Performance Management in NPOs: Steuerung im Dienste sozialer Ziele
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Baden-Baden
Nomos
2010
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| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Edition Sozialwirtschaft
28 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturverz. S. 213 - 219 |
| Beschreibung: | 221 S. Ill., graph. Darst. 23 cm |
| ISBN: | 9783832950828 |
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| adam_text | INHALTSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS 13 1 EINFUEHRUNG 15 1.1
WIRKUNGSORIENTIERUNG IM MITTELPUNKT 15 1.2 AUFBAU DES BUCHES 17 1.2.1
PERFORMANCE MANAGEMENT IM DIENSTE SOZIALER ZIELE 18 1.2.2 DIE BAUSTEINE
DES PERFORMANCE MANAGEMENTS 19 1.2.3 EIN WERKZEUGKASTEN FUER DIE PRAXIS
20 1.2.4 ZUR UMSETZUNG VON PERFORMANCE MANAGEMENT: AUSGESUCHTE
FALLBEISPIELE 20 TEIL I PERFORMANCE MANAGEMENT IM DIENSTE SOZIALER ZIELE
22 2 ZENTRALE ASPEKTE DES PERFORMANCE MANAGEMENTS 23 2.1 PERFORMANCE
MANAGEMENT: EINE FRAGE DER PERSPEKTIVE 23 2.2 DIE WICHTIGSTEN
ENTWICKLUNGSSCHRITTE 25 2.3 ZIELE UND MERKMALE DES PERFORMANCE
MANAGEMENTS 27 2.4 PERFORMANCE MANAGEMENT ALS PROZESS 28 2.4.1 DER
KREISLAUF DES PERFORMANCE MANAGEMENTS 29 2.4.2 PERFORMANCE MANAGEMENT
ALS VERAENDERUNGSPROZESS 31 2.5 DIE GRENZEN DES PERFORMANCE MANAGEMENTS
32 2.6 PERFORMANCE MANAGEMENT: DAS WESENTLICHE IN KUERZE 34 3 STEUERUNG
VON NONPROFIT-ORGANISATIONEN DES SOZIALEN SEKTORS 35 3.1 NPOS: EIN SEHR
HETEROGENES FELD 35 3.2 ZUR STEUERUNG SOZIALER DIENSTLEITUNGEN 37 3.2.1
MERKMALE SOZIALER DIENSTLEISTUNGEN 38 3.2.2 KONSEQUENZEN FUER DIE
STEUERUNG 39 3.3 PERFORMANCE MANAGEMENT IN DER NPO-PRAXIS 40 3.3.1 DER
STEUERUNGSALLTAG DEUTSCHER NONPROFIT- ORGANISATIONEN 40 3.3.2 STEUERUNG
IN NPOS UND IN DER OEFFENTLICHEN VERWALTUNG 42 3.3.3 ZUSAMMENFUEHRUNG DER
ERGEBNISSE 43 3.4 STEUERUNG VON NPOS: DAS WESENTLICHE IN KUERZE 44
BIBLIOGRAFISCHE INFORMATIONEN HTTP://D-NB.INFO/1007865458 DIGITALISIERT
DURCH 4. MESSEN ALS GRUNDLAGE DES PERFORMANCE MANAGEMENTS 46 4.1
ANFORDERUNGEN AUS DER PERSPEKTIVE DER WISSENSCHAFT 46 4.2 ANFORDERUNGEN
AUS DER PERSPEKTIVE DER PRAXIS 49 4.3 ERFASSUNG UND AUSWERTUNG DER DATEN
51 4.3.1 UEBERBLICK UEBER DIE DATENERHEBUNG 51 4.3.2 UEBERBLICK UEBER DIE
DATENAUSWERTUNG 53 4.4 KENNZAHLEN ALS STEUERUNGSINSTRUMENT 55 4.4.1
AUFGABEN UND MERKMALE VON KENNZAHLEN 56 4.4.2 DIE ENTWICKLUNG VON
