Die sechs Hebel der Strategieumsetzung: Plan - Ausführung - Erfolg
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel
2010
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IX INHALTSVERZEICHNIS VORWORT V ABBILDUNGSVERZEICHNIS XIII TEIL A: EINE
KURZE EINFUEHRUNG IN DIE STRATEGIEENTWICKLUNG 1 1 STRATEGISCHE FUEHRUNG IM
UNTERNEHMENSALLTAG 3 1.1 DIE EINSTELLUNG ZUM STRATEGISCHEN ARBEITEN 3
1.2 WARUM GUTE STRATEGISCHE PLAENE SO WICHTIG SIND 3 1.3 WARUM DAS
STRATEGISCHE ARBEITEN SO SCHWER FAELLT 5 1.4 WIE MAN DIE MOTIVATION ZUR
STRATEGIEARBEIT STEIGERN KANN 7 1.5 WIE ES UM DIE STRATEGIEKOMPETENZ VON
MANAGERN IN DEUTSCHLAND BESTELLT IST 8 1.6 WARUM DAS UMSETZEN VON
STRATEGIEN SO SCHWER FAELLT 9 2 EINE GUTE STRATEGIE - GRUNDVORAUSSETZUNG
ERFOLGREICHER STRATEGIE- UMSETZUNG 13 2.1 WAS VERSTEHT MAN UNTER
STRATEGIE? 13 2.2 KOMMEN STRATEGIEN AUS DEM TREIBHAUS? 15 2.3 WELCHE
STRATEGIEPROZESSE HABEN SICH NICHT BEWAEHRT? 17 2.4 EINFACHE STRATEGIEN
UND DAS PRINZIP DER »POWER OF ALIGNMENT 20 3 WIE 10 PRAGMATISCHE
SCHRITTE DER STRATEGIEENTWICKLUNG AUSSEHEN 25 3.1 MEGATRENDS IM
UNTERNEHMENSUMFELD ANALYSIEREN 25 3.2 DIE EIGENEN STAERKEN UND SCHWAECHEN
HERAUSARBEITEN 33 3.3 CHANCEN UND GEFAHREN ABLEITEN 34 3.4 DURCH EINE
VISION DIE MANNSCHAFT BEGEISTERN 35 3.5 QUANTIFIZIERBARE LANGFRISTZIELE
FESTLEGEN 36 3.6 STRATEGISCHE KERNKOMPETENZEN FESTLEGEN 37 3.7
STRATEGIEN FUER DIE EINZELNEN GESCHAEFTSSEGMENTE ENTWICKELN 38 3.8
STRATEGISCHE AKTIONSPROGRAMME ENTWICKELN 38 3.9 STRATEGIE-STECKBRIEFE
FUER DIE GESCHAEFTSEINHEITEN ENTWICKELN 39 3.1 BIBLIOGRAFISCHE
INFORMATIONEN HTTP://D-NB.INFO/998912115 DIGITALISIERT DURCH X
INHALTSVERZEICHNIS TEIL B: DIE 6 HEBEL DER ERFOLGREICHEN
STRATEGIEUMSETZUNG 45 1 HEBEL 1 : STRATEGIE-STECKBRIEFE FUER ALLE
ORGANISATIONSEINHEITEN 47 1.1 WARUM SIND VERSTAENDLICHE STRATEGISCHE
KONZEPTE SO WICHTIG?. 47 1.2 WAS SIND STRATEGIE-STECKBRIEFE? 50 1.3
WAS BEINHALTEN STRATEGIE-STECKBRIEFE? 52 1.4 WAS BEWIRKEN
STRATEGIE-STECKBRIEFE IN UNTERNEHMEN? 61 1.5 VORAUSSETZUNGEN FUER DEN
ERFOLG VON STRATEGIE-STECKBRIEFEN 62 1.6 VERGLEICH DER
STRATEGIE-STECKBRIEFE MIT ANDEREN MANAGEMENT- TOOLS 66 1.7 DIE QUALITAET
STRATEGISCHER KONZEPTE BEURTEILEN 67 1.8 ZUSAMMENFASSUNG HEBEL
1/ZWISCHENFAZIT 68 2 HEBEL 2 : STRATEGIEGERECHTER RESSOURCENEINSATZ 71
2.1 WARUM FUNKTIONIERT DIE TRADITIONELLE BUDGETIERUNG NICHT BEI
STRATEGISCHEN THEMEN? 71 2.2 WARUM IST BUDGETIERUNG UND
RESSOURCENZUWEISUNG EIN SCHLUESSELTHEMA FUER DIE STRATEGIEUMSETZUNG? 72
2.3 EINE REVOLUTIONAERE ALTERNATIVE: DAS BEYOND-BUDGETING-PRINZIP. 74
