FAELLT MIT DEM GEFUEHL DER ZUGEHOERIGKEIT
272
EIN GEMEINSAMES PROBLEM SCHWEISST ZUSAMMEN 273
KONSEQUENT AUF INTEGRATION AUSGERICHTETE FUEHRUNG 274
TEAMENTWICKLUNGS-WORKSHOPS KOENNEN HELFEN 275
CHANGE MANAGEMENT ALS QUERSCHNITTSAUFGABE ORGANISIEREN 276
NAHE AN DEN FACHLICHEN INTEGRATION TEAMS SEIN 277
DIE ROLLE BEI DER KULTURELLEN INTEGRATION 278
LEITLINIEN FUER DIE KOMMUNIKATION 279
INHALTSVERZEICHNIS XVII
DAS DILEMMA DER INFORMATIONSPOLITIK 279
PROZESSKOMMUNIKATION, WO NOCH KEINE INHALTLICHEN ANTWORTEN
MOEGLICH SIND 280
DAS TOPMANAGEMENT MUSS AUF DIE BUEHNE 281
ZUSAMMENFASSUNG 282
12. FALLSTUDIE: KONZIPIERUNG VON VERAENDERUNGSPROZESSEN 283
DER VERSUCH, DURCHGREIFENDE VERAENDERUNGEN ZU ERZWINGEN 283
ZWISCHEN VERSTAENDNIS UND SORGE 285
DIE CHANCE ZUM DURCHBRUCH 286
HINTERGRUND: VORSICHT, FALLE - DER ARCHAISCHE KAMPF DES GUTEN
GEGEN DAS BOESE 287
. IN DIE SACKGASSE 288
WIE MAN IN DEN WALD
HINEINRUFT 288
INAKZEPTABLES ROLLENANGEBOT 289
DIE MACHTFRAGE UND IHRE BEANTWORTUNG 291
UEBERZEUGUNGSARBEIT STATT GEWALTTATEN 293
DIE PERSPEKTIVE DER MITTLEREN FUEHRUNGSKRAEFTE 293
PROBLEMVERKAUF VOR LOESUNGSVERKAUF! 294
DIE TREPPE VON OBEN KEHREN! 295
AUFBAU EINER VERAENDERUNGSKOALITION 296
AUSSICHTSLOSE KRAFTAKTE HINTERLASSEN VERBRANNTE ERDE 297
ZUSAMMENFASSUNG 298
13. FALLSTUDIE: FOERDERUNG DER VERAENDERUNGSBEREITSCHAFT 299
PROBLEMBEWUSSTSEIN SCHAFFEN 299
GIBT ES UEBERHAUPT EIN PROBLEM? 300
WER KEIN PROBLEM HAT, BRAUCHT AUCH KEINE LOESUNG DAFUER 302
EIN SCHWER GREIFBARES, DIFFUSES
UNBEHAGEN 302
. LOEST RATLOSIGKEIT UND UNVERSTAENDNIS AUS 303
DAS PROBLEM VERKAUFEN, BEVOR MAN DESSEN LOESUNG VERKAUFT 304
DIE KOEPFE UND HERZEN ERREICHEN 304
JA, WIR HABEN EIN PROBLEM 305
DAS EISEN SCHMIEDEN 307
ZUSAMMENFASSUNG 308
14. FALLSTUDIE: PROJEKTKRISE II 309
WENN DAS PROJEKTTEAM SICH VERHOBEN HAT 309
EIN PANISCHES GEFUEHL VON AUSWEGLOSIGKEIT 311 .
WAS MACHT EIGENTLICH EINE KRISE AUS? 311
FLUCHTTENDENZEN 312
HINTERGRUND: WAS HEISST KRISENMANAGEMENT IN DER PROJEKTPRAXIS?