KENNZAHLEN 57 4.5 BENCHMARKING 59 4.6 MESSEN: DAS WESENTLICHE IN KUERZE
62 TEIL II DIE BAUSTEINE EINES PERFORMANCE MANAGEMENT-SYSTEMS 63 5 FOKUS
AUF DIE STAKEHOLDER 64 5.1 DER STAKEHOLDER-ANSATZ 64 5.2 DIE UMSETZUNG
IN DER PRAXIS 67 5.2.1 STAKEHOLDER ERFASSEN 67 5.2.2 VERHALTEN
ANALYSIEREN 68 5.3 STRATEGIEN ENTWICKELN 69 5.3.1 STAKEHOLDER-KATEGORIEN
NACH KOOPERATIONSPOTENTIAL 70 5.3.2 GRUNDSAETZLICHE STRATEGISCHE
LEITLINIEN 72 5.4 STAKEHOLDER: DAS WESENTLICHE IN KUERZE 73 6
WIRKUNGSORIENTIERUNG IM MITTELPUNKT 75 6.1 RESSOURCEN- VERSUS
WIRKUNGSORIENTIERTE ZIELE 75 6.2 URSACHEN-WIRKUNGSKETTEN: AUF EINEN
BLICK 79 6.3 GRENZEN UND CHANCEN VON URSACHEN-WIRKUNGSKETTEN 81 6.4
PRAKTISCHE ANWENDUNGSFORMEN 82 6.4.1 DER WIRKUNGSPFAD 83 6.4.2 DIE
WIRKUNGSMATRIX 85 6.5 DIE GRUNDSTRUKTUR EINES MULTIDIMENSIONALEN
STEUERUNGSSYSTEMS 87 6.6 WIRKUNGSORIENTIERUNG: DAS WESENTLICHE IN KUERZE
88 7 DIE ROLLE DER MITARBEITER 90 7.1 PERSONALMANAGEMENT IN
NONPROFIT-ORGANISATIONEN 90 7.1. 7.2.1 EINIGE AUSGESUCHTE THEORIEN 94
7.2.2 KONSEQUENZEN FUER DAS PERFORMANCE MANAGEMENT 98 7.3 PERFORMANCE
MANAGEMENT AUS DER PERSPEKTIVE DER MITARBEITER 100 7.4
LEISTUNGSORIENTIERTE VERGUETUNG 103 7.4.1 LEISTUNGSVERGUETUNG VERSUS
MOTIVATION 103 7.4.2 LEISTUNGSVERGUETUNG IN NPOS 104 7.5 DIE BESONDERE
STELLUNG DER EHRENAMTLICHEN 105 7.5.1 HINTERGRUENDE DER EHRENAMTLICHEN
ARBEIT 106 7.5.2 EHRENAMT UND STEUERUNG 107 7.5 MITARBEITER: DAS
WESENTLICHE IN KUERZE 110 8 DIE ROLLE DER LEISTUNGSEMPFAENGER 112 8.1
KUNDE: EIN BEGRIFF MIT VIELEN FACETTEN 112 8.2 KUNDENORIENTIERUNG IN DER
SOZIALEN ARBEIT 114 8.2.1 ZU DEN RAHMENBEDINGUNGEN DER
LEISTUNGSERSTELLUNG 115 8.2.2 GRUNDSAETZLICHE AUSPRAEGUNGEN DER
KUNDENORIENTIERUNG 116 8.3 MEILENSTEINE IN DER KUNDENORIENTIERUNG 119
8.3.1 VERSTEHEN 120 8.3.2 MESSEN 121 8.3.3 VERAENDERN 122 8.4 KUNDEN ALS
PARTNER IM DIENSTLEISTUNGSPROZESS 123 8.4.1 VORAUSSETZUNGEN FUER EINE
GELUNGENE KUNDENINTEGRATION 124 8.4.2 KUNDENINTEGRATION IN DER
NPO-PRAXIS 125 8.5 LEISTUNGSEMPFAENGER: DAS WESENTLICHE IN KUERZE 127 TEIL
III EIN WERKZEUGKASTEN FUER DIE PRAXIS 129 9 AUSGESUCHTE
URSACHEN-WIRKUNGSKETTEN 130 9.1 KRISENZENTRUM 131 9.2 BETREUTES WOHNEN
133 9.3 GESUNDHEITSFORDERUNG 135 9.4 LOBBYING 137 9.5 SCHULSOZIALARBEIT
139 10 WIRKUNGSKENNZAHLEN: EINE PRAXISORIENTIERTE UEBERSICHT 142 10.1
KENNZAHLEN ZU AUFTRAGSERFUELLUNG UND LEISTUNGSEMPFAENGERN 143 10.1. 10.2.1
