Change Management für Dummies: [gestalten Sie Veränderungen in der Organisation mit! ; Auf einen Blick: Phasen des Change Management kennen lernen ; sich selbst und andere in Veränderungen erfolgreich führen ; Orientierung in turbulenten Zeiten geben ; Erste-Hilfe-Tools für Projektleiter in Change-Prozessen]
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| Veröffentlicht: |
Weinheim
Wiley-VCH
2010
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| Ausgabe: | 1. Aufl. |
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INHALTSVERZEICHNIS UEBER DIE AUTORIN 7 DANKSAGUNG 7 WIDMUNG 8 EINFUEHRUNG
19 WER SOLLTE DIESES BUCH LESEN? 19 UEBER DIESES BUCH 20 KONVENTIONEN,
DIE IN DIESEM BUCH VERWENDET WERDEN 21 WAS SIE NICHT LESEN MUESSEN 21
TOERICHTE ANNAHMEN UEBER DEN LESER 21 WIE DIESES BUCH AUFGEBAUT IST 22
TEIL I: CHANGE MANAGEMENT BASICS 22 TEIL II: WAS MICH BEI EINEM
CHANGE-PROJEKT ERWARTET 22 TEIL III: DAS VORGEHEN IM CHANGE MANAGEMENT
22 TEIL IV: MEINE EIGENE ROLLE IM CHANGE 22 TEIL V: DER TOP-TEN-TEIL 23
SYMBOLE, DIE IN DIESEM BUCH VERWENDET WERDEN 23 WIE ES WEITERGEHT 24
TETTL CHANCE MANAGEMENT BASICS 25 KAPITEL 1 OEURCFI DEN BSCHUNQET DER
BEGRIFFE 2 7 BEISPIELE FUER VERAENDERUNGEN 27 VERAENDERUNGEN IM BERUFLICHEN
UMFELD 28 VERAENDERUNGEN IM GESELLSCHAFTLICHEN BEREICH 29 VERAENDERUNGEN
IN DER WIRTSCHAFT 30 VERAENDERUNGEN IM PRIVATEN UMFELD 31 VERAENDERUNG IST
TEIL DES LEBENS 32 ZENTRALE FRAGEN FUER FUEHRUNGSKRAEFTE IM WANDEL 33
WANDEL IST UEBERALL - UND DAS IST GUT SO! 33 DER UNTERSCHIED ZWISCHEN
CHANGE UND EVOLUTION 34 WAS DIE BEGRIFFLICHE TRENNUNG VON EVOLUTION UND
CHANGE BRINGT 38 DER UEBERGANG ZWISCHEN EVOLUTION UND CHANGE IST
INDIVIDUELL 39 CHANGE MANAGEMENT - VIEL VERWIRRUNG UM EINEN BEGRIFF 40
WAS IST CHANGE MANAGEMENT? 41 11 BIBLIOGRAFISCHE INFORMATIONEN
HTTP://D-NB.INFO/994011237 DIGITALISIERT DURCH CHANGE MANAGEMENT FUER
DUMMIES WAS IST DER GEGENSTAND VON CHANGE MANAGEMENT? 42 WOFUER WENDET
MAN CHANGE MANAGEMENT AN? 46 WIE WENDET MAN CHANGE MANAGEMENT AN? 48 WER
MANAGT DA WAS UND WEN IM CHANGE MANAGEMENT? 53 STAKEHOLDER IM
CHANGE-PROZESS 53 ANALYSE: DIE STAKEHOLDER BESTIMMEN 54 WEN WIE MANAGEN:
STAKEHOLDER-MANAGEMENT 58 TEIL 11 WAS MICH BEI EINEM CHANGE-PROJEKT