VERANTWORTUNG UEBERNEHMEN UND DEN PROZESS ORGANISIEREN 314
DEN PROZESS DER KRISENBEWAELTIGUNG FUHREN 315
UEBERDRUCK ABLASSEN 316
KONSTRUKTIVEN DENKPROZESS IN GANG BRINGEN 317
POSITIVES UMKIPPEN DER STIMMUNG 318
ZIELE KLAEREN, PRIORITAETEN SETZEN UND DANN ENTSCHLOSSEN HANDELN 319
XVIII INHALTSVERZEICHNIS
KLAERUNG DER ZIELE UND PRIORITAETEN 319
AKTIVES MANAGEMENT DER KRISE 320
VORGESPRAECHE UND ANBERAUMUNG EINER KRISENSITZUNG 320
DIE KRISENSITZUNG 322
KRISENPRAEVENTION, RISIKOMANAGEMENT UND IHRE GRENZEN 323
INNERE VORBEREITUNG AUF MOEGLICHE KRISEN 323
NICHT JEDE KRISE IST ZU VERHINDERN 325
ZUSAMMENFASSUNG 326
15. FALLSTUDIE: KRISENVORBEREITUNG 327
VORBEREITUNG AUF DEN
FALL
DES FALLES 327
ERSCHRECKEN BEI DER KONFRONTATION MIT DER BEDROHUNG 329
EIN STUFENPLAN MIT DEFINIERTEN AUSLOESERN UND REAKTIONEN 330
GRUNDSATZENTSCHEIDUNG: GEHEIMHALTUNG ODER NICHT? 331
VOR- UND NACHTEILE DER GEHEIMHALTUNG 332
DIE ALTERNATIVE: OFFENE KOMMUNIKATION UND ERKLAERUNG 333
DIREKTE UND INDIREKTE KOMMUNIKATION SYNCHRONISIEREN 334
CHANCE ZUR MITGESTALTUNG - UND ZUR KULTURVERAENDERUNG 335
EINBEZIEHUNG AUCH BEI UNANGENEHMEN THEMEN 336
GEORDNETES VORGEHEN ERFORDERLICH 337
ZUSAMMENFASSUNG 339
HINTERGRUND: DER REFLEXITE BUSINESS DOWNTUM GRID - EIN BEISPIEL
FUER EINEN KRISENPLAN 340
16. FALLSTUDIE: REORGANISATION
II
343
WACHSTUMSSCHMERZEN BEIM EINZUG EINER NEUEN FUEHRUNGSEBENE 343
EIN LUXUSPROBLEM - UND DENNOCH EIN PROBLEM 345
AENGSTE UND BEFUERCHTUNGEN 346
UND DOCH: ES HILFT NICHTS 347
KOSTEN UND NUTZEN EINER FRUEHZEITIGEN INFORMATION 348
REDLICHER DIALOG ERFORDERLICH 349
VOR DER ABSCHLIESSENDE ENTSCHEIDUNG MITEINANDER REDEN 350
ANGST VOR VERUNSICHERUNG UND WIDERSTAENDEN 351
DEN EIGENEN AENGSTEN INS AUGE SCHAUEN 352
DEN SCHLIMMSTEN DENKBAREN FALL ZU ENDE DENKEN 353
DAS EIGENTLICHE ANLIEGEN VERSTEHEN UND IHM GERECHT WERDEN 354
DIE KULTUR ZUM THEMA MACHEN 355
DIE KUENFTIGEN VORGESETZTEN ENTSPRECHEND EINNORDEN 356
INTERNE KANDIDATEN BEVORZUGT 358
DIE NEUEN VORGESETZTEN NICHT AUS VERSEHEN DEMONTIEREN! 359
AUSTESTEN DER GRENZEN 359
KLARE LINIE, KLARE SIGNALE 361
DIE ENTWICKLUNG IM AUGE BEHALTEN 362
ZUSAMMENFASSUNG 363
17. FALLSTUDIE: KOSTENSENKUNG/PRODUKTIVITAETSSTEIGERUNG 365
DIE UNGELIEBTE DAUERAUFGABE 365
MEHR PFLICHT ALS KUER 367
INHALTSVERZEICHNIS XIX
DIE SORGEN UND AENGSTE DER BETROFFENEN 368
ZAEHES RINGEN STATT QUANTENSPRUENGEN 368
BEREICHSSPEZIFISCHE ZIELVORGABEN ERFORDERLICH 369
KOOPERATION GEWINNEN, TRANSPARENZ SCHAFFEN 370
KONZEPTE STATT KOSMETIK 371
GEFAHR DER DEMORALISIERUNG DURCH ZERMUERBUNG 372
DIE ABWAERTSSPIRALE VON KOSTENGETRIEBENEN GESCHAEFTEN 373
NACH NEUEN ANSAETZE SUCHEN 373
DEN TATSACHEN GEMEINSAM INS AUGE SEHEN 374
