Strategische Projektbewertung: Bezugsrahmen, Empirie sowie Propositionen
Gespeichert in:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München ; Mering
Hampp
2009
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| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Schriften zum Management
33 |
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XI
Inhaltsverzeichnis
Seite
Inhaltsverzeichnis.
XI
Abbildungsverzeichms.XIX
Abkürzungsverzeichnis.XXI
1 Die strategische Projektbewertung als Handlungsfeld zur Sicherstellung der
strategischen Effektivität von Unternehmungen.1
1.1 Notwendigkeit der strategischen Projektbewertung im Rahmen eines
strategiegerichteten Multiprojektmanagements.1
1.2 Erkenntnisdefizite zu den Inhalten und Einflussfaktoren der strategischen
Projektbewertung: Spezifizierung der Forschungslücke.4
1.3 Forschungsfragen, Zielsetzungen sowie Aufbau der Arbeit.8
2 Genese eines theoriegeleiteten Objektzugangs: Die strategische
Projektbewertung im Kontext der Strategieimplementation sowie des
Multiprojektmanagements.13
2.1 Das Strategische Management und Anforderungen an eine erfolgreiche
Strategieimplementation.13
2.1.1 Die Strategieformulierung als Ausgangspunkt des Strategischen
Managements.13
2.1.2 Anforderungen und Vorgehen der Strategieimplementierung.15
2.2 Erfolgreiche Strategieumsetzung durch Projekte und deren Management.18
2.2.1 Projekte als eine Form der Strategieimplementation.· Darstellung und
Eignung von Projekten zur Strategierealisation.)8
2.2.2 Notwendigkeit und Einordnung des Einzel- und Multiprojekt¬
managements .19
2.2.3 Phasenbezogene Darstellung von Aufgaben im Rahmen der Multi-
projektplanung.24
XII
2.3 Die Bewertung von Projekten als Voraussetzung für eine zielgerichtete
Gestaltung der Projektelandschaft.26
2.3.1 Inhaltsbereiche und Wesen der Projektbewertung.26
2.3.2 Überblicksartige Erläuterung von Bewertungskriterien im Multiprojekt-
management.30
2.3.3 Der Beitrag von Projekten zur Strategieumsetzung: Identifikation von
Ansätzen zur inhaltlichen Konkretisierung des Bewertungskriteriums.34
2.3.4 Darstellung und Würdigung verschiedener Verfahren zur strategischen
Projektbewertung.36
2.4 Die Subjektivität der Projektbewertung: Ursachen sowie Folgen für die
Projektelandschaft.40
2.4.1 Gründe für die subjektiv geprägte Ermittlung der Strategiebeiträge von
Projekten.40
2.4.2 Konsequenzen der Subjektivität im Rahmen der strategischen
Projektbewertung.44
2.5
Zwischenfazit.
Die Subjektivität der strategischen Projektbewertung als
Ausgangspunkt der Untersuchung.45
3 Phänomenerschließung und Entwicklung eines Bezugsrahmens:
Theoriebasierte Vorüberlegungen zu den Einflussbereichen der strategischen
Projektbewertung.47
3.1 Genese eines Bezugsrahmens zur Ermittlung und Konkretisierung des
theoretischen Kenntnisstandes.47
3.1.1 Hintergrund und Zielsetzungen der Bezugsrahmenentwicklung.47
3.1.2 Der Bezugsrahmen zur Vorstrukturierung einer empirisch-qualitativen
Untersuchung.49
3.2 Das Mitarbeiterverhalten im Rahmen der strategischen Projektbewertung
sowie übersichtsartige Darstellung des Bezugsrahmens.50
3.2.1 Die Projektbewertung als Ausprägungsform des Verhaltens in
Organisationen.50
3.2.2 Notwendigkeit der interdisziplinären Untersuchung des strategie¬
gerichteten Bewertungsverhaltens im Projektmanagement.53
3.2.3 Kognitive und aktivierende Prozesse zur Verhaltenserkiärang.55
XIII
3.3 Die Rolle von Informationen und deren Charakterisierung im Rahmen von
Bewertungsprozessen.59
3.3.1 Die Relevanz von Informationen bei der strategischen Projektbewertung.59
3.3.2 Inhaltliche Konkretisierung bewertungsrelevanter Informationen.62
3.4 Intrapersonale Faktoren: Bedeutung und Charakterisierung des bewertenden
