Führungskräfte-Entwicklung als Beruf und Leidenschaft: Spuren ziehen statt ausgetretene Wege gehen
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wien
Linde
2011
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| Schriftenreihe: | Linde international
Fachbuch Wirtschaft |
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| Beschreibung: | 227 S. graph. Darst. |
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Titel: Führungskräfte-Entwicklung als Beruf und Leidenschaft
Autor: Stiefel, Rolf Th
Jahr: 2011
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung.
2. Berufliche Entwicklung - ein Berufsleben in sieben Phasen. 9
2.1. Zugänge zur Management-Weiterbildung und erste berufliche
Erfahrungen (bis 1969). 9
2.2. Phase des euphorischen Novizen (bis 1971) . 14
2.3. Phase der andragogischen Professionalisierung (bis 1974) . 20
2.4. Phase der beruflichen Desorientierung und Neuausrichtung (bis 1978) . 32
2.5. Phase der Etablierung als Solo-Berater und Begleitung von
Weiterbildungsabteilungen zu strategisch ausgerichteten PE- und
FKE-Abteilungen (bis 1989). 42
2.6. Phase des kritischen Management-Andragogen mit Intensivierung
der Einzelberatung und Neupositionierung strategisch
ausgerichteter Entwicklungsarbeit (bis 2000). 50
2.7. Phase der Erweiterung der strategieumsetzenden
Entwicklungsarbeit zur Erfolgslehre für PE-/FKE-ler und Solos
(bis heute). 55
3. Karriere und Karriereweisheiten - Fazit für betriebliche PE-/FKE-ler. 63
3.1. Karrierephasen . 64
3.2. Karriereweisheiten . 67
4. Begründung einer Erfolgslehre für externe PE-/FKE-ler als Solos. 75
4.1. Ganzheitliches Erfolgsmanagement . 76
4.2. Entwicklungsphasen von Solos. 78
4.2.1. Phase als Nobody-Solo . 78
4.2.2. Phase als legitimierter Wertschöpfungspartner . 80
4.2.3. Phase als Profi-Solo. 86
4.3. Strategische Positionierung . 87
4.3.1. Die "Marktsituation" für Solos . 87
4.3.2. Zehn beispielhafte Geschäftsmodelle . 90
4.3.3. Aufbau einer fachlichen Reputation als
Differenzierungsmerkmal. 125
4.3.4. Unvollkommenheiten im Markt als potentielle
Beeinträchtigung einer Solo-Strategie. 132
4.3.5. Kenntnis der eigenen Person als entscheidende
Bestimmungsgröße einer Solo-Strategie . 137
5. Konzipierung einer theoriebasierten Praxislehre für die Entwicklung
von Führungskräften. 139
5.1. Hintergrund-Raster. 139
5.1.1. "Weltbilder" in der Management-Weiterbildung -
Entwicklungs- und Reifestufen . 139
5.1.2. Einige Design-Konzepte für die Bearbeitung von FKE-
Themen - Hilfen im Umgang mit der Komplexität. 147
5.2. Ein generelles System der betrieblichen FKE auf der Basis von
"sophisticated simplicity". 152
5.2.1. Häufigste Praxisfehler . 153
5.2.2. Maßnahmen zur Leistungsverbesserung von Executives. 155
5.2.3. Maßnahmen zur Verbesserung der Führungsleistung im
Non-Executive-Bereich. 164
5.2.4. Entwicklung von Executives für eine zukünftige
Verwendung im Unternehmen . 167
5.2.5. Entwicklung von Führungskräften im Non-Executive-
Bereich für eine zukünftige Verwendung im Unternehmen. 169
5.3. Wider das lehrinhaltliche Chaos in der FKE. 171
5.4. Ein FKE-"Handling"-Konzept als "missing link". 178
6. FKE in international tätigen Unternehmen. 181
6.1. Erarbeitung einer internationalen FKE-Strategie . 181
6.2. Strategieumsetzende Aktionsfelder in der internationalen FKE-
Arbeit. 185
6.2.1. Identifizierung und Auswahl von Mitarbeitern für
internationale Aufgaben. 185
6.2.2. Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen für internationale
Einsätze. 187
6.2.3. Führung und Entwicklung von internationalen Teams. 190
6.3. Aufbau von dezentralen FKE-Strukturen in internationalen
Unternehmen. 195
7. Führung einer FKE-Abteilung - FKE-Management als eigenständiger
Erfolgsfaktor. 199
8. Permanente Qualitätsverbesserung der FKE-Arbeit.203
8.1. Bestandsstücke und Untersuchungsbereiche eines Systems der
Qualitätsverbesserung der FKE-Arbeit. 203
8.2. Prozess der Qualitätsverbesserung . 210
9. Statt eines Schlussworts. 213
Abkürzungen. 215
Literatur. 217
Stichwortverzeichnis. 225 |
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