Leistung durch Coaching: Mitarbeiterführung in einer virtuellen Arbeitswelt
Gespeichert in:
| Vorheriger Titel: | Czichos, Reiner Coaching = Leistung durch Führung |
|---|---|
| 1. Verfasser: | |
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Freiburg [im Breisgau] ; München [i.e. Planegg]
Haufe-Gruppe
2014
|
| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturangaben Literaturverz. S. 353 - 359 |
| Beschreibung: | 366 S. graph. Darst. 25 cm |
| ISBN: | 3648050265 9783648050262 |
Internformat
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Datensatz im Suchindex
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|---|---|
| adam_text | INHALTSVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG 15
2 DIE WELT VERAENDERT SICH 19
2.1 DIE HERAUSFORDERUNG: WAS BRINGT DIE ZUKUNFT? 19
2.2 WIE GEHEN SIE MIT
CHANGE UM? 20
2.3 NEUES SPIEL, NEUE SPIELREGELN 21
3 UEBER DAS LERNEN IN ORGANISATIONEN 25
3.1 COACHING UND MOTIVATION 26
3.2 GURUS UND PRAGMATIKER 27
3.3 COACHING UND VERHALTENSAENDERUNG 28
3.4 PERSOENLICHKEITSMODELL 29
3.5 DER MANAGER ALS ROLLEN-MODELL 30
3.6 INHALTSFREIES COACHING UND LERNPARTNERSCHAFT 31
3.7 COACHING
- SEMINARE - COACHING 32
3.8 PRAXIS - THEORIE/KONZEPTE - PRAXIS 34
3.9 INTELLIGENZTYPEN 35
3.10 LERNEN-ERFAHRUNGEN-INTUITION 37
3.10.1 LERNKREISE 37
3.10.2 BAUMWOLL-AFFEN-EXPERIMENTE, ODER: AUS ERFOLGEN WIRD MAN KLUG 38
3.11 COACHING-STIL UND REIFEGRAD DER MITARBEITER 39
3.12 ER-NICHT ENTMUTIGEN: EIN COACHING-EXPERIMENT 40
3.13 STELLEN SIE SICH
AUF IHRE MITARBEITER EIN 41
3.14 MUT ZUM PROFIL 42
4 COACHING-/FUEHRUNGSVERHALTEN UND COACH-ROLLEN 45
4.1 FUEHRUNGSVERHALTEN UND ROLLEN 45
4.1.1 COACHING-/FUEHRUNGSVERHALTEN 45
4.1.2 FUENFCOACH-ROILEN 46
4.1.2.1 INFORMIEREN/LEHREN/ERZIEHEN 48
4.1.2.2 SPONSORING 49
4.1.2.3 INTENSIVE EINZELARBEIT (COACHING/TRAINING) 50
4.1.2.4 PROBLEME DISKUTIEREN UND LOESEN 51
4.1.2.5 KONFRONTIEREN 52
4.2 BRAUCHEN AUCH IHRE EXPERTEN IHR COACHING? 52
4.3 WEN SIE
COACHEN KOENNEN/SOLLTEN 54
5
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INHALTSVERZEICHNIS
5 FUEHRUNGSINSTRUMENTE ALS COACHING-WIRKZEUGE 55
5.1 STELLENBESCHREIBUNGEN 55
5.2 DAS ABC
DES FUEHRENS IM REGELKREIS 56
5.2.1 AKTIVIEREN 57
5.2.2 BEOBACHTEN 57