ERWARTET 61 KAPITEL 2 IM WECHSELBAD DER GEFUEHLE - EMOTIONEN IM PROZESS
DES WANDELS 63 DURCH VERSTEHEN ZU GELASSENHEIT 63 DIE NORMALITAET:
VERAENDERUNGEN WERDEN ABGELEHNT 64 TYPISCHE REAKTIONEN, MIT DENEN SIE
RECHNEN MUESSEN 65 DIE GRUENDE FUER DIE ABWEHR KENNENLERNEN 66 DEN UEBERGANG
VON ALT ZU NEU BEWERKSTELLIGEN 74 DER UNTERSCHIED ZWISCHEN CHANGE UND
TRANSITION 74 DAS TRANSITION-MODELL 76 FAKTOREN, DIE EINFLUSS AUF DIE
REAKTION DER BETROFFENEN AUSUEBEN 83 FOLGEERSCHEINUNG EINER VERAENDERUNG:
PRODUKTIVITAETSVERLUST 86 AUSWIRKUNGEN VON STRESS 86 URSACHEN VON STRESS
87 VON HARTEN WEICHEIERN UND SOFTEN MACHERN 88 DER
BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE NUTZEN VON CHANGE MANAGEMENT 89 IN DER
BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN UND SOZIALEN DIMENSION DER VERAENDERUNG
GLEICHZEITIG HANDELN 90 WAS SIE GEGEN DIE ORIENTIERUNGSLOSIGKEIT IM
CHANGE TUN KOENNEN 91 STAERKEN SIE DIE ZUSAMMENARBEIT DER BETROFFENEN 91
BEREITEN SIE DIE FUEHRUNGSKRAEFTE AUF DIE VERAENDERUNG VOR 92 BAUEN SIE BEI
DEN BETROFFENEN VERTRAUEN AUF 94 STAERKE INHALTSVERZEICHNIS DRITTE PHASE:
»FREEZING - EINFRIEREN 103 JOHN KOTTER - DIE ACHT SCHRITTE
ERFOLGREICHEN WANDELS 103 SCHRITT 1: WECKEN SIE EIN GEFUEHL DER
DRINGLICHKEIT 105 SCHRITT 2: VEREINEN SIE DIE RICHTUNGWEISENDEN PERSONEN
IN EINEM STARKEN CHANGE-TEAM 105 SCHRITT 3: ENTWICKELN SIE EINE VISION
FUER DIE ZUKUNFT 106 SCHRITT 4: VERMITTELN SIE VISION UND STRATEGIE 106
SCHRITT 5: ERMOEGLICHEN SIE ANDEREN EIGENDYNAMIK UND HANDLUNGSFREIHEIT
107 SCHRITT 6: SORGEN SIE GEZIELT FUER KURZFRISTIGE, SICHTBARE ERFOLGE
107 SCHRITT 7: BAUEN SIE ERREICHTE VERBESSERUNGEN KONSEQUENT AUS 108
SCHRITT 8: VERANKERN SIE DIE VERAENDERUNGEN IM ALLTAG 109 RICHARD K.
STREICH - PHASENVERLAUF DER WAHRGENOMMENEN VERAENDERUNGSKOM- PETENZ 109
PHASE 1: SCHOCK 111 PHASE 2: VERNEINUNG 112 PHASE 3: EINSICHT 112 PHASE
4: AKZEPTANZ 113 PHASE 5: AUSPROBIEREN 113 PHASE 6: ERKENNTNIS 113 PHASE
7: INTEGRATION 113 INTEGRIERTES PHASENMODELL DES WANDELS 114 LEITFRAGEN
DES INTEGRIERTEN MODELLS 114 DAS PHAENOMEN DER UNGLEICHZEITIGKEIT 115
PHASE 1: ANALYSE BETREIBEN 118 PHASE 2: ORIENTIERUNG GEBEN 119 PHASE 3:
KRISE STEUERN 123 PHASE 4: VISION ENTWICKELN 125 PHASE 5: KONZEPT
ENTWICKELN 129 PHASE 6: EXPERIMENTIEREN ERMUTIGEN 130 PHASE 7: UMSETZEN
132 PHASE 8: DEN CHANGE VERANKERN 133 WIE LANGE DAUERN CHANGE-PROZESSE?
134 ABHAENGIGKEIT VOM VERAENDERUNGSZIEL 134 ABHAENGIGKEI CHANGE MANAGEMENT
FUER DUMMIES DAS WACHSTUM VON ORGANISATIONEN IST EINE ABFOLGE VON
ERFOLGREICH BE- WAELTIGTEN KRISEN 148 MODELL DER ORGANISATIONSREIFE -
TIPPS FUER FUEHRUNGSKRAEFTE 149 VERAENDERUNGSFAEHIGKEIT UND -BEREITSCHAFT
SCHAFFEN 150 LEITLINIEN FUER DAS VORGEHEN IM CHANGE 151 DIE
VIELSCHICHTIGKEIT VON VERAENDERUNG BERUECKSICHTIGEN 152 DEN CHANGE ALS
PROZESS GESTALTEN 153 BEFEHLEN ODER BETEILIGEN? 156 WANN BETEILIGE ICH
WEN UND WIE IM CHANGE? WANN LIEBER NICHT? 163 DAS MENSCHENBILD
BEEINFLUSST DAS VORGEHEN BEIM CHANGE 167 UNTERSCHIEDLICHE MENSCHENBILDER
UND IHRE AUSWIRKUNGEN AUF DEN CHANGE 167 WAS DAS MENSCHENBILD FUER DAS
CHANGE MANAGEMENT BEDEUTET 169 KAPITET5 DIE KULTUR DER ORGANISATION IM
CHANGE BERUECKSICHTIGEN 171 DER BEGRIFF »UNTERNEHMENSKULTUR 172 EBENEN
DER UNTERNEHMENSKULTUR 173 AUSDRUCKSFORMEN UND EINFLUSSFAKTOREN DER
UNTERNEHMENSKULTUR 176 WARUM UNTERNEHMENSKULTUR WICHTIG IST 181 WAS DIE
KULTUR FUER DIE ORGANISATION LEISTET 182 ORIENTIERUNG GEBEN 182 DAS
VERHALTEN VON MENSCHEN EIGENSTAENDIG STEUERN 183 EFFIZIENZ UEBER RITUALE
SICHERN 184 VERAENDERUNGEN NACHHALTIG SICHERN 185 DIE EIGENHEITEN UNSERER
BRANCHE, UNSERER KULTUR 186 ORGANISATIONSTYPEN UND IHR VERHAELTNIS ZU
CHANGE 187 LEITLINIEN KULTURELLER VERAENDERUNG IN ORGANISATIONEN 195
KAPITEL 6 DOS IM CHANGE MANAGEMENT: DIE CHANCE AUF ERFOLGREICHEN WANDET
STEIGERN 199 DI INHALTSVERZEICHNIS EINE VISION FUER DIE VERAENDERUNG
ENTWICKELN 211 DIE VERAENDERUNG FEST VERANKERN 212 EINE POSITIVE,
CHANCENORIENTIERTE GRUNDEINSTELLUNG ZUR VERAENDERUNG EINNEHMEN 213
SYSTEMATISCH UEBER DEN TELLERRAND DER UNMITTELBAREN ZUSTAENDIGKEIT SCHAUEN
215 ERWARTUNGSMANAGEMENT BETREIBEN 216 KAPITEL 7 DON'TS IM CHANGE
MANAGEMENT: SO NICHT! - BREMSEN FUER DAS CHANGE MA- NAGEMENT 217 ZU FRUEH
DEN SIEG FEIERN 217 AN DER OBERFLAECHE KRATZEN 218 VERAENDERUNG ALS
LICHTSCHALTER VERSTEHEN: »UMLEGEN - FERTIG! 219 DEN CHANGE DELEGIEREN
220 ENG KONTROLLIEREN 220 AUS KOSTENGRUENDEN KEIN CHANGE MANAGEMENT
BETREIBEN 221 CHANGE MANAGEMENT NEBENBEI BETREIBEN 221 SICH SELBST UND
DIE ORGANISATION UEBERFORDERN 223 KURZFRISTIGE ERFOLGE PROKLAMIEREN, ABER
