Holdings: Human Capital Management

Human Capital Management: Ein praxiserprobter Ansatz mit strategischer Ausrichtung

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Bibliographic Details
Main Author:	Birri, Raimund (Author)
Format:	Book
Language:	German
Published:	Wiesbaden Gabler 2011
Edition:	1. Aufl.
Subjects:	Humankapital Personalpolitik
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adam_text	IMAGE 1 INHALTSVERZEICHNIS VORWORT 5 1 UM WAS GEHT ES? 13 1.1 LIPPENBEKENNTNISSE UND AKTIONISTISCHE ORIENTIERUNGSLOSIGKEIT 13 1.2 SYSTEMATISCHES HUMAN CAPITAL MANAGEMENT ALS ALTERNATIVE 14 1.3 HUMAN CAPITAL ALS OEKONOMISCHE GROESSE 15 1.4 BESTANDTEILE VON HUMAN CAPITAL 16 1.5 KOMPONENTEN EINES HCM 18 1.6 NEUE PERSPEKTIVEN MIT HCM 20 1.6.1 VON HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ZU HCM 20 1.6.2 VON TALENT MANAGEMENT ZU HCM 23 1.6.3 VOM KOSTENBLOCK PERSONAL ZUM KRITERIUM DER UNTERNEHMENSBEWERTUNG 25 1.7 BEGLEITENDE TRENDS 26 1.7.1 WAR FOR TALENT 27 1.7.2 LOYALITAET AUF VERTRAGLICHER BASIS 28 1.7.3 SPREIZUNG DES WERTSCHOEPFUNGSBEITRAGES 29 1.7.4 HCM ALS STRATEGISCHER WETTBEWERBSVORTEIL 30 1.7.5 HCM ZEIGT WIRKUNG AUF DEN GESCHAEFTSERFOLG 30 2 WAS IST KONKRET ZU TUN? 33 2.1 INTEGRIERTER ANSATZ 36 2.2 FOKUS AUF DEN BEZUG ZUM GESCHAEFTSERFOLG 38 2.3 HCM ALS FUEHRUNGSFUNKTION 39 2.4 KOMBINATION VON FUEHRUNGSINSTRUMENTEN UND BEZIEHUNGSGESTALTUNG 40 2.5 STANDARDISIERTE MESSUNG VON HUMAN CAPITAL 42 2.6 PRAGMATISCHE UMSETZUNG DER STRATEGIE 43 3 ARCHITEKTUR DES HUMAN CAPITAL MANAGEMENTS 45 3.1 MESSGROESSEN , 46 3.2 PROZESSE 51 3.3 INTERVENTIONEN 52 4 MESSGROESSEN DES HUMAN CAPITAL 55 4.1 KOMPETENZEN 55 4.1.1 WAS IST MIT KOMPETENZEN GEMEINT? 55 4.1.2 HERLEITUNG EINES KOMPETENZMODELLS 59 4.1.3 WOZU EIN KOMPETENZMODELL NUTZEN? 61 4.1.4 WIE KOENNEN KOMPETENZEN GEMESSEN WERDEN? 64 4.1.5 BEI WEM SOLLEN KOMPETENZEN GEMESSEN WERDEN? 66 4.2 ARBEITSERGEBNIS 67 4.2.1 WAS IST MIT ARBEITSERGEBNIS GEMEINT? 67 4.2.2 WOZU SOLL DIE MESSGROESSE ARBEITSERGEBNIS VERWENDET WERDEN? 