Mitarbeiters im Rahmen der strategischen Projektbewertung.65
3.4.1 Die Relevanz der Mitarbeiterpersönlichkeit und deren Einfiuss auf das
Bewertungsverhalten.65
3.4.2 Auffächerang des Persönlichkeits-Konstrukts zur Schaffung eines
Grundverständnisses für dessen Einfiuss auf die strategische
Projektbewertung.66
3.4.3 Die Erfahrungen sowie die hierarchische Stellung des bewertenden
Mitarbeiters als Einflussfaktoren auf dessen Bewertungsverhalten.70
3.5 Apersonale Faktoren: Der organisationale Kontext als intervenierende
-Variable der strategischen Projektbewertung.72
3.5.1 Die Bedeutung des wahrgenommenen Kontextes zur Erklärung des
individuellen Bewertungsverhaltens.72
3.5.2 Der organisationale Kontext: Strukturelle und kulturelle
Rahmenbedingungen sowie deren Auswirkungen auf das
Bewertungsverhalten.73
3.5.3 Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens im Rahmen der Projekt¬
bewertung durch die Ausprägung des aufgabenbezogenen Kontextes.75
3.6 Interpersonale Faktoren: Der Beziehungskontext der strategischen
Projektbewertung.77
3.6.1 Aufficherung interpersonaler Faktoren im Rahmen der strategischen
Projektbewertung.77
3.6.2 Auswirkungen des interpersonellen Austausche auf das Verhalten der
Mitarbeiter.79
3.7 Zwischenfazit: Die „Einfluss-Triade" der strategischen Projektbewertung als
Ausgangsbasis für die qualitative Untersuchung.81
XIV
4 Vorstellung der methodischen Vorgehensweise sowie Charakteristika der
empirisch-qualitativen Untersuchung.83
4.1 Die Fallstudienanalyse als qualitative Forschungsmethode.83
4.2 Die
Grounded Theory
als leitende Forschungsstrategie.85
4.3
Theoretical Sampling:
Phasenorientiertes Vorgehen der Fallsrudien-
untersuchung sowie Vorstellung des Forschungsdesigns.87
4.3.1 Auswahl und Beschreibung der untersuchten Unternehmungen.87
4.3.2 Charakterisierung der befragten Personen im Rahmen der Untersuchung .90
4.3.3 Darstellung der angewandten Replikationslogik.91
4.4 Die Methoden der Datenerhebung.93
4.5 Die Vorgehensweise im Rahmen der Datenanalyse.96
4.5.1 Vorstellung des Kodierungsverfahrens zur Auswertung der Dokumente
und Experteninterviews.96
4.5.2 Von den Daten zur Ableitung von Propositionen: Integration einer
induktiven und deduktiven Vorgehensmethodik zur Entwicklung
eines Kategoriensystems.100
4.6 Vorstellung von Gütekriterien der qualitativen Forschung.103
4.7 Zwischenfazit: Qualitative
Multi-Case Study
als methodisches Vorgehen
zur Beantwortung der Forschungsfragen.105
S
Entwicklung von Propositionen zur strategischen Projektbewertung
auf Basis der Untersuchung sowie einer literaturbasierten Reflexion der
Erkenntnisse.109
5.1 Die Einflussbereiche der strategischen Projektbewertung im Oberblick.109
5.2 Darstellung grundlegender Charakteristika der strategischen Projekt¬
bewertung.110
5.2.1 Das Verständnis des Zusammenhangs von Strategien und Projekten
als Voraussetzung für die strategische Bewertung von Projekten.110
5.2.2 Die Subjektivität des Bewertungsergebnisses und die gleichzeitige
Forderung zu dessen Objektivierung.114
5.2.3 Schaffung einer wahrgenommenen Verbindlichkeit der strategischen
Projektbewertung bei den beteiligten Mitarbeitern.117
XV
5.2.4 Die Quantifizierung des Bewertungsergebnisses zur Gewährleistung
einer multiprojektbezogenen Vergleichbarkeit.121
5.2.5 Notwendigkeit der Akzeptanz der strategischen Projektbewertung bei
den beteiligten Mitarbeitern.124
5.3 Der strategische Bewertungsprozess: Ausgestaltung und Erweiterung der
Inhaltsbereiche.127
5.3.1 Hierarchieübergreifende Mehrstufigkeit der strategischen Projekt¬
bewertung zur Objektivierung des Bewertungsergebnisses.127
5.3.2 Notwendigkeit einer Ermittlung der realisierten Strategiebeiträge
