Professionelle Prozessberatung: das Trigon-Modell der sieben OE-Basisprozesse
Gespeichert in:
| Format: | Buch |
|---|---|
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Bern [u.a.]
Haupt-Verl. [u.a.]
2014
|
| Ausgabe: | 3., überarb. und erg. Aufl. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturangaben S. 503 - 523 |
| Beschreibung: | 547 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 9783258077840 3258077843 9783772526435 3772526438 |
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INHALTSVERZEICHNIS
EINFUEHRUNG - WAS IST ENTWICKLUNG?
FRIEDRICH GLASL / TRUDE KALCHER / HANNES PIBER
DAS DREIFAELTIGE MENSCHENBILD ALS GRUNDLAGE DER KONZEPTE UND MODELLE 15
MENSCHENGEMAESSE DREIFAELTIGE SOZIALE KONZEPTE 17
DER BEGRIFF ENTWICKLUNG - ORGANISATIONSVERAENDERUNG UND ENTWICKLUNG 19
ENTWICKLUNGSPHASEN DES MENSCHEN 28
ENTWICKLUNGSPHASEN VON ARBEITSGRUPPEN 29
ENTWICKLUNGSPHASEN VON ORGANISATIONEN 30
1. WANDEL DER ORGANISATIONSBERATUNG ZUR PROZESSBERATUNG
FRIEDRICH GLASL
1.1 WENN SICH DAS SCHLOSS AENDERT, MUSS SICH DER SCHLUESSEL AENDERN 39
1.1.1 VOM GUTACHTEN ZUR PROZESSBERATUNG 40
1.1.2 VON DER VERAENDERUNG DER ORGANISATION ZUM
ORGANISIEREN DES VERAENDERNS 42
1.1.3 VOM EXTERNEN VERAENDERUNGSPOTENZIAL ZUR INTERNEN
INNOVATIONSKRAFT 44
1.1.4 ZIEL UND WEG SOLLEN AUF DENSELBEN STIMMIGEN
PRINZIPIEN BERUHEN 45
1.2 DIE VIER ANSAETZE FUER ORGANISATIONSVERAENDERUNGEN 47
1.3 DIE ZIELE DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG 49
1.4 AUSBLICK: PROZESSBERATUNG UND BASISPROZESSE 53
1.5 WER BETREIBT OE? 56
2 ORGANISATIONSMODELLE UND DAS TRIGON-KONZEPT
HANNES PIBER
2.1 GANZHEITLICHES, SYSTEMTHEORETISCHES ORGANISATIONSVERSTAENDNIS 59
2.1.1 PARADIGMENWECHSEL IM EINFLUSS DER POSTMODERNE 59
2.1.2 MUSTERERKENNUNG UND SELBSTORGANISATION 61
2.1.3 GANZHEITLICHE WAHRNEHMUNG 64
2.1.4 SYSTEMISCHE PRINZIPIEN FUER DIE BERATUNGSPRAXIS 66
2.2 METAPHERN VON ORGANISATIONEN 67
2.3 ORGANISATIONSMODELLE 69
2.3.1 DAS SYSTEMKONZEPT VON FRENCH / BELL 69
2.3.2 DAS MODELL DES OFFENEN SYSTEMS VON KATZ UND KAHN 71
2.3.3 EIN MODELL DER ORGANISATIONSDYNAMIK VON KOTTER 72
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6 INHALTSVERZEICHNIS
2.3.4 DAS 7-S-MODELL VON PETERS / WATERMAN 74
2.3.5 NAHTSTELLEN DER ORGANISATION VON LAWRENCE UND LORSCH ... 76
