Interkulturelles Management: mit Beispielen aus Vietnam, China, Japan, Russland und den Golfstaaten
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München
Oldenbourg
2009
|
| Ausgabe: | 3., überarb. und aktualisierte Aufl. |
| Schriftenreihe: | WiSo-Lehr- und Handbücher
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturangaben |
| Beschreibung: | XXX, 713 S. Ill., graph. Darst. |
| ISBN: | 9783486592016 3486592017 |
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INHALT
Vorwort
Grundlagen des Interkulturelles Managements
1 Interkulturelles und Internationales Management 1
1.0 Problemstellung 1
1.1 „Mentale Internationalisierang" 2
1.2 Zum Begriff Internationalisierung 2
1.3 Internationalisierang, Regionalisierung und Globalisierung 3
1.4 The Global
Challenge
5
1.5 Zur Bedeutung und zum Stellenwert des Interkulturellen
Management 10
1.6 Das Aufgabengebiet des Interkulturellen Management 13
1.7 2008:
European
Year of Intercultural Dialogue
15
1.8 Interkulturelles Management versus
Cross-Cultural-Management
16
1.9 Literaturverzeichnis 18
2 Kulturelle Überlegungen als Ausgangspunkt des
Interkulturellen Managements 21
2.0 Problemstellung 21
2.1 Handeln unter fremdkulturellen Bedingungen 22
2.2 Der Kulturbegriff aus wissenschaftlich-anthropologischer Sicht 23
2.3 The Iceberg-Model 25
2.4 Ansätze zur Systematisierang unterschiedlicher Kulturkonzepte 26
2.4.1 Der Kulturansatz von Keller 26
2.4.2 Der Kulturansatz von Luthans 27
2.4.3 Der Kulturansatz von Kluckhohn 27
2.4.4 Das 3-Stufen-Modell von Schein 28
2.5 Kategorisierang von Kulturelementen 29
2.5.1 Symbole 29
2.5.2 Helden 30
2.5.3 Rituale 30
2.5.4 Wertehaltungen 31
XII Inhaltsverzeichnis
2.6 Fünf
Kulturmodelle
im Vergleich 31
2.6.1 Das Kulturmodell von Hall 32
2.6.1.1 Kontextorientierung 32
2.6.1.2 Raumorientierang 33
2.6.1.3 Zeitorientierung 34
2.6.1.4 Informationsgeschwindigkeit 35
2.6.1.5 Würdigung der Arbeit von Hall 3 5
2.6.2 Das 5-D-Modell von
Hofstede
35
2.6.2.1 Machtdistanz 36
2.6.2.2 Individualismus versus Kollektivismus 37
2.6.2.3 Maskulinität versus Feminität 38
2.6.2.4 Unsicherheitsvermeidung 39
2.6.2.5 Kurzfristige versus langfristige Orientierung 40
2.6.2.6 Kritik und Würdigung der Arbeit von
Hofstede
40
2.6.2.7 Länderspezifische Punktwerte des 5-D-Modells 41
2.6.3 Das 7-D-Modell von
Trompenaars
45
2.6.3.1 Universalismus versus Partikularismus 45
2.6.3.2 Individualismus versus Kollektivismus 46
2.6.3.3 Neutralität versus Affektivität 47
2.6.3.4 Spezifität versus Diffusität 48
2.6.3.5 Statuszuschreibung versus Statuserreichung 49
2.6.3.6 Zeitverständnis 50
2.6.3.7 Beziehung der Menschen zur Umwelt bzw. zur Natur 50
2.6.3.8 Kritik und Würdigung der Arbeit von
Trompenaars
51
2.6.4 The
Cultural
Model
of Shalom
H.