5.3 ZIELVEREINBARUNGEN 57
5.3.1 DIE SIEBEN ELEMENTE DER ZIELVEREINBARUNG 58
5.3.2 WIE DIE ZIELVEREINBARUNG ZUM COACHING-INSTRUMENT WIRD 60
5.3.3 FORMBLATT FUER DIE ROLLEN-/ZIELVEREINBARUNG 61
5.3.4 WIE MUESSEN ZIELE DEFINIERT SEIN? 62
5.3.5 AKRONYME FUER ZIELE 62
5.3.5.1 SMARTT 62
5.3.5.2 TALENT 63
5.3.6 SCHRITT FUER SCHRITT ZU EINEM OPTIMALEN ZIELVEREINBARUNGSPROZESS 63
5.3.7 PRINZIPIEN DES INTEGRIERTEN ZIELVEREINBARUNGSPROZESSES 63
5.3.8 EIN INTEGRIERTER ZIELVEREINBARUNGSPROZESS 64
5.3.9 ZIELVEREINBARUNGEN: IMMER TOP-DOWN UND HORIZONTAL INTEGRIERT 65
5.3.10 SCHRITTE IM ZIELEVEREINBARUNGSPROZESS 66
5.3.11 TEAM-INTEGRATIONS-MATRIX 66
5.3.12 AUFGABEN-(INPUT-OUTPUT)-ANALYSE 67
5.4 JOB ENRICHMENT (ZWEI-FAKTOREN-THEORIE FREI NACH F. HERZBERG) 68
5.5 ANFORDERUNGSPROFILE 69
5.5.1 IN FUENF SCHRITTEN ZUM ANFORDERUNGSPROFIL 70
5.5.2 FORMBLATT *ANFORDERUNGSPROFIL 72
5.6 *KUNDEN -ANALYSE 72
5.7 VERHALTENSWISSENSCHAFTLICH FUNDIERTE POTENZIALERKENNUNG 73
5.7.1 ACHTUNG: PSYCHOMETRISCHE TESTS 73
5.7.2 MEINE EMPFEHLUNGEN FUER DIE POTENZIALERKENNUNG 74
5.7.3 EIN PLAEDOYER GEGEN DIE TESTGLAEUBIGKEIT 75
5.8 DER ENTWICKLUNGSPLAN 78
5.8.1 FEHLER VERMEIDEN BEIM ENTWICKLUNGSPLAN 78
5.8.2 FORMBLATT FUER EINEN ENTWICKLUNGSPLAN 79
5.9 IHRE COACHING-ZIELE 79
5.10 MIT VISIONEN
ARBEITEN 81
6 GEHIRNGERECHTE KOMMUNIKATION IM COACHING-GESPRAECH 83
6.1 KOERPERSPRACHE 84
6.2 AUGENBEWEGUNGEN UND INFORMATIONSKANAELE 86
6.2.1 CATARINA SCHAUT NACH OBEN 87
6.2.2 AUGENBEWEGUNGSMUSTER 88
6.2.3 UEBUNG: BEOBACHTUNG DER AUGENBEWEGUNGEN 88
6.2.4 BEVORZUGTEN INFORMATIONSKANAL HERAUSFINDEN 90
6
INHALTSVERZEICHNIS
6.3 DIE VAK-SPRACHE 91
6.3.1 VAK-WOERTER 91
6.3.2 AUGENBEWEGUNGEN UND VAK-WOERTER 92
6.3.3 DIE SPRACHE DER KUNDEN SPRECHEN
(NEBENBEI: MITARBEITER SIND AUCH KUNDEN) 93
6.3.4 WOZU SIE
DAS WISSEN UM AUGENBEWEGUNGEN EINSETZEN KOENNEN 93
6.4 AUF DIE GLEICHE WELLENLAENGE BRINGEN 95
6.4.1 RAPPORT-TECHNIKEN 96
6.4.2 DIE STRUKTUR DES RAPPORT-PROZESSES 97
6.4.3 JOGGING MIT JAQUES 98
6.4.4 14 TIPPS FUER DIE GLEICHE WELLENLAENGE MIT MITARBEITERN 99
6.5 MIT FRAGEN UND ZUHOEREN COACHEN 100
6.5.1 WAS FRAGEN BEWIRKEN KOENNEN 100
6.5.2 WARUM MANAGER LIEBER SAGEN STATT FRAGEN 101
6.5.3 WARUM FRAGEN UND HINHOEREN BEIM COACHING? 102