2.3.6 DER OSTO-ANSATZ VON RIECKMANN 76
2.3.7 ORGANISATIONSKONFIGURATIONEN VON MINTZBERG 78
2.4 DAS TRIGON-ORGANISATIONSKONZEPT 81
2.4.1 DIE SIEBEN WESENSELEMENTE 81
2.4.2 DIE VIER PERSPEKTIVEN 87
2.5 TRIGON-OE ALS SYSTEMTHEORETISCH-EVOLUTIONAERER ANSATZ 90
2.5.1 SYSTEME IN ENTWICKLUNG 90
2.5.2 INTEGRALE ORGANISATIONSENTWICKLUNG 91
2.6 ZUSAMMENSCHAU 99
3. DIE SIEBEN BASISPROZESSE DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG
FRIEDRICH GLASL
3.1 DIAGNOSE-PROZESSE 104
3.1.1 VON DER ANAMNESE ZUR DIAGNOSE 105
3.1.2 DAS WAS UND WIE UND WANN DER DIAGNOSE 108
3.1.3 FREMDDIAGNOSEN UND SELBSTDIAGNOSEN 110
3.2 ZUKUNFTSGESTALTUNGS-PROZESSE 112
3.2.1 DIE RAUMPERSPEKTIVE DER BEITRAEGE ZUR
ZUKUNFTSGESTALTUNG 112
3.2.2 DIE ZEITPERSPEKTIVE DER BEITRAEGE ZUR ZUKUNFTSGESTALTUNG . 114
3.2.3 DRUCK UND SOG ALS VERAENDERUNGSKRAEFTE 116
3.3 PSYCHOSOZIALE PROZESSE 118
3.3.1 FLANKIERENDE PSYCHOSOZIALE INTERVENTIONEN 118
3.3.2 STRESS AUFLOESEN UND MOTIVIERTE MITARBEIT FOERDERN 119
3.3.3 WIDERSTAENDE ERKENNEN, ANERKENNEN UND NUTZEN 120
3.3.4 ROLLENAUFFASSUNGEN AENDERN 121
3.3.5 MIT MACHT UND KONFLIKTEN KONSTRUKTIV UMGEHEN 122
3.4 LERN-PROZESSE (IM ENGEREN SINN) 126
3.4.1 LERNFELDER UND LERNINHALTE 126
3.4.2 ZYKLUS DES ERFAHRUNGSLERNENS 128
3.4.3 LERNEN IN PILOTPROJEKTEN 129
3.5 INFORMATIONS-PROZESSE 130
3.5.1 DAS WAS UND DER UMFANG DER INFORMATION 131
3.5.2 DIE WAHL DES KOMMUNIKATIONSMEDIUMS 132
3.5.3 DER ZEITPUNKT DER KOMMUNIKATION 133
3.5.4 DIE FORM DER INFORMATION 134
3.6 UMSETZUNGS-PROZESSE (IMPLEMENTIERUNG) 135
3.6.1 DER RICHTIGE ZEITPUNKT FUER UMSETZUNGEN 135
3.6.2 SYMBOLVERHALTEN UND RITUALE 137
3.7 CHANGE-MANAGEMENT-PROZESSE 138
3.7.1 DAS MANAGEMENT DER VERAENDERUNGEN UND ENTWICKLUNGEN . 138
INHALTSVERZEICHNIS 7
3.7.2 NOTWENDIGE ORGANBILDUNG 139
3.7.3 GESTALTEN DER SIEBEN BASISPROZESSE ZU EINER
GESAMT-OE-STRATEGIE 141
3.8 GESAMTBILD 144
4. DIAGNOSE-PROZESSE
FRIEDRICH GLASL
4.1 FREMDDIAGNOSEN UND SELBSTDIAGNOSEN 149
4.1.1 DIMENSIONEN DER SELBSTDIAGNOSE 149
4.1.2 DIE BEITRAEGE VON EXPERTINNEN UND KLIENTEN BEI DIAGNOSEN 153
4.1.3 DAS VERNETZEN DER DIAGNOSE MIT ANDEREN BASISPROZESSEN ... 156
4.1.4 ORGANISATION UND MANAGEMENT DER SELBSTDIAGNOSE 162
4.2 ORGANISATIONS- UND FUEHRUNGSMODELLE ALS BASIS DER DIAGNOSE 163
4.2.1 EINE GANZHEITLICHE ORGANISATIONSDIAGNOSE MIT
