Mehr Erfolg durch professionellen Service: Servicearchitektur als Schlüssel für Wachstum und Kundenzufriedenheit
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
2011
|
| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 237 S. graph. Darst. 240 mm x 170 mm |
| ISBN: | 9783834918383 |
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INHALTSVERZEICHNIS
VORWORT - WARUM SIE DIESES BUCH LESEN SOLLTEN 5
1 DER EINSTIEG IN DIE SERVICEWELT 11
1.1 DIE BEDEUTUNG VON SERVICES - EIN SELBSTTEST 11
1.2 WAS IST SERVICE? 14
1.3 WER ERBRINGT SERVICES? 15
1.4 DER MEGATREND SERVICEINDUSTRIALISIERUNG UND SEINE AUSWIRKUNGEN AUF
KUNDEN UND ANBIETER 17
2 SERVICELEISTUNGEN WIRKUNGSVOLL STRUKTURIEREN 23
2.1 DIE MATRIX - DAS ORDNUNGSSYSTEM ERSTELLEN UND ANWENDEN 23
2.1.1 DIE VORTEILE DER MATRIXSTRUKTUR 23
2.1.2 IN VIER SCHRITTEN DIE MATRIX ERSTELLEN 24
2.1.2.1 ERSTER SCHRITT: DIE MATRIX ERSTELLEN UND BESCHRIFTEN 24
2.1.2.2 ZWEITER SCHRITT: SERVICEANGEBOTE AUFSCHREIBEN 25
2.1.2.3 DRITTER SCHRITT: BEGRIFFE TRENNEN 26
2.1.2.4 VIERTER SCHRITT: BEGRIFFE IN DIE MATRIX UEBERNEHMEN 27
2.1.3 DIE GLIEDERUNG DER MATRIX OPTIMIEREN 28
2.1.4 EIN UEBERRASCHENDES ERGEBNIS: DAS EINGESCHRAENKTE SERVICEANGEBOT MIT
DER MATRIX ERKENNEN 30
2.1.5 DARSTELLUNG DES ANGEBOTSSPEKTRUMS MIT DER MATRIX 33
2.2 DIE ZEILEN DER MATRIX: SERVICES IM DETAIL 34
2.2.1 SERVICES IM LIFECYCLE 34
2.2.1.1 DER LIFECYCLE SOGT FUER VOLLSTAENDIGKEIT 34
2.2.1.2 PLANUNGS-UND BERATUNGSSERVICES 35
2.2.1.3 UMSETZUNGS- ODER PROJEKTSERVICES 36
2.2.1.4 BETRIEBSSERVICES 39
2.2.1.5 PROBLEME DURCH UNTERBROCHENE LIFECYCLES 41
2.2.1.6 LOESUNGSANSAETZE FUER PLANER IM LIFECYCLE 42
2.2.1.7 LOESUNGSANSAETZE FUER PROJEKTDIENSTLEISTER IM LIFECYCLE 44
2.2.1.8 LOESUNGSANSAETZE FUER BETRIEBSDIENSTLEISTER IM LIFECYCLE 44
2.3 DIE SPALTEN DER MATRIX - THEMENFINDUNG 45
2.3.1 THEMENFINDUNG IN ZWEI STUFEN 45
2.3.1.1 ERSTE STUFE: NOTWENDIGE THEMEN DARSTELLEN 45
2.3.1.2 ZWEITE STUFE: DIFFERENZIERUNG DER THEMEN 47
2.3.2 THEMATISCHE SPEZIALKOMPETENZEN FINDEN 48
2.3.3 THEMEN SPRECHEN KUNDEN AN 50
2.3.4 THEMEN SPRECHEN MITARBEITER AN 53
2.3.5 WIE THEMEN ENTWICKELT WERDEN 54
2.4 WAS DIE SERVICEMATRIX UMGIBT - DIE RAHMENSERVICES 56
2.4.1 WAS SIND *RAHMENSERVICES ? 56
2.4.2 WARUM SIND RAHMENSERVICES WICHTIG? 61
BIBLIOGRAFISCHE INFORMATIONEN HTTP://D-NB.INFO/1010675435
DIGITALISIERT DURCH
IMAGE 2
INHALTSVERZEICHNIS
2.4.3 RAHMENSERVICE: *MARKETING - EINE OFT UNTERSCHAETZTE DISZIPLIN 62
2.4.3.1 WER BENOETIGT SERVICEMARKETING? 62
2.4.3.2 KUNDENSICHT WAHREN 63
2.4.3.3 IST DAS CORPORATE DESIGN DAS MITTEL ZUM SERVICEMARKETING? 63
2.4.3.4 IST DIE BROSCHUERE DAS OPTIMALE MARKETINGINSTRUMENT? 64
2.4.3.5 PRODUKTMARKETING - ODER WIE AUS DIENSTLEISTUNGEN SERVICEPRODUKTE