6.5.4 WIE SIE
DIE RESSOURCEN IHRER MITARBEITER AKTIVIEREN KOENNEN 103
6.5.5 DAS METAMODELL DER FRAGETECHNIK 104
6.5.6 RAT-SCHLAEGE SIND AUCH SCHLAEGE ... 104
6.5.7 FRAGEN IM PROBLEMLOESUNGSPROZESS FUEHREN ZU LERNPROZESSEN 106
6.5.8 MIT FRAGEN ZUM SELBER-DENKEN UND ENTDECKEN FUEHREN 106
6.5.9 PRAEZISE MIT DEM METAMODELL 108
6.5.9.1 PRAEZISE FRAGEN SCHAFFEN VERSTAENDNIS FUER DEN ANDEREN 108
6.5.9.2 MIT DEM METAMODELL HERAUSFINDEN, WAS DER PARTNER SAGEN WILL 109
6.5.9.3 EINGEBILDETE, VERALLGEMEINERNDE BLOCKADEN MIT VERZERRTER
INFORMATION 110
6.5.9.4 FORMULIERUNGEN, MIT DENEN MAN EIN JA BEKOMMT 111
6.5.10 WIE MAN FRAGEN STELLT 112
6.5.11 WAS WOLLEN SIE MIT IHREN FRAGEN ERREICHEN? 113
7 PERSONEN- UND STILGERECHTES COACHING 115
7.1 IHRE MITARBEITER DENKEN, LERNEN UND KOMMUNIZIEREN UNTERSCHIEDLICH...
115
7.1.1 UNTERSTUETZEND/HERGEBENDER LIFO-STIL - GUENSTIGE BEDINGUNGEN 117
7.1.2 UNTERSTUETZEND/HERGEBENDER LIF0-STIL - UNGUENSTIGE BEDINGUNGEN 118
7.1.3 BESTIMMEND/UEBERNEHMENDER LIFO-STIL- GUENSTIGE BEDINGUNGEN 119
7.1.4 BESTIMMEND/UEBERNEHMENDER LIFO-STIL - UNGUENSTIGE BEDINGUNGEN 120
7.1.5 BEWAHREND/FESTHALTENDER LIFO-STIL-GUENSTIGE BEDINGUNGEN 120
7.1.6 BEWAHREND/FESTHALTENDER LIFO-STIL - UNGUENSTIGE BEDINGUNGEN 121
7.1.7 ANPASSEND/HARMONISIERENDER LIFO-STIL - GUENSTIGE BEDINGUNGEN 121
7.1.8 ANPASSEND/HARMONISIERENDER LIFO-STIL - UNGUENSTIGE BEDINGUNGEN 122
7.2 UEBERSICHT: SIGNALE DER LIFO-STILAUSPRAEGUNGEN 123
7.2.1 GUENSTIGE BEDINGUNGEN 123
7.2.2 UNGUENSTIGE BEDINGUNGEN 124
7.3 UEBERSICHT: WIE SICH MENSCHEN BEI VERAENDERUNGEN VERHALTEN 125
7
INHALTSVERZEICHNIS
7.4 WIE SIE
IHRE MITARBEITER IM VERAENDERUNGSPROZESS COACHEN SOLLTEN 125
7.4.1 MENSCHEN MIT EINEM BEVORZUGTEN UNTERSTUETZEND/HERGEBENDEN
LIFO-STIL 126
7.4.2 MENSCHEN MIT EINEM BEVORZUGTEN BESTIMMEND/UEBERNEHMENDEN
LIFO-STIL 127
7.4.3 MENSCHEN MIT EINEM BEVORZUGTEN BEWAHREND/FESTHALTENDEN LIFO-STIL
128
7.4.4 MENSCHEN MIT EINEM BEVORZUGTEN ANPASSEND/HARMONISIERENDEN
LIFO-STIL 130
7.5 WAS TUN, WENN IHR MITARBEITER SEINE STAERKEN UEBERTREIBT? 131
7.5.1 DER UNTERSTUETZEND/HERGEBENDE 132
7.5.2 DER BESTIMMEND/UEBERNEHMENDE 133
7.5.3 DER BEWAHREND/FESTHALTENDE 134
7.5.4 DER ANPASSEND/HARMONISIERENDE 136