DEM TRIGON-ASPEKTERASTER 163
4.2.2 DIAGNOSEN NACH WEISBORD 167
4.2.3 DIAGNOSEN NACH DEM MANAGERIAL GRID VON
BLAKE UND MOUTON 168
4.2.4 SCHNITTSTELLEN-DIAGNOSEN NACH LAWRENCE UND LORSCH 171
4.3 DIAGNOSE ALS ITERATIVER PROZESS 172
4.3.1 STRUKTURIERTES VS. OFFENES VORGEHEN 173
4.3.2 TIEFE VS. OBERFLAECHE 174
4.3.3 ZU FRUEH VS. ZU SPAET DIAGNOSTIZIEREN 174
4.3.4 ZU VIEL VS. ZU WENIG DIAGNOSE 175
4.3.5 DER BALANCEAKT 176
5. ZUKUNFTSGESTALTUNGS-PROZESSE
FRIEDRICH GLASL / MARIO WEISS
5.1 ZUKUNFTSGESTALTUNG IM SPANNUNGSFELD 181
5.2 ZUKUENFTIGE ZIELE UND WEGE 183
5.2.1 INSTRUMENTE FUER WEGE UND FUER ZIELE 183
5.2.2 ALTERNATIVE WEGE FUER ZUKUNFTSENTWUERFE 187
5.2.3 MAKRO- UND MIKROSKOPISCHE SICHTWEISEN 190
5.2.4 METHODENVIELFALT 193
5.3 DAS WOLLEN DER ORGANISATION: VON DER VISION ZUR AKTION 193
5.3.1 GLOBALE RICHTUNGSAUSSAGEN 193
5.3.2 VISIONEN UND LEITBILDER ENTWERFEN 194
5.3.3 EINE INTEGRIERTE STRATEGIE ENTWICKELN 200
5.4 DAS KOENNEN DER ORGANISATION 202
5.4.1 ZUKUNFTSSZENARIEN 202
5.4.2 EIN PRAXISBEISPIEL DER SZENARIOARBEIT 203
5.5 EINIGE MODELLE FUER DIE ZUKUNFTSARBEIT 205
8 INHALTSVERZEICHNIS
5.5.1 ZUKUNFTSWERKSTAETTEN NACH ROBERT JUNGK 206
5.5.2 RTSC-ZUKUNFTSKONFERENZ NACH KATHLEEN DANNEMILLER 208
5.5.3 VERNETZUNG ZU EINEM INTEGRIERTEN STRATEGIE-
UND PLANUNGSPROZESS 209
5.6 WEITERE BEISPIELE AUS DER BERATUNGSARBEIT 210
5.6.1 KUNDENKONFERENZEN 210
5.6.2 KUNDENKONFERENZ AM FLUGHAFEN FRANKFURT 213
5.6.3 ZUKUNFTSKONFERENZ FUER STAKEHOLDER NACH MARVIN WEISBORD 214
5.7 DER WEG ZWISCHEN VERKRAMPFEN UND ABHEBEN 216
6. PSYCHOSOZIALE PROZESSE
WOLFGANG DOERING / OLIVER MARTIN
6.1 EMOTIONALE SIGNALE ALS HINWEISE AUF DIE QUALITAET DER
PRAKTIZIERTEN VERAENDERUNGSSTRATEGIE 221
6.2 EMOTIONALE SIGNALE AUF DER MIKRO-EBENE 223
6.2.1 PROBLEME DER INDIVIDUELLEN INFORMATIONSVERARBEITUNG
NACH BOEHNISCH 224
6.2.2 PHASEN DER KRISENBEWAELTIGUNG NACH KUEBLER-ROSS 225
6.2.3 SOMATISCHE, UNWILLKUERLICHE UND INTUITIVE PROZESSE
BEMERKEN UND EINBEZIEHEN 231
6.3 EMOTIONALE SIGNALE AUF MESO- UND MAKRO-EBENE 233
6.3.1 EMOTIONALE PHASEN NACH WEISBORD UND JANSSEN 233
6.3.2 SPRACHMUSTER - AUFMERKSAMKEITSFOKUSSIERUNG -
SEMANTISCHE REAKTIONSDIFFERENZIERUNG 239
6.3.3 RAUM GEBEN FUER KRITIK 241
6.4 ARBEITEN AN WIDERSTANDSSIGNALEN AUF DER MIKRO- UND MESO-EBENE . 242