OFFENHEIT UND EHRLICHKEIT 375
KARTEN AUF DEN TISCH! 376
KLARHEIT UEBER DAS HERANGEHEN 376
DEN BETRIEBSRAT MITNEHMEN 377
INNOVATION STATT KOSTENSENKUNG? 378
VOLLE TRANSPARENZ - ABER KLARE SPIELREGELN 379
FORTLAUFENDE OFFENE INFORMATION - AUCH UEBER KONTROVERSEN 380
AKTIVE PRAESENZ DER GESCHAEFTSFUEHRUNG ERFORDERLICH 380
DIE HAEUFIGSTE URSACHE VON UMSETZUNGSSCHWAECHE 381
KLARE SPIELREGELN FUER ENTSCHEIDUNG UND UMSETZIMG 382
VERBREITETE MISSVERSTAENDNISSE UND FEHLINTERPRETATIONEN 383
SPIELREGELN VON ANFANG AN KLARMACHEN 383
CONTROLLING DER UMSETZUNG 384
ZUSAMMENFASSUNG 385
18. FALLSTUDIE: AUFBAU EINES SHARED-SERVICE-CENTERS
387
AUS DER HEIMAT VERTRIEBEN 387
UNTER ERWARTUNGSDRUCK 389
DEN HEIMATVERTRIEBENEN EINE NEUE HEIMAT ANBIETEN 390
AUS DER HEIMAT VERTRIEBEN,
VOR EINER UNGEWISSEN ZUKUNFT 391
ABWANDERUNGEN UND EINER NOSTALGISCHEN VISION VORBEUGEN 392
HINTERGRUND: DER UNTERSCHIED ZU FUSIONEN UND UEBERNAHMEN 393
ORIENTIERUNG GEBEN, VERTRAUEN AUFBAUEN 394
DEN KUENFTIGEN CHEF PERSOENLICH ERLEBEN 394
VERTRAUEN GEWINNEN 394
FACHLICHES ZUTRAUEN,
PERSOENLICHES VERTRAUEN 395
AKTIVE ROLLE DES CHANGE MANAGEMENTS 396
RASCHE VERANSTALTUNGSREIHE VOR ORT 397
DEN BETRIEBSRATS EINBEZIEHEN 398
DEM GUTEN ANFANG EINE EBENSO GUTE FORTSETZUNG FOLGEN LASSEN 399
EIN CHANGE-TEAM ZUR PLANUNG UND KOORDINATION DER KOMMUNIKATION 399
KULTUR NACH DER STRUKTUR 400
ZUSAMMENFASSUNG 402
19. FALLSTUDIE: AKTIVE KULTURGESTALTUNG IM SHARED-SERVICE-CENTER 403
EINE STRATEGIEKONFORME KULTUR FORMEN 403
VERHALTENE BEGEISTERUNG - STEIGERBAR 405
DIE HAEUFIGSTEN BEFUERCHTUNGEN 405
ABLEITUNG DER SOLLKULTUR AUS DER STRATEGIE 407
XX INHALTSVERZEICHNIS
VORSICHT VOR LUECKENHAFTEN KULTURDEFINITIONEN! 407
VON DER STRATEGIE ZUR SOLLKULTUR 408
BEOBACHTBARE INDIKATOREN FESTLEGEN! 409
EINBEZIEHUNG DER MITARBEITER 411
DIE EIGENDYNAMIK DER BESTEHENDEN GEWOHNHEITEN 411
DAS PROBLEM VERSTEHEN 412
REALISTISCHE ZIELE DER EINBEZIEHUNG 413
EINBEZIEHUNG VON WEM IN WAS? 414
MITARBEITER VON DER VERGANGENHEIT IN DIE ZUKUNFT 414
. DANN FEHLT NUR NOCH DIE UMSETZUNG 416
EINFLUSSFAKTOREN AUF DAS VERHALTEN 416
BEEINFLUSSBARE FAKTOREN 417
DIE UNTERSCHAETZTE MACHT DER RAHMENBEDINGUNGEN 418
FUEHRUNGSKULTUR UND CONTROLLING ENTSPRECHEND AUSRICHTEN 419
SO FUHREN, DASS DIE EINHALTUNG DER SOLLKULTUR SINNVOLL WIRD 420
FUEHRUNGSKULTUR NICHT NUR FESTLEGEN, SONDERN NACHHALTEN 421
REGELMAESSIGE VORGESETZTENBEURTEILUNG 421
REGELMAESSIGE GESPRAECHE MIT VORGESETZTEN UND MITARBEITERN 422
ZUSAMMENFASSUNG 423
20. FALLSTUDIE: UNTERNEHMERISCHE RESILIENZ 425
SYSTEMATISCHE STEIGERUNG DER KRISENELASTIZITAET 425
ANALYSE DER RELEVANTEN RISIKEN 428
WIE SINNVOLL IST DIE AUSEINANDERSETZUNG MIT SOLCHEN FRAGESTELLUNGEN?.