7.6 ABSICHT, VERHALTEN UND WIRKUNG: DREI ANSAETZE FUER IHR
MITARBEITER-COACHING 137
7.6.1 DIE RELATIVITAETSTHEORIE 137
7.6.2 UNTERSTELLTE ABSICHTEN 139
7.6.3 ABSICHT, VERHALTEN, WIRKUNG KOENNEN RECHT STARK VONEINANDER
ABWEICHEN 139
7.6.4 ABSICHTS-, VERHALTENS-, WIRKUNGS-COACHING 140
7.6.4.1 ABSICHTS-COACHING 141
7.6.4.2 VERHALTENS-COACHING 143
7.6.4.3 WIRKUNGS-COACHING 146
8 VERHEILTEN AENDERN 149
8.1 VERHALTENSAENDERUNG, MOTIVATION, MANIPULATION 149
8.2 VERHAITENS-CREDO 152
8.3 PRINZIPIEN DER VERHALTENSAENDERUNG 154
8.4 FEEDBACK 155
8.4.1 DERFEEDBACK-PROZESSALSVERHALTENSAENDERUNGSPROZESS 155
8.4.2 VORAUSSETZUNGEN FUER KONSTRUKTIVES FEEDBACK 156
8.5 EINIGE SPEZIELLE VERHALTENSAENDERUNGSTECHNIKEN 156
8.5.1 POSITIVE (UND NEGATIVE) VERSTAERKUNG 156
8.5.2 REFRAMING 157
8.5.3 SICH IN EINE NEUE, ANDERE SITUATION BEGEBEN 157
8.5.4 ERWARTUNGSDRUCKERHOEHEN 157
8.5.5 PARADOXE INTERVENTION 158
8.5.6 DIE SICH
SELBST ERFUELLENDE PROPHEZEIUNG 158
8.5.7 VERANKERUNG 158
8.6 WIE MAN MITARBEITER DAZU BEWEGT, ENTWICKLUNGSBEDARF ZU AKZEPTIEREN
UND SICH ZU ENGAGIEREN 159
8.6.1 BEDARFSANALYSE-PROZESS: MIT *SCHMERZEN ZUM ENTWICKLUNGSBEDARF 159
8.6.1.1 SITUATIONSFRAGEN 160
8
INHALTSVERZEICHNIS
8.6.1.2 EXPLORATIONSFRAGEN
8.6.1.3 AUSWIRKUNGSFRAGEN
8.6.1.4 BEDARFSZUSAMMENFASSUNG
8.6.1.5 VORTEILE AUFZEIGEN
8.6.1.6 TRAINING, VORBEREITUNG, BRIEFING, REHEARSING
8.7 REFRAMING - SZENARIO-TECHNIK - LATERALES DENKEN
8.7.1 REFRAMING
8.7.2 SZENARIO-TECHNIK
8.7.3 LATERALES DENKEN
8.7.4 CREAKTIVES DENKEN IM COACHING
8.8 ANKERN
8.8.1 ACHT WICHTIGE PUNKTE UEBER DAS ANKERN UND ANKER
8.8.2 ARTEN VON ANKERN
9 BRIEFEN
- BEOBACHTEN
- DEBRIEFEN
9.1 BRIEFING (VORBEREITEN)
9.1.1 DISKUTIEREN
9.1.2 REHEARSING (PROBEN)
9.1.3 BORDSTEIN-KONFERENZ
9.2 BEOBACHTEN
9.2.1 PLANUNG
9.2.2 WIE SOLLTEN SIE BEOBACHTEN?
9.3 DEBRIEFING
9.4 RICHTIG BEOBACHTEN
9.4.1 TIPPS ZUM BEOBACHTEN
9.4.2 EINIGE TYPISCHE BEOBACHTUNGSFALLEN
9.4.2.1 HALO-EFFEKT
9.4.2.2 SICH SELBST ERFUELLENDE PROPHEZEIUNG
9.4.2.3 PROJEKTION
9.4.2.4 EIN FAZIT
9.4.3 ETWAS UNGEWOEHNLICHE BEOBACHTUNGSUEBUNGEN
9.4.3.1 UEBUNG: GEFUEHLSZUSTAENDE ERKENNEN
9.4.3.2 UEBUNG: DER *STUMME KUNDE SENDET VIELE SIGNALE
9.4.3.3 UEBUNG: DEN BLICK FUER
DETAILS TRAINIEREN
9.4.4 WOZU IST
DAS BEOBACHTUNGSTRAINING WICHTIG?