70 BIBLIOGRAFISCHE INFORMATIONEN HTTP://D-NB.INFO/1010675478 DIGITALISIERT DURCH IMAGE 2 INHALTSVERZEICHNIS 4.2.3 WIE KANN DAS ARBEITSERGEBNIS GEMESSEN BZW. BEURTEILT WERDEN? 72 4.2.4 BEI WEM SOLL DAS ARBEITSERGEBNIS ERHOBEN/BEURTEILT WERDEN? 74 4.3 POTENZIAL 74 4.3.1 WAS VERSTEHEN WIR UNTER POTENZIAL? 74 4.3.2 WOZU WIRD DIE INFORMATION UEBER DAS POTENZIAL EINES MITARBEITENDEN VERWENDET? 79 4.3.3 WIE KANN DAS POTENZIAL EINGESCHAETZT WERDEN? 81 4.3.4 BEI WEM SOLL DAS POTENZIAL BEURTEILT WERDEN? 86 4.4 ENGAGEMENT UND ENGAGEMENT-TREIBER 87 4.4.1 WAS IST MIT ENGAGEMENT BZW. ENGAGEMENT-TREIBER GEMEINT? 87 4.4.1.1 ENGAGEMENT 90 4.4.1.2 ENGAGEMENT-TREIBER 94 4.4.2 WOZU WIRD DIE INFORMATION UEBER ENGAGEMENT UND ENGAGEMENT-TREIBER VERWENDET? 96 4.4.3 WIE WIRD ENGAGEMENT GEMESSEN? 98 4.4.4 BEI WEM SOLL UND KANN DAS ENGAGEMENT GEMESSEN WERDEN? 100 5 PROZESSE IM HCM 103 5.1 PERFORMANCE-MANAGEMENT 104 5.1.1 GROBBESCHREIBUNG UND ZWECK 104 5.1.2 POSITIONIERUNG 107 5.1.3 STANDARDISIERUNG 108 5.1.4 INPUT, OUTPUT UND PROZESSSCHRITTE 109 5.1.4.1 INPUT 109 5.1.4.2 PROZESSSCHRITTE 109 5.1.4.3 OUTPUT HO 5.1.5 AKTEURE UND ENTSCHEIDUNGSBEFUGNISSE HO 5.1.5.1 MITARBEITENDE 111 5.1.5.2 VORGESETZTE 111 5.1.5.3 DRITTPERSONEN 113 5.1.5.4 GESCHAEFTSLEITUNG (GL) 113 5.1.5.5 HR UND SUBJECT MATTER EXPERTS 114 5.1.6 UEBERWACHUNG/KENNZAHLEN 114 5.1.7 PERIODIZITAET 115 5.1.8 KOMMUNIKATION UND SCHULUNG 115 5.1.9 IT-UNTERSTUETZUNG UND DATENMANAGEMENT 116 5.2 PORTFOLIO-MANAGEMENT 117 5.2.1 GROBBESCHREIBUNG UND ZWECK 117 5.2.2 POSITIONIERUNG IM UNTERNEHMEN 120 5.2.3 INPUT, OUTPUT UND PROZESSSCHRITTE 121 5.2.3.1 KASKADIERUNG 122 5.2.3.2 INPUT 124 5.2.4 PROZESSSCHRITTE 124 IMAGE 3 INHALTSVERZEICHNIS 5.2.5 AKTEURE UND ENTSCHEIDUNGSBEFUGNISSE 127 5.2.5.1 LEITER VON MANAGEMENT-TEAMS (AUF STUFE N-X) 128 5.2.5.2 VORGESETZTE (AUF STUFE N-X-1) 128 5.2.5.3 MITARBEITENDE 129 5.2.5.4 HR-VERANTWORTLICHE 129 5.2.5.5 SUBJECT MATTER EXPERTS 130 5.2.6 UEBERWACHUNG 130 5.2.7 PERIODIZITAET 131 5.2.8 KOMMUNIKATION UND SCHULUNG 131 5.2.9 IT-UNTERSTUETZUNG UND DATENMANAGEMENT 131 5.2.10 ERFOLGSFAKTOREN FUER EIN PORTFOLIO-MANAGEMENT 132 5.3 ENGAGEMENT-MANAGEMENT 133 5.3.1 GROBBESCHREIBUNG