6.4.1 UEBER DEN WIDERSTAND HIN ZU GEFUEHLEN UND BEDUERFNISSEN 243
6.4.2 DIE KRAFTFELD-ANALYSE VON KURT LEWIN 246
6.4.3 TEAMENTWICKLUNG 249
6.4.4 ROLLEN UND BEZIEHUNGEN AUFLOESEN UND NEU BILDEN 250
6.4.5 ARBEITEN AN MACHTBEZIEHUNGEN 254
6.4.6 AUF INTUITION, KOERPER UND UNWILLKUERLICHES BEZOGENE
GRUPPENINTERVENTIONEN 260
6.4.7 KONFLIKTE BEARBEITEN 263
6.5 SCHLUSSBEMERKUNG 267
7. LERN-PROZESSE IM ENGEREN SINN
HANNES PIBER / WERNER VOGELAUER
7.1 QUALIFIZIERUNG UND LERNENDE ORGANISATION 271
7.2 GESTALTUNG VON LERN-PROZESSEN 272
7.2.1 MODELL DER QUALIFIZIERUNG 272
7.2.2 QUALIFIZIERUNGSBEDARF UND LERNZIELE 274
INHALTSVERZEICHNIS 9
7.2.3 PLANUNG VON LERNSITUATIONEN 279
7.2.4 LERN-PROZESS UND LERNERGEBNISSE 285
7.2.5 LERNTRANSFER UND EVALUIERUNG 290
7.3 PROJEKTLERNEN 295
7.4 ACTION-LEARNING 298
7.5 COACHING 303
7.5.1 VERKNUEPFUNG VON LERNEN ON-THE-JOB UND OFF-THE-JOB 303
7.5.2 FORMEN DES COACHINGS 304
7.5.3 DAS TRIGON-COACHING-KONZEPT 304
7.6 MENTORING 308
7.7 ORGANISATIONS- UND PERSONALENTWICKLUNG 311
7.7.1 GEMEINSAMES SYSTEM-UND ENTWICKLUNGSVERSTAENDNIS 311
7.7.2 EINE INTEGRALE SICHT AUF PE UND OE 311
7.7.3 OE UND PE GEHOEREN ZUSAMMEN 314
8. INFORMATIONS-PROZESSE
TRUDE KALCHER
8.1 ELEMENTE UND PROZESSE VON INFORMATION UND KOMMUNIKATION 319
8.1.1 AUSGANGSPUNKT: WIRKUNG UND ERGEBNIS VON INFORMATIONEN 320
8.1.2 DER INHALT DER INFORMATION - WAS UND WIEVIEL 323
8.1.3 DIE FORM - WIE UND WOMIT 326
8.1.4 DIE UEBERBRINGER DER INFORMATION - WER 337
8.1.5 DER ZEITPUNKT DER INFORMATION - DAS WANN 338
8.2 ANDERE ANSAETZE VON INFORMATIONS- UND
KOMMUNIKATIONS-PROZESSEN 340
8.2.1 DER ANSATZ NACH PFANNENBERG 340
8.2.2 DER ANSATZ NACH KOCHEN 344
8.3 VON DEN ELEMENTEN ZUM PROZESS 346
9. UMSETZUNGS-PROZESSE
GERHARD LEINWEBER
9.1 DIE CHARAKTERISTIK VON UMSETZUNGS-PROZESSEN 351
9.1.1 HANDLUNGSINITIATIVE ENTSTEHT AUS VERBINDLICHKEIT 351
9.1.2 VON DER INITIATIVE ZUR DAUERHAFTEN
HANDLUNGSVERANTWORTUNG 353
9.1.3 DAS NEUE VERANKERN 354
9.2 DIE UMSETZUNG IN IHRER VERNETZUNG MIT DEN
ANDEREN BASISPROZESSEN .... 355
9.3 ORIENTIERUNG GEBEN 357
9.4 VERANTWORTUNG UEBERNEHMEN 363
9.5 VERANKERN UND NEU HINTERFRAGEN 367
9.6 LERNSITUATIONEN SCHAFFEN UND ERFOLGE FEIERN 370
10 INHALTSVERZEICHNIS
10. CHANGE-MANAGEMENT-PROZESSE
HANNES PIBER
10.1 DIE FUNKTION DES CHANGE-MANAGEMENTS 377
10.1.1 CHANGE-MANAGEMENT ALS FUEHRUNGSAUFGABE 377