während und nach der Projektdurchführung.131
5.3.3 Nutzenbedingte Ausweitung und Standardisierung des strategischen
Bewertungsprozesses.136
5.3.4 Transparenz und Kontinuität als
Charakteristika
bewertungsbasierter
Entscheidungen.141
5.4 Informationen sowie Instrumente der strategischen Projektbewertimg.146
5.4.1 Informationen über die formulierten Strategien als Basis der Bewertung:
Die Notwendigkeit der Operationalisierung.146
5.4.2 Die Bestimmung der zugrunde zu legenden Strategieausprägungen in
Abhängigkeit vom „Wirkungsradius" der Projekte.150
5.4.3 Die
Balanced Scorecard
als Instrument zur Operationalisierung von
Strategien und deren Überführung auf die Projektebene.154
5.4.4 Der Detaillierungsgrad der Projektplanung.· Notwendigkeit der
Ermittlung von Zielen sowie Schnittstellen der Projekte.158
5.4.5 Potenziale von
Scoring-
Verfahren zur Quantifizierung der Bewertung
unter Berücksichtigung strategischer Zielvorgaben.160
5.5 Charakterisierung der bewertenden Mitarbeiter und der beteiligten Gremien. 165
5.5.1 Die Bedeutung systemischer Kompetenzen der Mitarbeiter.165
5.5.2 Potenziale der organisatorischen Vernetzung der Mitarbeiter zur
Akkumulation bereichsübergreifender Informationen.168
5.5.3 Die Heterogenität und die zeitliche Stabilität als zentrale Merkmale der
Gremienzusammensetzung: Das „Zusammenspiel" der Akteure.171
XVI
5.5.4 Gremienbasierte Überfuhrung diskrepanter Einzeleinschätzungen zu
einer Gesamtbewertung der Projekte.175
5.6 Strukturelle Kontextbedingungen und deren Auswirkung auf die strategische
Projektbewertung.180
5.6.1 Potenziale sowie Ansatzpunkte einer verstärkten Integration von Projekt¬
management-und Linien-Strukturen.180
5.6.2 Integration der Bewertungsergebnisse im Rahmen von individuelien
Zielvereinbarungen sowie Bereichsplanungen.185
5.6.3 Berücksichtigung der ermittelten Strategiebeiträge der Projekte im
bereichsübergreifenden Berichtswesen.189
5.6.4 Flexible Ressourcenplanung zur konsequenteren Umsetzung bewertungs-
basierter Entscheidungen.192
5.7 Kulturelle Kontextbedingungen und deren Auswirkung auf die strategische
Projektbewertung.197
5.7.1 Kooperatives Verhalten als Kernmerkmal der Unternehmungskultur
zum bereichsübergreifenden Informationsaustausch.197
5.7.2 Das
Commitment
der Unternehmungsleitung: Projektbewusstes
Management als Voraussetzung für strategiebewusstes Projekt¬
management.200
5.7.3 Verstärkte Partizipation dezentraler Mitarbeiter an strategischen
Entscheidungsprozessen.204
5.8 Zusammenschau der aus der Untersuchung abgeleiteten Propositionen.208
6 Implikationen für die Praxis, Grenzen der Untersuchung sowie
Anknüpfungspunkte für weitere Forschungsarbeiten.211
6.1 Ergebnisse der Untersuchung in Bezug auf die Beantwortung der einleitend
aufgeworfenen Forschungsfragen.211
6.2 Ableitung von Implikationen für die Unternehmungspraxis.215
6.2.1 Bedeutung und Stärkung der wahrgenommenen Verbindlichkeit
gegenüber der strategischen Projektbewertung.215
6.2.2 Wahrnehmung und Beachtung des strategischen Stellenwerts von
Projekten.218
XVII
6.2.3 Die Formulierung operationalisierbarer Unternehmungsstrategien als
Voraussetzung für die strategische Ausrichtung von Projekt¬
management-Prozessen.221
6.2.4 Implikationen für die verstärkte Integration von Projekt- und Linien-
Strukturen.223
6.2.5 Förderung des Mitunternehmertums als Basis für die Durchführung der
strategischen Projektbewertung.225
6.3 Grenzen der Untersuchung: Einschränkungen der empirischen Aussagekraft .228
6.4 Auffächerung von Ansatzpunkten für weitere Forschungsaktivitäten sowie
ein abschließendes Fazit.231
Literaturverzeichnis.235
Anhang.
.I.
.,.
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