UND ZWECK 133 5.3.2 POSITIONIERUNG IM UNTERNEHMEN 135 5.3.3 INPUT, OUTPUT UND PROZESSSCHRITTE 136 5.3.3.1 INPUT 136 5.3.3.2 PROZESSSCHRITTE 136 5.3.3.3 OUTPUT 139 5.3.4 AKTEURE UND ENTSCHEIDUNGSBEFUGNISSE 140 5.3.4.1 VORGESETZTE 140 5.3.4.2 LEITER VON MANAGEMENT-TEAMS 140 5.3.4.3 HR-VERANTWORTLICHE 140 5.3.4.4 SUBJECT MATTER EXPERTS 141 5.3.5 UEBERWACHUNG 141 5.3.6 PERIODIZITAET 142 5.3.7 KOMMUNIKATION UND SCHULUNG 143 5.3.7.1 KOMMUNIKATION 143 5.3.7.2 SCHULUNG 143 5.3.8 IT-UNTERSTUETZUNG UND DATENMANAGEMENT 144 6 HUMAN-CAPITAL-INTERVENTIONEN 145 6.1 HANDLUNGSIMPLIKATIONEN DER HCM-PROZESSE 145 6.2 HCM-RELEVANTE INTERVENTIONEN 147 6.2.1 FUEHRUNGSVERHALTEN 147 6.2.2 REKRUTIERUNG 149 6.2.3 ANREIZ- UND LOHNSYSTEM 151 6.2.4 FORMELLE AUS- UND WEITERBILDUNG 151 6.2.5 BEFOERDERUNGEN/NACHFOLGEENTSCHEIDUNGEN 154 6.2.6 KUENDIGUNGEN 155 6.2.7 INDIVIDUELLE FOERDERUNG 156 6.2.8 ORGANISATIONSENTWICKLUNG 157 IMAGE 4 10 INHALTSVERZEICHNIS 7 STRATEGISCHE JUSTIERUNG 159 7.1 WAS MACHT HCM STRATEGISCH ? 159 7.2 WIE ERFOLGT DIE STRATEGISCHE JUSTIERUNG IM HCM? 162 7.2.1 STRATEGISCHE ANALYSE DER RESSOURCE HC 162 7.2.1.1 ZIELERREICHUNGSGESPRAECHE IM PERFORMANCE-MANAGEMENT 162 7.2.1.2 PORTFOLIO REVIEWS 163 7.2.1.3 AUSWERTUNG DER ENGAGEMENT-TREIBER 163 7.2.1.4 AUSWERTUNG DER ENGAGEMENT-WERTE IN RELEVANTEN SEGMENTEN 164 7.2.2 HCM FOERDERT DIE UMSETZUNG EINER GESCHAEFTSSTRATEGIE 164 7.2.2.1 ZIELVEREINBARUNGEN 165 7.2.2.2 KOMPETENZEN 165 7.2.2.3 PORTFOLIO REVIEW MEETING 165 7.2.2.4 ENGAGEMENT-MANAGEMENT 166 7.2.2.5 SEGMENTIERUNGEN UND SCHLUESSELPOSITIONEN 166 7.2.3 WIE MISST HCM DIE UMSETZUNG DER STRATEGIE? 167 7.2.3.1 ANALYSEN IM PERFORMANCE-MANAGEMENT 167 7.2.3.2 ANALYSE DER ENGAGEMENT-TREIBER 167 7.2.3.3 ANALYSEN DES HC 167 8 INTEGRIERTES HCM 169 8.1 EINLEITUNG 169 8.2 FORMEN DER HCM-INTEGRATION 170 8.2.1 KONZEPTIONELLE INTEGRATION 170 8.2.2 INTEGRATION DER HCM-PROZESSE 172 8.2.3 INTEGRATION DER HCM-PROZESSE MIT HUMAN-CAPITAL-INTERVENTIONEN 173 8.2.4 INTEGRATION DER DATEN 176 8.2.5 INTEGRATION DER IT-SYSTEME 178 8.2.6 INTEGRATION DER ORGANISATORISCHEN VERANTWORTLICHKEITEN