9.5 DAS ROLLENSPIEL ALS COACHING-TECHNIK
9.5.1 EIN ROLLENSPIEL
IN ZEHN SCHRITTEN
9.5.2 DER LEERE STUHL
160
160
161
162
162
164
164
165
165
166
167
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173
173
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174
174
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175
175
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177
177
177
I78
178
178
179
179
180
180
180
182
182
183
9
INHALTSVERZEICHNIS
10 COACHING IN DER PRAXIS 185
10.1 DELEGATION ALS COACHING-TECHNIK 185
10.1.1 WAS
SIE MIT
DER COACHING-TECHNIK ERREICHEN KOENNEN 185
10.1.2 DELEGATIONS-/COACHING-CHECKIISTE 186
10.1.3 DAS RICHTIGE MASS ZWISCHEN UEBER-UND UNTERFORDERUNG 186
10.1.4 WELCHE AUFGABEN KOENNEN SIE DELEGIEREN? 187
10.2 KEIN COACHING
OHNE PLANUNG 187
10.3 MITARBEITER-PORTFOLIO 188
10.4 TIPPS FUER IHRE COACHING-PRAXIS 189
10.4.1 *GEHEN SIE EINKAUFEN , UND WEITERE TIPPS FUER VERKAUFSLEITER 189
10.4.2 FUER SERVICE-MANAGER IM TECHNISCHEN KUNDENDIENST:
SO COACHEN SIE IHRE
SERVICE-INGENIEURE 190
10.4.3 WIE SIE
IHRE POTENZIELLEN FUEHRUNGSKRAEFTE COACHEN KOENNEN 191
10.4.4 WIE SIE
IHRE FUEHRUNGSKRAEFTE COACHEN KOENNEN 192
10.5 DIE FUEHRUNGSSITUATIONSANALYSE: WIRKZEUG FUER DAS
FUEHRUNGSKRAEFTE-COACHING 193
10.5.1 DIE SITUATIONSFAKTOREN 193
10.5.2 SCHRITT FUER SCHRITT ZUR SITUATIONSANALYSE 194
10.5.3 DIE AUSWAHL
DES SITUATIONSGERECHTEN FUEHRUNGSSTILES 194
11 TEAM-COACHING 197
11.1 OHNE TEAM-COACHING KEIN EINZEL-COACHING 197
11.2 UEBER TEAMS 199
11.2.1 WAS
MACHT EINE GRUPPE ZU EINEM EXZELLENTEN TEAM? 199
11.2.2 INDIVIDUEN, GRUPPEN, TEAMS 200
11.2.3 UND WAS
BEDEUTET NUN *TEAM ? 201
11.3 SIE GEHOEREN MEHREREN TEAMS
AN 202
11.3.1 LINKING PINS 202
11.3.2 FUEHRUNGSMATRIX 204
11.4 TEAMBILDUNG 205
11.4.1 TEAMS AUF DER SUCHE NACH IDENTITAET 205
11.4.2 ZELLWACHSTUM VON TEAMS 206
11.5 TEAMBUILDING-PROZESS UND COACHING-STILE DES MANAGERS 207
11.6 TEAM-MEETINGS UND MITARBEITERGESPRAECHE IM ZIELVEREINBARUNGSPROZESS
207
11.7 ROLLENBESCHREIBUNG 208
11.8 KONFLIKTLOESUNG IM TEAM: ROLLENVERHANDELN 209
11.8.1 VORBEREITUNGSPHASE 209
11.8.2 BERATUNGSVERTRAG 210
11.8.3 MUSTERKONTRAKT NACH HARRISON 210
11.8.4 DIAGNOSE 211
11.8.5 PROBLEMDIAGNOSEBOGEN 211
11.8.6 VERHANDELN 212
10
INHALTSVERZEICHNIS
11.8.7 ENDE DES VERHANDEINS
213
11.8.8 KONTINUITAET 213
11.9
INTERVENTION IN EINEM TEAM-KONFLIKT MIT HILFE DER LIFO-METHODE
213
12
12.1
VIRTUELLE TEAMS
MANAGEN, FUEHREN UND COACHEN
VIRTUELLE TEAMS: EINE NEUE HERAUSFORDERUNG FUER FUEHRUNGSKRAEFTE
219
219
12.2 DREI
TRENDS 220
12.3
HISTORISCH-GESELLSCHAFTLICHE UND TECHNOLOGISCHE HINTERGRUENDE
221
12.3.1
WIE WURDE DAS BRITISH EMPIRE ZUSAMMENGEHALTEN?
221
12.3.2
ALS DAS
INTERNET NOCH IN DEN KINDERSCHUHEN STECKTE
222
12.3.3
NEUE MEDIEN IN UNTERNEHMEN HOCHGESCHAETZT... JEDOCH OHNE ZIELE
UND STRATEGIE EINGESETZT? 222
12.3.4
SIND KOMMUNIKATION UND FUEHRUNG IN GLOBALISIERTEN UNTERNEHMEN
DURCH DIE NEUEN MEDIEN BESSER GEWORDEN?