WERDEN... 65 2.4.4 DIE ROLLE DES SERVICEMITARBEITERS IM MARKETING 68
2.4.4.1 GUTE ERGEBNISSE SIND DAS BESTE MARKETING 69
2.4.4.2 DER WEG ZUM GANZHEITLICHEN MARKETING 69
2.4.5 RAHMENSERVICE *VERTRIEB - RICHTIG GEMACHT EIN ERFOLGSGARANT 70
2.4.5.1 VERTRIEBSSERVICE ZUR ENTLASTUNG DER SERVICEMANAGER 70
2.4.5.2 DEN SERVICEMITARBEITER ZUM SERVICEVERKAEUFER ENTWICKELN 71 2.4.6
RAHMENSERVICE *ENTWICKLUNG - OFT UNTERSCHAETZT, ABER EIN WICHTIGER
ERFOLGSFAKTOR 73
2.4.6.1 DER PROZESS DER *IDEENFINDUNG 73
2.4.6.2 IDEEN AUS DER PRAXIS NUTZEN 73
2.4.6.3 DER AKADEMISCHE ANSATZ - OFT DIE ZWEITE WAHL 75
2.4.6.4 IDEENBEWERTUNG 76
2.4.6.5 WER ENTWICKELT SERVICEPRODUKTE? 76
2.4.6.6 DER PROZESS DER SERVICEENTWICKLUNG 17
2.4.7 RAHMENSERVICE *CONTROLLING - EIN NOTWENDIGES UEBEL? 79
2.4.7.1 IST CONTROLLING BEI SERVICEPROVIDERN NOETIG? 79
2.4.7.2 KONTROLLPUNKTE DEFINIEREN 81
2.4.7.3 MESSUNGEN DURCHFUEHREN 83
2.4.7.4 OPTIMIERUNGEN AUFZEIGEN 86
2.4.7.5 OPTIMIERUNGEN DURCHFUEHREN 90
2.5 ANWENDUNG DER MATRIX - EINIGE BEISPIELE 92
2.5.1 DIE MATRIX ALS PERFEKTES *WERKZEUG FUER ALLE SERVICEPROVIDER 92
2.5.2 STRATEGISCHE ENTWICKLUNG 92
2.5.3 ABGRENZUNG VON VERANTWORTLICHKEITEN 94
2.5.4 AUSWAHL VON LIEFERANTEN 96
2.5.5 PORTFOLIOMATRIX FUER DEN KUNDEN 98
2.5.6 PREISMATRIX 99
2.5.7 PERSONALAUSWAHLMATRIX FUER EINSTELLUNGEN 100
2.5.8 MATRIX ZUR PRIORISIERUNG VON INVESTITIONEN 100
3 BAUSTEINE FUER SERVICES: DIE PARIS-METHODE 101
3.1 GANZHEITLICHE METHODE ALS ERGAENZUNG ZUR MATRIX 101
3.2 PROZESSE - DAS BINDEGLIED DER SERVICEBAUSTEINE , 104
3.2.1 PROZESSE SIND MODERN 104
3.2.2 DIE BEIDEN LIFECYLETYPEN BEI PROZESSEN DIFFERENZIEREN 110
3.2.3 LIFECYCLE FUER PROZESSE 110
3.2.3.1 LIFECYCLE IM PROZESS 112
3.2.4 IN ROLLEN DENKEN 114
IMAGE 3
INHALTSVERZEICHNIS
3.2.5 GELEBTE UND BESCHRIEBENE PROZESSE 119
3.2.6 PROZESSDARSTELLUNG 120
3.2.7 MITTEL DER PROZESSBEWERTUNG 123
3.2.8 PROZESSEINFUEHRUNG MIT WORKFLOW-TOOLS 124
3.3 ANWENDUNGEN - EIN WICHTIGES MITTEL DER DIFFERENZIERUNG 126
3.3.1 SERVICEOPTIMIERUNG DURCH DEN EINSATZ VON IT-ANWENDUNGEN 126 3.3.2
SYSTEMBEISPIELE FUER ANWENDUNGEN 127
3.3.2.1 ERP-SYSTEME ZUR KAUFMAENNISCHEN UND STRATEGISCHEN STEUERUNG DES
SERVICEPROVIDERS 127
3.3.2.2 CRM-SYSTEME - DENN DIE KUNDEN SIND DAS WICHTIGSTE GUT! 128
3.3.2.3 WORKFLOWSYSTEME 130
3.3.2.4 DOKUMENTATIONSAPPLIKATIONEN 133
3.3.2.5 MONITORINGAPPLIKATIONEN 137
3.3.2.6 KONFIGURATIONS- UND STEUERUNGSAPPLIKATIONEN 138
3.3.3 STANDARD- ODER INDIVIDUALSOFTWARE 139
3.3.4 VORSICHT BEI DOKUMENTATIONSANWENDUNGEN 141
3.3.5 KUNDEN UND LIEFERANTEN EINBINDEN 143
3.3.6 ANWENDER AN DEN ANWENDUNGEN SCHULEN 145
3.3.7 KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG DER APPLIKATIONEN 146
3.3.8 THINK BIG, START SMALL 147
3.4 RESSOURCEN 148
3.4.1 RESSOURCENARTEN DIFFERENZIEREN 148