FUER DAS HCM 179 9 ANALYSEN IM HCM 181 9.1 EINLEITUNG 181 9.2 DATENBASIS FUER ANALYSEN IM HCM 183 9.2.1 PERSONAL-BASISDATEN 183 9.2.2 INTERVENTIONS-DATEN 184 9.2.3 HC-DATEN 184 9.2.4 DATEN UEBER HCM-PROZESSE 185 9.2.5 DATEN ZUM GESCHAEFTSERFOLG 185 9.3 DESKRIPTIVE HCM-ANALYSEN 186 9.3.1 HC-PROFIL PRO MITARBEITER 186 9.3.2 MITARBEITER-LISTE MIT DEN WICHTIGSTEN HC-DATEN 188 9.3.3 AGGREGIERTE KENNZAHLEN 189 9.3.3.1 BEISPIELE FUER AGGREGIERTE KENNZAHLEN 190 9.3.3.2 BENCHMARKING 197 9.4 KENNZAHLEN ZUR EFFIZIENZ 198 IMAGE 5 INHALTSVERZEICHNIS 11 9.5 MODELLE UND KENNZAHLEN ZUR EFFEKTIVITAET 198 9.5.1 BEISPIELE FUER EFFEKTIVITAETSANALYSEN 200 9.6 ANALYSEN ZUM ZUSAMMENHANG ZWISCHEN HCM UND GESCHAEFTSERGEBNIS 202 9.6.1 BESONDERHEITEN, EBENEN UND STUFEN DIESER ANALYSEN 203 9.6.1.1 VERFUEGBARKEIT VON GESCHAEFTLICHEN ERFOLGSZAHLEN 203 9.6.1.2 EBENE DES VERGLEICHS 203 9.6.1.3 BEST-FIT ODER BEST-PRACTICE 204 9.6.1.4 SUBJEKTIVE ANGABEN ZU HCM UND/ODER KONKRETE HC-KENNZAHLEN 204 9.6.1.5 ART DES ZUSAMMENHANGS ZWISCHEN HCM UND GESCHAEFTSERGEBNIS 204 9.6.2 ANSAETZE ZUR BESTIMMUNG DER WIRKUNG VON HCM AUF DEN GESCHAEFTSERFOLG 206 9.6.2.1 BALANCED SCORECARD 206 9.6.2.2 ROI UND BERECHNUNGEN DER UTILITY 206 9.6.2.3 MITARBEITERBEFRAGUNGEN 207 9.6.2.4 WATSON-WYATT HUMAN CAPITAL INDEX 207 9.6.2.5 MCBASSI PEOPLE INDEX 208 9.6.2.6 WERTSCHOEPFUNGSKETTE 208 9.7 VORAUSSETZUNGEN FUER INFORMATIVE HCM-ANALYSEN 211 10 EINFUEHRUNG EINES HCM 215 10.1 GET THE RIGHT PEOPLE ON THE BUS 215 10.2 SWOT 216 10.2.1 FUEHRUNGS- UND UNTERNEHMENSKULRUR 217 10.2.2 STAERKEN/SCHWAECHEN BEREITS IMPLEMENTIERTER HCM-ELEMENTE 218 10.2.3 HR-INFRASTRUKTUR 218 10.3 ARCHITEKTUR 219 10.4 LEARNING BY DOING 219 10.5 TRANSPARENZ UND VERBINDLICHE ZIELE 220 10.6 KOMPLEXITAET 220 ANHANG: MESSEN VON HUMAN CAPITAL 223 WAS IST MIT *MESSEN VON HUMAN CAPITAL GEMEINT? 223 WAHL UND DEFINITION VON MESSGROESSEN 225 OBJEKTIVITAET UND GUELTIGKEIT DER MESSWERTE 229 INTERPRETATION UND NUTZUNG DER MESSERGEBNISSE 231 LITERATUR 237 STICHWORTVERZEICHNIS 245 DER AUTOR 249
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