223
12.3.5
VIEL HIGHTECH
ERFORDERT NOCH MEHR HIGH-TOUCH IN UNTERNEHMEN
224
12.4
*FUEHRUNGSDESIGN 2.0 : STRUKTURELLE FAKTOREN DER VIRTUELLEN FUEHRUNG
225
12.4.1
MEHR DRUCK FUER DAS MITTELMANAGEMENT
225
12.4.2
EIN NEUER FUEHRUNGSSTIL IST NOTWENDIG: FUEHRUNGSDESIGN 2.0
226
12.4.2.1
DEZENTRAL FUEHREN UND MACHT ABGEBEN
226
12.4.2.2 MITARBEITER- UND SITUATIONSANGEPASSTES MEDIENKONZEPT ENTWICKELN
227
12.4.2.3
KOMMUNIKATIONSGEWOHNHEITEN DER MITARBEITER BERUECKSICHTIGEN
228
12.5
BAUSTEINE BZW. IDEEN FUER DAS FUEHREN VON VIRTUELLEN TEAMS 229
12.5.1
SO LAESST
SICH EINE GEMEINSAME IDENTITAET ENTWICKELN
230
12.5.1.1
GEMEINSAME VISION UND MISSION, WERTE UND SPIELREGELN
230
12.5.1.2
GEMEINSAME UND INDIVIDUELLE ZIELE UND PRIORITAETEN
230
12.5.1.3
GEMEINSAM DEFINIERTE UND/ODER VORGEGEBENE PROZESSE
230
12.5.1.4
ROLLEN IM TEAM 231
12.5.2
BEKANNTE FUEHRUNGSINSTRUMENTE NEU EINGESETZT
231
12.5.3
STRUKTURIEREN UND PLANEN SIE 232
12.5.3.1
UNVERZICHTBAR: DAS MEDIEN-KONZEPT 232
12.5.3.2
FESTES GERUEST FUER EIN GANZES JAHR: DER TERMIN-MASTERPLAN 234
12.5.3.3
FESTER MEETING-ZYKLUS
234
12.5.3.4
SORGEN SIE FUER SERVICE LEVEL
AGREEMENTS
235
12.5.4
SCHAFFEN SIE KONTAKTMOEGLICHKEITEN FUER DIE MITARBEITER 236
12.5.5
BERICHTE 236
12.5.6
DER BESTE START IN EIN PROJEKT: DAS KICK-OFF-MEETING
236
12.6
KERNKOMPETENZEN FUER DAS FUEHRUNGSDESIGN 2.0 237
12.7 MIT DER LIFO-METHODE DAS
FUEHRUNGSDESIGN 2.0 VERWIRKLICHEN 238
12.7.1
MENSCHLICHE FAKTOREN VERSUS STRUKTURELLE FAKTOREN 238
12.7.2 MEDIENGESTUETZTE KOMMUNIKATION KANN LEICHT SCHIEFGEHEN
239
12.7.3
UNTERSCHIEDLICHE LIFO-STILE
- UNTERSCHIEDLICHE INTERPRETATIONEN
240
12.7.4
ERKENNTNISSE FUER DIE MEDIENGESTUETZTE KOMMUNIKATION 242
N
INHALTSVERZEICHNIS
12.8 DIE GRUNDLAGEN DER LIFO-METHODE:
EINE FASZINIERENDE PHILOSOPHIE 242
12.9 STEREOTYPEN 244
12.9.1 STEREOTYPEN-FALLE IN INTERNATIONALEN VIRTUELLEN TEAMS 244
12.9.2 VERMEIDENSIE STEREOTYPEN 246
12.10 LIF0-TOOLS ZUM
KENNENLERNEN DER TEAMMITGLIEDER 247
12.10.1 DER INDIVIDUELLE STECKBRIEF 248
12.10.2 WIE ERKENNT MAN DIE LIFO-STILE IN DER VIRTUELLEN KOMMUNIKATION?
249
12.10.2.1
LIFO-STILE AN MAILS
(BZW. AN GESCHRIEBENEM) ERKENNEN 250
12.10.2.2
LIFO-STIIE AM TELEFON ERKENNEN 256
12.10.2.3 VERTEILEN SIE KEINE STEMPEL! 256
12.11 MIT HILFE
DER LIFO-METHODE
KOMMUNIKATIONSSTRUKTUREN AUFBAUEN 257