HAUPTAMTLICHE MITARBEITER 147 10.2.2 EHRENAMTLICHE MITARBEITER 149 10.3
KENNZAHLEN ZUR WIRTSCHAFTLICHKEIT 151 TEIL IV AUSGESUCHTE FALLBEISPIELE
156 11 ENTWICKLUNG VON LOGISCHEN MODELLEN IN DER KRIMINALITAETSPRAEVENTION
IM KINDES-UND JUGENDALTER 157 BERIT HAUSSMANN, ANNALENA YNGBORN 11.1 DIE
ENTWICKLUNG LOGISCHER MODELLE IN DER PRAXIS 158 11.1.1 DIE GRUNDSTRUKTUR
EINES LOGISCHEN MODELLS 158 11.1.2 HERANGEHENSWEISEN ZUR ABLEITUNG DER
MODELLLOGIK 159 11.2 DAS PROJEKT *LOGISCHE MODELLE : DIE VORGEHENSWEISE
160 11.3 UEBER DIE ABBILDUNG VON WIRKUNGEN IN LOGISCHEN MODELLEN 163
11.3.1 DIE BEDEUTUNG DES *MODUS DER ANEIGNUNG 164 11.3.2 VON
URSACHEN-WIRKUNGSKETTEN ZU ERMOEGLICHUNGSKETTEN 165 11.4 CHANCEN UND
GRENZEN IN DER ANWENDUNG VON LOGISCHEN MODELLEN 166 11.4.1 DIE CHANCEN
IN DER BETEILIGUNG VON PRAKTIKERINNEN 167 11.4.2 DIE GRENZEN DES
PARTIZIPATIVEN ANSATZES 168 12 PERFORMANCE MANAGEMENT IM STRAFVOLLZUG
170 ALFREDPISCHLER 12.1 STRAFVOLLZUG IN OESTERREICH: DIE AUSGANGSLAGE 170
12.2 DAS STEUERUNGSKONZEPT 171 12.3 DIE STEUERUNGSDIMENSIONEN 173 12.3.1
ERFUELLUNG DES AUFTRAGES 173 12.3.2 PERSONAL UND ORGANISATIONALES LERNEN
175 12.3.3 INSASSEN 175 12.3.4 WIRTSCHAFTLICHKEIT 175 12.4 DIE
STEUERUNGSSTRUKTUREN 176 12.4.1 CONTROLLINGBEIRAT 176 12.4.2 CONTROLLER
IN DEN JUSTIZANSTALTEN 177 12.5 DIE UMSETZUNGSPHASE 1 : DAS FUNDAMENT
LEGEN 177 12. 12.7.2 WIRKUNGSORIENTIERTE KENNZAHLEN 183 12.7.3 AUSZUEGE
AUS DEM BERICHTSWESEN 184 12.7.4 MUSTER EINER LEISTUNGSVEREINBARUNG 187
12.7.5 PERSPEKTIVEN 190 13 BENCHMARKING ALS INSTRUMENT DER
ORGANISATIONSENTWICKLUNG AM BEISPIEL DER ALTENPFLEGE 191 HEIDEMARIE
KELLETER 13.1 ALTENPFLEGE IN DEUTSCHLAND: STATUS QUO UND
HERAUSFORDERUNGEN 191 13.2 DAS PROJEKT *AUSGEWOGENES BENCHMARKING IN DER
PFLEGE UND HAUSWIRTSCHAFT 193 13.2.1 DIE ZIELSETZUNG 194 13.2.2 DAS
PROJEKTTEAM 195 13.2.3 DIE PROJEKTGRUPPE 196 13.2.4 DIE
QUALITAETSBAUSTEINE 196 13.3 PHASE A: DIE ANALYSE DER EINRICHTUNGEN 197
13.3.1 ORGANISATION UND UMSETZUNG 198 13.3.2 ZUR BESTIMMUNG DER
ERFOLGSINDIKATOREN 200 13.4 PHASE B: DER LERNPROZESS 201 13.4.1
ORGANISATION UND UMSETZUNG 202 13.4.2 AUSGESUCHTE ASPEKTE DES
LERNPROZESSES 203 13.5 ORGANISATIONSENTWICKLUNG DURCH BENCHMARKING 207
13.5.1 BESTIMMUNGSFAKTOREN FUER EINE LERNENDE ORGANISATION 210 13.5.2
ERFOLG DURCH ZUSAMMENARBEIT, KOMMUNIKATION UND FUEHRUNG 211
LITERATURVERZEICHNIS 213 DIE AUTORIN 221 11
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