3.4.2 PERSONALRESSOURCEN 149
3.4.2.1 WARUM DIE MITARBEITER ZU DEN KUNDEN PASSEN MUESSEN 149
3.4.2.2 JEDER KANN ALLES? 153
3.4.2.3 DIE MATRIX ALS TOOL ZUR PERSONALENTWICKLUNG EINSETZEN 154
3.4.2.4 INTEGRALISTEN ENTWICKELN UND DIE OPTIMALE FORM DER
WISSENVERTEILUNG NUTZENL59 3.4.2.5 DAS WISSEN DER MITARBEITER FUER DAS
UNTERNEHMEN NUTZEN 163
3.4.2.6 DIE VORBILDWIRKUNG DER LEITERS ALS WESENTLICHE KOMPONENTE DER
MITARBEITERMOTIVATION 163
3.4.2.7 MODERNE MITARBEITER SIND INTRAPRENEURE 164
3.4.2.8 MANAGEMENT BY OBJECTIVES ODER ZIELVORGABEN 166
3.4.2.9 ZUSAETZLICHE FREMDLEISRUNGEN DEFINIEREN MITHILFE DER MATRIX 169
3.4.2.10 EINE LIEFERANTENVEREINBARUNG RICHTIG ERSTELLEN 172
3.4.2.11 EINEN PARTNER RICHTIG IN DAS EIGENE SERVICEPORTFOLIO
INTEGRIEREN 174 3.4.2.12 IST OUTSOURCING SINNVOLL UND NOETIG? 178
3.4.2.13 ORGANISATIONSFORMEN RICHTIG ANWENDEN 178
3.4.3 WISSEN - EINE RESSOURCE, DIE DEN UNTERSCHIED MACHEN KANN 181
3.4.3.1 WISSEN AUS DATEN UND INFORMATIONEN BILDEN 181
3.4.3.2 MITARBEITERWISSEN UND ORGANISATIONSWISSEN 183
3.4.3.3 DOKUMENTATION VON WISSEN IST PFLICHT 184
3.4.3.4 DATEN, INFORMATION, WISSEN, WEISHEIT - DER ZUSAMMENHANG IST
WICHTIG 187
IMAGE 4
10 INHALTSVERZEICHNIS
3.4.4 FINANZEN 188
3.4.4.1 SERVICEFINANZIERUNG 188
3.4.4.2 PREISBILDUNG 191
3.4.5 BETRIEBSMITTEL - OFT NICHT ENTSCHEIDEND, ABER TROTZDEM WICHTIG 194
3.4.5.1 WICHTIG, ABER NICHT DIFFERENZIEREND 194
3.4.5.2 DIE BETRIEBSMITTEL RICHTIG KALKULIEREN 195
3.5 INFRASTRUKTUREN - OHNE DIESE BASIS GEHT NICHTS 197
3.5.1 INFRASTRUKTUREN VON THEMEN ABGRENZEN 197
3.5.2 UNTERSCHEIDUNG VON INFRASTRUKTUREN 198
3.5.2.1 WAS UNTERSCHEIDET BASIS- VON DIFFERENZIERTEN INFRASTRUKTUREN?
198 3.5.2.2 DIE DREI STUFEN ZUR INFRASTRUKTURKLASSIFIZIERUNG 200
3.5.3 ANGEMESSENE BASISINFRASTRUKTUREN GENUEGEN 202
3.5.4 DIFFERENZIERTE INFRASTRUKRUREN MACHEN DEN UNTERSCHIED 203
3.5.5 INFRASTRUKRUREN MIT STRATEGISCHER RELEVANZ HABEN DEN GROESSTEN HEBEL
206 3.6 STEUERUNG 207
3.6.1 DIE WECHSELWIRKUNG ZWISCHEN STEUERER UND ZU STEUERNDEN 207 3.6.2
SERVICEBEWERTUNG MIT MATRIX UND PARIS-MODELL ALS MITTEL DER
SERVICESTEUERUNG 208
3.6.3 STRATEGISCH UND NICHT TAKTISCH STEUERN! - PRIORITAETEN SETZEN 210
3.6.4 KANN DIE VISION AUS DER STRATEGIE ENTSTEHEN? 212
3.6.5 STEUERN MIT EINEM STRATEGISCHEN PORTFOLIO 213
3.6.6 STEUERN MIT MORAL ODER *IMMER EIN GUTES GEFUEHL 216
3.6.7 AUSGEWOGEN STEUERN: VERLAESSLICH UND INNOVATIV 218
3.6.7.1 DIE BAUSTEINE DER VERLAESSLICHKEIT UNTERSCHEIDEN 218
3.6.7.2 INNOVATIONEN SCHAFFEN MEHRWERT 222
3.6.8 ERFOLGREICHES STEUERN ERFORDERT, EINEN SCHRITT WEITER ZU DENKEN
226 3.6.9 GUTE STEUERUNG SCHAFFT ECHTEN KUNDENMEHRWERT 228
NACHWORT - WIE SOLL ES WEITERGEHEN? 233
ABBILDUNGSVERZEICHNIS 235
DER AUTOR 239
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