NICHT EINLOESEN 225 MANIPULIEREN, ABER NICHT BETEILIGEN 226 WIDERSTAND
ALS GRUNDSAETZLICHE ABLEHNUNG AUFFASSEN 226 DIE SALAMITAKTIK ANWENDEN 227
STARR AN DER PLANUNG FESTHALTEN 228 CHANGE-UNERFAHRENE PROJEKTLEITER
BERUFEN 228 KAPITEL 8 KOMMUNIZIEREN IM CHANGE-PROZESS 231 WARUM
KOMMUNIKATION IM CHANGE-PROZESS BESONDERS WICHTIG IST 231 WAS SIE MIT
CHANGE-KOMMUNIKATION BEWIRKEN KOENNEN 233 DER BEITRAG VON KOMMUNIKATION
ZUM ERFOLG IST MESSBAR 233 CHANGE-KOMMUNIKATION INVESTIERT IN VIER
MAERKTE 234 AUFGABEN DER CHANGE-KOMMUNIKATION 236 WARUM LAEUFT ES DANN
NICHT? 237 GRUNDLAGE CHANGE MANAGEMENT FUER DUMMIES WAS
CHANGE-KOMMUNIKATION VOM ALLTAGSGESCHAEFT UNTERSCHEIDET 252 DAS FINDEN
SIE IN DER REGEL VOR: DIE KOMMUNIKATIVE AUSGANGSSITUATION 252 IHRE
AUFGABE ALS CHANGE-KOMMUNIKATOR 253 ERFOLGSFAKTOREN BEI DER
CHANGE-KOMMUNIKATION 254 ERSTE-HILFE-TIPPS FUER DIE OPERATIVE UMSETZUNG
262 DAS VORGEHEN KLAR ANALYSIEREN 262 BEI EMPFAENGERN DIE BEREITSCHAFT
ERZEUGEN, UEBERHAUPT ZUZUHOEREN 264 WAS - WANN - AN WEN - WIE VIEL - UND
WIE: DER KOMMUNIKATIONSPLAN 265 WAS DER KOMMUNIKATIONSPLAN LEISTET 266
EIN BEISPIEL AUS DER PRAXIS 266 BESONDERE ANFORDERUNGEN AN DIE TOP
MANAGER HINSICHTLICH DER CHANGE- KOMMUNIKATION 267 TIPPS FUER BESONDERE
SITUATIONEN 268 LEII IV MEINE EIGENE ROTTE IM CHANGE 271 KAPITEL 9
PLOETZLICH LEITER FUER EIN CHANGE-PROJEKT - UND NUN? 2 73 WARUM ICH? 273
SICH EINEN UEBERBLICK UEBER DIE ERWARTUNGEN VERSCHAFFEN 274 IHRE CHANCEN
ALS PROJEKTLEITER FUER IHRE BERUFLICHE ZUKUNFT 275 DANN SIND SIE ALS
CHANGE-PROJEKTLEITER ERFOLGREICH 276 KANN ICH DAS? WILL ICH DAS? 280 DAS
KOMPETENZPROFIL EINES PROJEKTLEITERS 280 IHRE ROLLEN ALS PROJEKTLEITER
IM CHANGE 282 DER ERSTE-HILFE-KASTEN FUER CHANGE-PROJEKTLEITER 294 PUNKT
1: PROJEKTSTATUS GROB BESTIMMEN - WO STEHEN WIR IM PROJEKT? 295 PUNKT 2:
DEN PROJEKTAUFTRAG VERTIEFEN 296 PUNKT 3: PERSOENLICHE BEZIEHUNGEN
AUFBAUEN 299 PUNKT 4: INTERESSENGRUPPEN ANALYSIEREN 300 PUNK
INHALTSVERZEICHNIS ZIELE SETZEN UND IHRE ERREICHUNG KONTROLLIEREN 326
RAHMENBEDINGUNGEN UND PROZESSE STEUERN 327 GLAUBWUERDIG HANDELN 328
STRATEGIEN ENTWICKELN 330 MITARBEITER MOTIVIEREN 331 FUEHREN IN ZEITEN
DES WANDELS 333 ZUSAETZLICHE ARBEITSBELASTUNG 334 ANSPRUECHE AN
FUEHRUNGSKRAEFTE IM VERAENDERUNGSPROZESS 336 SCHLUESSELQUALIFIKATIONEN FUER
FUEHRUNGSKRAEFTE IM CHANGE 336 DIE ROLLE DES TOP MANAGEMENTS IM CHANGE 337