428
VIER MOEGLICHE SZENARIEN 429
DIE MANAGEMENTPERSPEKTIVE 430
AUF DIE RICHTIGE KRISE VORBEREITET SEIN 430
EINGRENZUNG DER RELEVANTEN KRISENSZENARIEN 431
DIE KRITISCHEN GAME CHANGER IDENTIFIZIEREN 432
EINE KORRIGIERBARE VORAUSWAHL TREFFEN 434
AUCH DIE CHANCEN AUSLOTEN 434
FOLGEAUFWAND HAENGT VOM ERGEBNIS
DER ANALYSE AB 435
HINTERGRUND: WESHALB SICH KRISEN NICHT EXAKT VORHERSAGEN LASSEN 437
DIE FAEHIGKEIT, RUECKSCHLAEGE ZU VERKRAFTEN 438
INDIVIDUELLE RESILIENZ 439
UNTERNEHMERISCHE RESILIENZ - MEHR ALS INDIVIDUELLE RESILIENZ 441
DIE OEKONOMISCHE BASIS DER RESILIENZ 442
ACHTSAMKEIT UND REAKTIONSFAEHIGKEIT 443
HINTERGRUND: ACHTSAMKEIT ALS SCHLUESSEL ZU HOECHSTER SICHERHEIT
UND RESILIENZ 445
GEHEIMPROJEKT ODER BREITE EINBEZIEHUNG? 447
EIN PROGRAMM ZUR FOERDERUNG DER RESILIENZ 448
FEHLSTART VERMEIDEN - DIE BELEGSCHAFT MITNEHMEN 451
EINEN SENSE OF URGENCY WECKEN 452
MITARBEITER UND FUEHRUNGSKRAEFTE IN DIE RISIKOANALYSE EINBEZIEHEN 453
ZUSAMMENFASSUNG 455
INHALTSVERZEICHNIS XXI
RESUEMEE 457
LEITGEDANKEN FUER ERFOLGREICHES CHANGE MANAGEMENT 457
1. DIE QUALITAET UNSERER WAHRNEHMUNG IST DAS FUNDAMENT 457
2. SELBSTREFLEXION: UEBERPRUEFUNG VON GEFUEHLEN, BEWERTUNGEN
UND HANDLUNGSIMPULSEN 458
3. KRITISCHE SYMPATHIE 459
4. EMPATHIE: VERSTEHEN, OHNE DESWEGEN GLEICH EINVERSTANDEN ZU SEIN 459
5. SCHLUESSIGES VERAENDERUNGSKONZEPT (CHANGE-ARCHITEKTUR) 460
6. GLEICHWERTIGKEIT - KEINE TRICKS UND MANIPULATIONEN 461
7. KEINE FEINDBILDER - KEIN KAMPF GUT GEGEN BOESE 463
8. TRANSPARENZ UND DEUTLICHKEIT 463
9. PROZESSKOMMUNIKATION, WO NOCH KEINE MATERIELLEN AUSSAGEN
MOEGLICH SIND 464
10. GROESSTMOEGLICHE EINBEZIEHUNG: VERAENDERN MACHT MEHR SPASS
ALS VERAENDERT WERDEN! 464
11. KONSTRUKTIVE MACHTPOLITIK: UNTERSTUETZER UND VERBUENDETE GEWINNEN .
465
12. MUTIG SEIN - DIE EIGENE PERSON NICHT SO WICHTIG NEHMEN 466
13. FORDERN UND ERMUTIGEN 467
14. MANAGEMENT DES AUFTRAGGEBERS - FUEHRUNG NACH OBEN 469
15. ENTSCHIEDENHEIT UND BEHARRLICHKEIT 470
GLOSSAR 473
PROJEKTBEZEICHNUNGEN UND IHRE BEDEUTUNG 473
GROESSTMOEGLICHE KLARHEIT DER BEGRIFFE 473
WICHTIGE BEGRIFFE 474
LITERATURVERZEICHNIS 483
STICHWORTVERZEICHNIS 495
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