Kanban in der IT: eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen
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München
Hanser
2012
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IMAGE 1
I N H A L T
GELEITWORT VON DAVID J. ANDERSON XI
GELEITWORT VON BARBARA HEITGER XM
DIE AUTOREN X V
DANKSAGUNG XVIL
TEIL I: WIE FUNKTIONIERT KANBAN? 1
1 EINLEITUNG 3
2 PRINZIPIEN UND KERNPRAKTIKEN VON KANBAN 7
2.1 AUF DER SUCHE NACH DER PRODUKTIVITAET 8
2.2 KANBAN UND KANBAN 10
2.3 EVOLUTIONAERES CHANGE MANAGEMENT 14
2.4 DIE KERNPRAKTIKEN VON KANBAN 17
3 VISUALISIERUNG 23
3.1 ERSTER SCHRITT: ABSTECKEN DER GRENZEN 23
3.2 ZWEITER SCHRITT: VISUALISIERUNG DES PROZESSES 24
3.3 FESTLEGEN VON AUFGABENTYPEN 30
4 WIP-LIMITS 35
4.1 DIE VORTEILE VON WIP-LIMITS 36
4.2 SETZEN VON WIP-LIMITS 44
5 SERVICEKLASSEN 51
5.1 COST OF DELAY UND REGELN 52
5.2 KAPAZITAETEN VON SERVICEKLASSEN 59
5.3 SERVICE LEVEL AGREEMENTS 60
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IMAGE 2
6 BETRIEB UND KOORDINIERUNG 63
6.1 DAILY STANDUP-MEETING 64
6.2 QUEUE REPLENISHMENT MEETING 65
6.3 RELEASE-PLANUNGSMEETING 67
6.4 TEAMRETROSPEKTIVEN 70
6.5 OPERATIONS REVIEWS 70
7 METRIKEN UND VERBESSERUNGEN 73
7.1 METRIKEN IN KANBAN 74
7.2 CUMULATIVE FLOW DIAGRAM 76
7.3 MESSUNGEN DER DURCHLAUFZEIT 78
7.4 FAILURE LOAD UND BLOCKADEN 82
7.5 VERBESSERUNGEN 83
TEIL II: CHANGE UND MANAGEMENT 89
8 KRAEFTE DER VERAENDERUNG 91
8.1 TURBULENTE ZEITEN : : 92
8.2 TURBULENTE VERAENDERUNG 95
9 UMWELTEN UND S Y S T E M E 101
9.1 ORGANISATIONEN IN NAHAUFNAHME 104
9.2 EINE LANDKARTE DER VERAENDERUNG 107
10 ORGANISATORISCHE UND PERSOENLICHE VERAENDERUNG 111
10.1 DERTISBERG DER VERAENDERUNG 113
10.2 DIE VERAENDERUNGSKURVE 116
1 1 EMOTIONEN IN VERAENDERUNGSPROZESSEN 123
11.1 UNSICHERHEIT, SORGE, ANGST 124
11.2 AERGER UND AGGRESSION 127
11.3 TRAUER UND ENTTAEUSCHUNG 129
11.4 AUFBRUCHSTIMMUNG, FREUDE, MUT 130
12 UNTERNEHMENSKULTUR UND POLITIK 135
12.1 DIE MACHT DER UNTERNEHMENSKULTUR 138
12.2 UNTERNEHMENSKULTUR UND MIKROPOLITIK 140
13 SCHLUSSFOLGERUNGEN FUER KANBAN CHANGE MANAGEMENT 145
13.1 WAHRNEHMUNG 145
13.2 KOMMUNIKATION 151
13.3 PROZESSGESTALTUNG 159
IMAGE 3
TEIL III: KARTBAN IM EINSATZ 165
14 VON DER IDEE ZUR INITIATIVE 167
14.1 PERSOENLICHE KLAERUNG 171
14.2 ORGANISATORISCHE KLAERUNG 173
15 INDIVIDUELLE VORBEREITUNG 177
15.1 DIE PERSOENLICHE RETROSPEKTIVE 177
15.2 DIE TEAMAUFSTELLUNG 180
15.3 DAS KAIZEN SELF-ASSESSMENT 183
15.4 DAS MISSION STATEMENT 185
15.5 EINE LANDKARTE DER STAKEHOLDER 187
15.6 EINZELARBEIT, DIALOG, COACHING ODER TRAINING? 190
16 G E M E I N S A M E DIAGNOSE 193
16.1 DER VERAENDERUNGSDIALOG 194
16.2 DER CHANGE TEAM WORKSHOP 200
16.3 DIE TEAMRETROSPEKTIVE . * 203
16.4 DAS KAIZEN TEAM ASSESSMENT 206
16.5 DAS TEAM MISSION STATEMENT 209
16.6 DIE STAKEHOLDER-LANDKARTE DES TEAMS 211
16.7 DAS STAKEHOLDER-INTERVIEW 213
17 KANBAN-BASISTRAINING 217
18 RUECKKOPPLUNG 2 2 1
18.1 RUECKKOPPLUNG DURCH KANBAN-INITIATOERIN 222
18.2 RUECKKOPPLUNG DURCH STAKEHOLDER 224
19 SYSTEMDESIGN-WORKSHOP 227
19:1 ARBEITSTYPEN IDENTIFIZIEREN 232
19.2 PROZESSE IDENTIFIZIEREN 238
19.3 WIP-LIMITS BESTIMMEN 243
19.4 SERVICEKLASSEN BESTIMMEN 253
19.5 MESSUNGEN DEFINIEREN 259
19.6 MEETINGS BESTIMMEN 264
19.7 ABSCHLUSS DES SYSTEMDESIGN-WORKSHOPS 270
2 0 INBETRIEBNAHME - 275
20.1 AUFBAUPHASE 276
20.2 DAS SYSTEMDESIGN ABSEGNEN LASSEN 281
IMAGE 4
21 BETRIEB 287
21.1 VON DER FEHLERKULTUR ZUR LERNKULTUR 288
21.2 MODERATION 295
21.3 WIDERSTAENDE UND KONFLIKTE IM BETRIEB 300
21.4 DAS KANBAN-FEUER WEITERTRAGEN 306
LITERATUR 309
INDEX 313 |
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