12.11.1 MENSCHEN MIT UNTERSCHIEDLICHEN STILEN BEVORZUGEN
UNTERSCHIEDLICHE
MEDIEN 257
12.11.2 WELCHE MEDIENPRAEFERENZEN HABEN IHRE TEAMMITGLIEDER? 258
12.11.3 FUNKTIONALE ROLLEN DER MITARBEITER IM TEAM 259
12.11.4 WAS TRAGEN MITARBEITER MIT UNTERSCHIEDLICHEN STIL-PROFILEN
IN CHANGE-PROZESSEN BEI? 260
12.11.5 MITARBEITER-PORTFOLIO 260
12.11.6 ROUEEN UND LIFO-PROFIIE
IM VERLAUF EINES PROJEKTES 261
12.11.7 EIN KONTAKT-PLAN: MITARBEITER ALS KONTAKTER ZU *AUSSENSTEHENDEN
263
12.11.8 ENTDECKEN SIE DIE STAERKEN UND SCHWAECHEN IN IHREM VIRTUELLEN TEAM
264
12.12 EIN NAHEZU KOMPLETTES KOMMUNIKATIONSKONZEPT FUER VIRTUELLE
ORGANISATIONEN 267
13 FUEHREN UND
COACHEN INTERNATIONALER VIRTUELLER TEAMS 273
13.1 WERDEN SIE ZUM COACH
FUER INTERKULTURELLE KOMPETENZ UND ZUSAMMENARBEIT 273
13.2 LAENDERKULTUREN... 274
13.2.1 KULTURFORSCHER UND -RATGEBER VERSTAERKEN KULTURELLE
VORURTEILSSTEMPEL 274
13.2.2 LAENDERKULTUREN: EIN STARKER, VOLLKOMMEN UEBERLADENER BEGRIFF 275
13.2.3 KULTURELLE SITTEN UND GEBRAEUCHE SIND NICHT FESTGEMAUERT 276
13.2.4 EIN PRAGMATISCHES KONZEPT 276
13.2.5 DIE WIRKLICH GELEBTE UNTERNEHMENSKULTUR ENTDECKEN 281
13.2.6 ES KANN KEINE KNOPFDRUCK-ANLEITUNGEN GEBEN 282
13.3 MINDFULNESS: ACHTSAMKEIT IN DER INTERKULTURELLEN KOMMUNIKATION 283
13.4 PRAKTISCHE TIPPS FUER FUEHRUNG UND COACHING VIRTUELLER
INTERKULTURELLER TEAMS 285
13.4.1 HELFEN SIE IHREM TEAM DABEI, DIE KULTURELLEN UNTERSCHIEDE ZU
ERKENNEN
UND WERTZUSCHAETZEN , 285
13.4.2 ENTWICKELN SIE
EINE *TEAM-IDENTITAET/-KULTUR 287
13.4.2.1 GEMEINSAME WERTE DEFINIEREN 287
13.4.2.2 FEEDBACK 288
13.4.3 MACHEN SIE
DIE STAERKEN JEDES TEAMMITGLIEDES FUER JEDEN IM TEAM
SICHTBAR 289
13.4.4 WAS
KOENNTEN/SOLLTEN SIE ALS
TEAMLEITER SELBST TUN? 289
12
INHALTSVERZEICHNIS
13.5 SPRACHE UND SPRECHEN IN VIRTUELLEN TEAMS 290
13.5.1 TIPPS FUER TELEFON-KONFERENZEN 292
13.5.1.1 VOR DEM
TELEFONAT 293
13.5.1.2 WAEHREND DES TEIEFONATS 293
13.5.1.3 NACH DEM TELEFONAT 295
13.5.2 PERSOENLICHE NOTIZEN 295
13.5.3 SCHRIFTLICHE KOMMUNIKATION 295
13.5.3.1 E-MAILS 296
13.5.3.2 PRAESENTATIONSUNTERLAGEN 297
13.5.3.3 SMS 298
13.5.4 COACHENTROTZ FREMDER SPRACHE: GEHT DAS? 300
14 TRANSFER 303
14.1 DER MANAGER ALS (CO-)TRAINER 303
14.1.1 JE HOEHER AUF DER HIERARCHIE-LEITER, DESTO SEMINARSCHEUER SIND
MANAGER - 303
14.1.2 TREPPEN KEHRT MAN VON OBEN, ODER: LASSEN SIE