10.1.2 CHANGE-MANAGEMENT ALS BERATUNGSFUNKTION 378
10.2 ORIENTIERUNGSPUNKTE FUER CHANGE-MANAGEMENT - DIE OE-LANDKARTE 380
10.3 DER STRUKTURASPEKT DES CHANGE-MANAGEMENTS 387
10.3.1 ORGANE DER VERAENDERUNG 387
10.4 DER PROZESSASPEKT: DIE GESTALTUNG DES VERAENDERUNGSPROZESSES 395
10.4.1 CONTACTING UND CONTRACTING 395
10.4.2 PLANUNG DES VERAENDERUNGSPROZESSES 398
10.4.3 ARBEITSWEISE DER STEUERGRUPPE 405
10.4.4 MONITORING DES VERAENDERUNGSPROZESSES 408
10.5 BEISPIELE FUER VORGEHENSDESIGNS 411
10.5.1 INTEGRIERTER STRATEGIE-UND PLANUNGSPROZESS (1SPP) 411
10.5.2 STRUKTURENTWICKLUNG IN EINEM HANDELSUNTERNEHMEN 413
10.5.3 TEAMENTWICKLUNG AN EINER FACHHOCHSCHULE 415
10.5.4 KERNPROZESSE ALS SCHLUESSEL ZUR OE IM KRANKENHAUS 417
10.6 CHANGE-MANAGEMENT UND GANZHEITLICHKEIT 420
10.6.1 GANZHEITLICH UND INTEGRAL? 420
10.6.2 METHODENPLURALISMUS 425
11. STRATEGIEN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG
FRIEDRICH GLASL
11.1 DIE BASISPROZESSE ALS GESTALTUNGSKOMPONENTEN EINER OE-STRATEGIE .
431
11.1.1 WAHLMOEGLICHKEITEN IN SPANNUNGSFELDERN 431
11.1.2 DEDUKTION UND INDUKTION ALS GRUNDTYPEN 433
11.2 DEDUKTIVE STRATEGIE 435
11.2.1 EIN PRAXISBEISPIEL ZUR ILLUSTRATION 435
11.2.2 ORGANBILDUNG 437
11.2.3 TYPISCHE STAERKEN UND SCHWAECHEN DEDUKTIVER STRATEGIEN .... 437
11.3 INDUKTIVE STRATEGIE 438
11.3.1 EIN PRAXISBEISPIEL ZUR ILLUSTRATION 439
11.3.2 ORGANBILDUNG 441
11.3.3 TYPISCHE STAERKEN UND SCHWAECHEN INDUKTIVER STRATEGIEN .... 441
11.4 EINE MISCHFORM: LEITTHEMEN-STRATEGIE 443
11.4.1 AUSWAHL DES LEITTHEMAS 444
11.4.2 EIN PRAXISBEISPIEL EINER LEITTHEMEN-STRATEGIE ZUR
ILLUSTRATION 445
11.4.3 ORGANBILDUNG 447
11.4.4 TYPISCHE STAERKEN UND SCHWAECHEN VON
LEITTHEMEN-STRATEGIEN 447
INHALTSVERZEICHNIS 11
11.4.5 RHYTHMISCHES VORGEHEN MIT EINER SCHUB- BZW.
WELLENSTRATEGIE 449
11.5 VERGLEICH DER DREI STRATEGIEVARIANTEN 450
11.5.1 INDIKATION: WANN EMPFIEHLT SICH DIE EINE ODER
ANDERE STRATEGIE? 450
11.5.2 STEUERBARKEIT, ERGEBNISKONTROLLE 451
11.5.3 MOEGLICHE GEFAHREN 452
11.6 DIE OE-DOPPELSTRATEGIE ALS SCHLECHTWETTER-OE 454
11.7 DURCHDRINGEN EINES HIERARCHISCHEN SYSTEMS 458
11.7.1 TOP-DOWN-STRATEGIE 458
11.7.2 BOTTOM-UP-STRATEGIE (BASIS-UPWARDS-STRATEGIE) 459
11.7.3 BI-POLARE STRATEGIE (ZANGEN-STRATEGIE) 460
11.7.4 KEIL-STRATEGIE 461