SICH AKTIV UND SICHTBAR ENGAGIEREN 339 DIE ORGANISATION MITREISSEN 340
DEN RAHMEN FUER EINE NACHHALTIGE WIRKUNG DES CHANGE ETABLIEREN 342 DIE
ROLLE DES MIDDLE MANAGEMENT IM CHANGE 343 DIE SANDWICHPOSITION DES
MIDDLE MANAGEMENTS 343 DER ERSTE SCHRITT ZUR LOESUNG:
FUEHRUNGSKRAEFTEENTWICKLUNG 348 CHANGE-ORIENTIERTE
FUEHRUNGSKRAEFTEENTWICKLUNG 349 PROJEKTBEZOGENE FUEHRUNGSKRAEFTEENTWICKLUNG
349 PERSONENBEZOGENE FUEHRUNGSKRAEFTEENTWICKLUNG 350 FUEHRUNGSTIPPS FUER
VERAENDERUNGSSITUATIONEN 351 OPTIMISTISCHE GRUNDSTIMMUNG VERBREITEN 351
GEMEINSAMES LERNEN ORGANISIEREN 353 SICH AN DEN VORHANDENEN STAERKEN
ORIENTIEREN 354 PRAESENZ UND NAEHE ZEIGEN 355 CHANCEN UND BEDROHUNGEN
VERMITTELN 355 KLARE WORTE FINDEN 355 TRENNUNGSGESPRAECHE RICHTIG FUEHREN
356 DIE EIGENE WIDERSTANDSFAEHIGKEIT TRAINIEREN 357 PROJEKTORIENTIERT
ARBEITEN 359 VERTRAUEN IN DIE ZUKUNFT SCHAFFEN 360 PERSOENLICHES VORBILD
GEBEN 361 ZIELE ALS KOMPASS IM NEBEL EINSETZEN 361 SICHERHEI CHANGE
MANAGEMENT FUER DUMMIES WEITERE GRUENDE FUER WIDERSTAND 374 DIE FUNKTION
VON WIDERSTAND 377 WIDERSTAND KONSTRUKTIV NUTZEN 377 VIER GRUNDSAETZE FUER
DEN UMGANG MIT WIDERSTAND 378 TIPPS FUER DEN UMGANG MIT IHREN
INTERESSENGRUPPEN 380 MITSTREITER GEZIELT GEWINNEN UND MOTIVIEREN 381
WENN AUS WIDERSTAND EIN KONFLIKT WIRD 387 WAS KONFLIKTE VON WIDERSTAND
UNTERSCHEIDET 387 DIE ROLLE VON KONFLIKTEN IM VERAENDERUNGSPROZESS 388
KONFLIKTE ERKENNEN 389 KONFLIKTURSACHEN 390 KONFLIKTBEARBEITUNG 391
KONFLIKTGESPRAECHE FUEHREN 397 TEITV DER TOP-TEN-TEIT W7 KAPITEL 12 (MEHR
ALS) ZEHN CHANGE MANAGEMENT-BUECHER, DIE SIE LESEN SOLLTEN - UND EIN PAAR
ZUSAETZLICH U09 KAPITEL 13 (MEHR ALS) 10 GROSSE MISSVERSTA'NDNISSE RUND UM
DAS CHANGE MANAGEMENT 413 FAST ALLE CHANGE MANAGEMENT-PROJEKTE SCHEITERN
413 CHANGE MANAGEMENT BEDEUTET KUSCHELKURS MIT DEN MITARBEITERN 413
CHANGE MANAGEMENT IST NUR FUER WEICHEIER UND PASST NICHT IN DIE HARTE
UNTER- NEHMENSWELT 414 CHANGE MANAGEMENT NIMMT DEN FUEHRUNGSKRAEFTEN DIE
ENTSCHEIDUNGSMACHT 414 WENN ICH CHANGE MANAGER ENGAGIERE, GEBE ICH ZU,
DASS ICH DIE SACHE NICHT SELBST IM GRIFF HABE 415 ICH BIN SO
BESCHAEFTIGT, DA HABE ICH FUER CHANGE MANAGEMENT KEINE ZEIT 415 BEI DEN
BETROFFENEN HANDELT ES SICH IMMER UM MITARBEITER 415 CHANGE MANAGEMENT
IST GEHIRNWAESCHE FUER DIE MITARBEITER 416 DIE BETEILIGUNG DER BETROFFENEN
HILFT IMMER 416 »NICH |
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