2.4 WELCHEN GRUNDREGELN FOLGT DER STRATEGIEGERECHTE RESSOURCEN- EINSATZ?
77 2.5 ZUSAMMENFASSUNG HEBEL 2/ZWISCHENFAZIT 81 3 HEBEL 3: STRATEGISCHES
REPORTING 83 3.1 WARUM OPERATIVES CONTROLLING BEI STRATEGISCHEN THEMEN
NICHT WEITERHILFT 84 3.2 WARUM BALANCED SCORECARDS IN DER PRAXIS SELTEN
FUNKTIONIEREN 85 3.3 WIE STRATEGIE-SCORECARDS ALS EINFACHES
REPORTING-INSTRUMENT FUNKTIONIEREN 88 3.4 DIE 7 GEBOTE FUER GUTES
STRATEGISCHES REPORTING 92 3.5 ZUSAMMENFASSUNG HEBEL 3/ZWISCHENFAZIT 95
4 INHALTSVERZEICHNIS XI 4.7 WIE MAN DIE MANAGEMENTENTWICKLUNG MIT DER
STRATEGIE VERBINDEN KANN 111 4.8 WAS WIR AUS DEN COLLINS-STUDIEN LERNEN
KOENNEN 113 4.9 WELCHE GRUNDSAETZE EINE STRATEGIEGERECHTE MANAGEMENT-
ENTWICKLUNG BEACHTEN SOLLTE 117 4.10 WIE MAN STRATEGIEGERECHTE ANREIZE
SCHAFFT 121 4.11 ZUSAMMENFASSUNG HEBEL 4/ZWISCHENFAZIT 122 5 HEBEL 5:
STRATEGIEGERECHTE STRUKTUREN UND PROZESSE 125 5.1 UEBER DIE BEDEUTUNG DER
ORGANISATION FUER DIE STRATEGIE- UMSETZUNG 125 5.2 UEBER DIE
UNBEABSICHTIGTEN NEBENWIRKUNGEN EINER REORGANISATION 127 5.3 WIE MAN
WIDERSPRUECHE ZWISCHEN STRATEGIE UND STRUKTUR ERKENNT 130 5.4 WIE MAN
STRATEGISCHE GESCHAEFTSEINHEITEN ZUR STRATEGIE- UMSETZUNG NUTZT 132 5.5
WIE MAN VENTURE-UNITS FUER DEN STRATEGIEPROZESS NUTZT 134 5.6 WIE MAN
EINE NEUE ORGANISATIONSSTRUKTUR EINFUEHRT 135 5.7 WIE MAN PROZESSE ZUR
STRATEGIEUMSETZUNG NUTZT 137 5.8 WIE MAN DIE DETAILSTRUKTUR DER
ORGANISATION FESTLEGT 144 5.9 ZUSAMMENFASSUNG HEBEL 5/ZWISCHENFAZIT 145
6 HEBEL 6: INTERNES MARKETING FUER DIE STRATEGIE 147 6.1 WARUM STRATEGIEN
EMOTIONAL VERANKERT WERDEN MUESSEN 147 6.2 WAS INTERNES MARKETING
BEDEUTET 149 6.3 WIE MAN ERGEBNISDRUCK ERZEUGT 151 6.4 WIE MAN INTERNES
UNTERNEHMERTUM FOERDERT 153 6.5 WIE MAN DRINGLICHKEIT FUER STRATEGISCHE
FRAGEN ERZEUGT 158 6.6 WELCHE BEDEUTUNG VERSTECKTE SIGNALE DES
MANAGEMENTS HABEN 159 6.7 WELCHE ROLLE SITUATIVE ERLEBNISTIEFE SPIELT
161 6. XII INHALTSVERZEICHNIS 2 KOMPLEXITAET REDUZIEREN: DIE GROESSTE
HERAUSFORDERUNG FUER DIE UNTER- NEHMENSLEITUNG 173 2.1 INTERNE
FRUEHERKENNUNG: AUF KRITISCHE PROJEKTPHASEN FOKUSSIEREN 174 2.2
STRATEGISCHES ALIGNMENT: DIE ZAHL STRATEGISCHER PROGRAMME DRASTISCH
REDUZIEREN 174 2.3 STRATEGIE-REVIEW: STRATEGISCHE ERFOLGSMUSTER
QUERTRAGEN 176 2.4 STRATEGIE-AUDIT: STRATEGIEPROZESSE PROFESSIONELLER
GESTALTEN 177 2.5 STRATEGIEBERATER: DEN BEITRAG PRUEFEN 181 3 DIE ROLLE
DER UNTERNEHMENSLEITUNG ALS GATEKEEPER FUER NEUE MANAGEMENT-WERKZEUGE 183
LITERATURVERZEICHNIS 185 STICHWORTVERZEICHNIS 191 |
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