11.7.5 MULTIPLE-NUCLEUS-STRATEGIE (OELFLECK-STRATEGIE) 462
11.8 DER SCHOEPFUNGSMYTHOS DER GENESIS ALS URBILD FUER
ENTWICKLUNGSPROZESSE 463
11.8.1 DIE QUALITAETEN DER SCHOEPFUNGSTAGE: URELEMENTE 464
11.8.2 DIE URELEMENTE UND DIE QUALITAET DER OE-PHASEN 466
11.8.3 DIE GENESIS ALS INSPIRATIONSQUELLE DER SOZIALKUNST 468
12. BASISPROZESSE BEI POST-MERGER-INTEGRATION
BRIGITTA HAGER / HARALD JAECKEL
12.1 CHANGE-MANAGEMENT-PROZESSE: WER VERAENDERT WAS? 473
12.2 PSYCHOSOZIALE PROZESSE: WELCHE EMOTIONEN BEWEGEN
DIE MENSCHEN? 476
12.3 INFORMATIONS-PROZESSE: WER WEISS WAS? 480
12.4 UND WAS HILFT? BEWUSSTSEIN, STRUKTUR UND UMSICHT 483
13. CHANGE-MANAGEMENT UND OE-BERATUNG
FRIEDRICH GLASL / TRUDE KALCHER / HANNES PIBER
13.1 ORGANISATIONSENTWICKLUNG MUESSTE VON FUEHRUNGSPERSONEN
BETRIEBEN WERDEN 487
13.1.1 FUEHRUNGSAUFGABE ALS CHANGE-MANAGER DER
DIAGNOSE-PROZESSE: DIAGNOSTIKERIN UND DIAGNOSTIKER 488
13.1.2 FUEHRUNGSAUFGABE ALS CHANGE-MANAGER DER ZUKUNFTS-
GESTALTUNGS-PROZESSE: KONZEPTENTWICKLERIN UND
KONZEPTENTWICKLER 489
13.1.3 FUEHRUNGSAUFGABE ALS CHANGE-MANAGER DER PSYCHOSOZIALEN
PROZESSE: KONFLIKTMANAGERIN UND KONFLIKTMANAGER 489
13.1.4 FUEHRUNGSAUFGABE ALS CHANGE-MANAGER DER LERN-PROZESSE:
TRAINER BZW. TRAINERIN UND MENTOR 490
12 INHALTSVERZEICHNIS
13.1.5 FUEHRUNGSAUFGABE ALS CHANGE-MANAGER DER INFORMATIONS-
PROZESSE: INFORMATIONSSTRATEGIN UND INFORMATIONSSTRATEGE . 490
13.1.6 FUEHRUNGSAUFGABE ALS CHANGE-MANAGER DER UMSETZUNGS
PROZESSE: VORANGEHEN BEI DER UMSETZUNG 491
13.1.7 FUEHRUNGSAUFGABE ALS CHANGE-MANAGER;
PROMOTOR DER VERAENDERUNGEN 491
13.2 DER BEITRAG DER BERATERINNEN UND BERATER 492
13.2.1 ROLLEN SIND KOMPLEMENTAER ZU DEFINIEREN 492
13.3 ANFORDERUNGSPROFIL FUER BERATERINNEN UND BERATER 494
13.3.1 DIE FACH-UND METHODENKOMPETENZ 494
13.4 DIE PERSOENLICHE KOMPETENZ 497
13.5 BERATERINNEN UND BERATER SIND AUCH NUR MENSCHEN 498
ANHANG
LITERATUR- UND QUELLENNACHWEISE 503
HERAUSGEBER/INNEN 524
AUTOREN/INNEN 526
SACHWORTVERZEICHNIS 530
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Inhaltsverzeichnis
THWS Würzburg Zentralbibliothek Lesesaal
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| Exemplar 1 | ausleihbar für Studierende und Hausangehörige Checked out – Rückgabe bis: 31.12.2099 Vormerken |
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