SICH SELBST COACHEN 303
14.2 RETURN ON TRAINING (ROT) 305
14.2.1 MACHEN SIE INVENTUR 305
14.2.2 IHRE ROLLE
VOR, WAEHREND UND NACH SEMINAREN 306
14.3 KLONEN ALS
COACHING-TECHNIK 308
14.3.1 KLONEN SIE
IHRE BESTEN MITARBEITER 308
14.3.1.1 DER POSITIVBLICK 308
14.3.1.2 DIE PRAXIS
DES KLONENS (AM BEISPIEL *VERKAEUFER ) 309
14.4 REINE PRODUKTTRAININGS SIND OUT 311
14.5 MEETINGS ZUM COACHING NUTZEN 311
14.5.1 MACHEN SIE
IHRE MEETINGS ZU EREIGNISSEN 311
14.5.2 TIPPS FUER IHRE TEAM-MEETINGS 312
14.5.3 VERMEIDEN SIE HALLELUJA-MEETINGS 314
14.5.4 MEETING DESIGN 316
14.5.5 AGENDA EINES VERKAEUFER-MEETINGS 317
14.5.6 THEORIEN, DIE SIE KENNEN SOLLTEN 318
14.5.6.1 LERNKANAELE UND BEHALTENSWAHRSCHEINLICHKEIT 318
14.5.6.2 BIORHYTHMUS UND TAGESABLAUF 319
14.5.7 TIPPS FUER IHRE PRAESENTATIONEN 320
14.5.7.1 DIE STRUKTUR EINER PRAESENTATION 321
14.5.7.2 WIE MAN INFORMATIONSEINHEITEN AUFBAUT: DIE 5-STUFEN-METHODE 321
14.5.8 DEMO-/EINWEISUNGSABLAUF 322
14.5.8.1 EINWEISUNGSPROZESS PLANEN UND DURCHFUEHREN 322
14.5.8.2 SCHWIERIGE SACHVERHALTE ERKLAEREN 323
13
INHALTSVERZEICHNIS
14.6 SEMINAR-FEEDBACK 325
14.6.1 FEEDBACK-BOGEN 326
14.6.2 TRANSFERBERICHT 326
14.6.2.1 MUSTER EINES TRANSFERBERICHTS 327
15 MITTELMANAGER MUESSEN CHANGE-COACHS SEIN 331
15.1 DEN WANDEL AKTIV GESTALTEN 331
15.1.1 CHANGE ALS CHANCE FUER MITTELMANAGER 332
15.1.2 FITNESS-PROGRAMM FUER DEN CHANGE 333
15.2 DEM NEUEN AUF DER SPUR, ODER: WENN ES KEINE KRISE GIBT, SCHAFFEN
SIE EINE
KUENSTLICHE KRISE 333
15.3 PERSPEKTIVEN-WECHSEL 336
15.4 IHRE ROLLE:
SORGEN SIE FUER NACHHALTIGE VERAENDERUNGEN 337
15.4.1 WAS HABEN SIE MIT LERNEN UND *LEHREN ZU TUN? 337
15.4.2 DIE MACHT
DER GEWOHNHEIT 339
15.4.3 DIE DREI KARDINALFEHLER 339
15.4.4 WAS
KANN MAN TUN, UM NACHHALTIGES LERNEN UND UMSETZEN ZU ERREICHEN? 340
15.4.5 IDEEN FUER IHRE COACHING-PRAXIS 342
15.5 DIE UNTEREN UND MITTLEREN FUEHRUNGSKRAEFTE: CHANGE-COACHS UND
CHANGE-IMPLEMENTIERER 344
15.6 EINE VIRTUELLE CHANGE ORGANISATION 346
15.7 MITTELMANAGER ZWISCHEN LEITEN UND LEIDEN 346
15.7.1 DIE LEIDEN
DER LEITENDEN 347
15.7.2 *CONFLICT IS OUR BUSINESS! 347
15.7.3 WAS IST ZU TUN? EINIGE KONKRETE TIPPS 348
15.7.4 ZUM GUTEN ENDE 352
LITERATURVERZEICHNIS 353
DANKSAGUNG 361
DER AUTOR 362
STICHWORTVERZEICHNIS 363
14
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