Schwartz
53
2.6
АЛ
Schwartz'Cultural Dimensions
54
2.6.4.1.1
Embeddedness versus Autonomy
54
2.6.4.1.2
Egalitarianism versus Hierarchy
54
2.6.4.1.3
Harmony versus Mastery
55
2.6.4.2
Critical Review of Schwartz' Cultural Concept
55
2.6.5
GLOBE-Study
57
2.6.5.1
The nine Dimensions of the GLOBE-Study
57
2.6.5.2
Critical Review of the GLOBE Study
60
2.7
Comparison of the Culture Models
60
2.8
Die
Anwendung der
Kulturmodelle in
der Trainingspraxis 63
2.9 Ebenen und Kernelemente des kulturellen Umfeldes und ihr
Einfluss auf eine Auslandstätigkeit 64
2.9.1 Hinterfragen des eigenen Kulturstandpunktes 64
2.9.2 Kernelemente des kulturellen Umfeldes 65
2.9.3 Zur Interdependenz der Kernelemente 66
2.10 Literaturverzeichnis 69
Inhaltsverzeichnis XIII
3 Unternehmenskultur und Internationalität 71
3.0 Problemstellung 71
3.1 Identifikation mit dem Unternehmen 72
3.2 Zum Profil einer Unternehmenskultur 73
3.3 Ebenen der Unternehmenskultur 73
3.3.1 Makroebenen der Unternehmenskultur 74
3.3.2 Mikroebenen der Unternehmenskultur 76
3.4 Unternehmenskultur und Interaationalisierungsgrad 76
3.4.1 Die ethnozentrische Ausrichtung 77
3.4.3 Die polyzentrische Ausrichtung 79
3.4.4 Die regio-Zgeozentrische Ausrichtung 81
3.5 Prozesse der Kulturanpassung 83
3.5.1 Phasen der Kulturanpassung 83
3.5.2 Ergebnisse von Kulturanpassungsprozessen 85
3.6 Bausteine eines internationalen Unternehmensleitbildes 86
3.7 Unternehmenskulturen in globaler Interaktion 89
3.7.1 Ein Forschungsprojekt zur globalen Kulturentwicklung 89
3.7.2 Die Kulturintegrationstreiber 90
3.7.2.1 Checkliste:
Cultural
Vision 90
3.7.2.2 Checkliste:
Local Dialogue
91
3.7.2.3 Checkliste:
Visible Action
92
3.7.2.4 Checkliste:
Communicator
92
3.7.2.5 Checkliste:
Cultural Ambassador
93
3.7.2.6 Checkliste:
Open Sky
94
3.7.2.7
Checkliste: Compliance
94
3.8
Mergers
&
Acquisitions
95
3.8.1
The Term Merger
&
Acquisition
96
3.8.2
The Process of Forming Mergers
&
Acquisitions
97
3.8.2.1
Pre-Merger Phase
97
3.8.2.2
Post-Merger Integration
97
3.8.2.3
Preparation Phase
97
3.8.2.4
Transition Phase
98
3.8.2.5
Integration Phase
98
3.8.2.6
Consolidation Phase
99
3.8.3
An evaluation of Mergers
&
Acquisitions
99
3.8.4
A practical example: a pre-deal planning by KPMG
101
3.8.5
Case Study:
Eine gelungene
Fusion: Deutsche Bank
und
Bankers Trust
105
3.9 Literaturverzeichnis 112
XIV Inhaltsverzeichnis
4 Wertewandel als Einfluss von Kultur und
Technologie 115
4.0 Problemstellung 115
4.1 Persönliches Wertesystem und Wertewandel 116
4.2 Weltweite Veränderungen des Werte- und Normengefüges 116
4.3
Valuing Diversity and
Managing
Diversity
121
4.4 Wertewandel und Moral
Leadership
124
4.5 Das Beispiel der Hilti AG 126
4.6 Gemeinsame Wertehaltungen von Managern aus
unterschiedlichen Kulturkreisen 127
4.7 Wertehaltungen und ihre Gewichtung in unterschiedlichen
Kulturkreisen 129
4.8
Case Study: A vision of
a
modern
Arab world
131
4.9 Literaturverzeichnis 134
5 Interkulturelle Kompetenz 135
5.0 Problemstellung 135
5.1 Zum Kompetenzbegriff 135
5.2 Zur Begriffsbestimmung von interkultureller Kompetenz 136
5.3 Zielsetzungen von interkultureller Kompetenz 13 8
5.4 Anforderungen an interkulturelle Kompetenz 139
5.5 Merkmale interkultureller Kompetenz 140
5.6 Notwendige Kompetenzen für die Arbeit in internationalen
Organisationen 142
5.7 Interkulturelle Kompetenz im Rahmen des 7-S-Modells 145
5.7.1 Die „harten" Elemente des 7-S-Modells 146
5.7.2 Die „weichen" Elemente des 7-S-Modells 147
5.8 Zur Umsetzung von interkultureller Kompetenzvermittlung 148
5.8.1 Das Beispiel BMW 148
5.8.1.1 Bestandsaufnahme und Zielvorstellungen 149
5.8.1.2 Das
modular
aufgebaute 3-Stufen-Konzept 151
5.8.2 Das Beispiel Bosch 153
5.8.2.1 Interkultureller Kompetenzerwerb und interkulturelle
Lernkurve 153
5.8.2.2 Maßnahmen zur interkulturellen Sensibilisierung 155
5.9 Studien zur interkulturellen Kompetenz 158
Inhaltsverzeichnis
XV
5.9.1 Ergebnisse der Untersuchung der Unternehmensberatung
Windham International 159
5.9.2 Ergebnisse der Untersuchung des Instituts für
Personalmanagement 161
5.10 WWW -
a selection of
intercultural sites
162
5.11
Case Study: Germans are often more direct
165
5.12 Literaturverzeichnis 167
6 Interkulturelle Kommunikation 169
6.0 Problemstellung 169
6.1 Der Kommunikationsprozess 169
6.2 Unterschiedliche Kommunikationsarten 171
6.2.1 Verbale Kommunikation 172
6.2.1.1 Sprache und Kommunikation 174
6.2.1.1.1 Wichtige Sprachen und deren Verbreitung 175
6.2.1.1.2 Englisch als Weltkommunikationssprache 176
6.2.1.1.3 Ausweitung und Erneuerung von Sprachen 177
6.2.1.1.4
Survival knowledge
178
6.2.1.2 Kommunikation und Geschäftstätigkeit 180
6.2.1.2.1 Die richtige Themenwahl als Gesprächseröffnung 181
6.2.1.2.2 Auslandstelefongespräche 182
6.2.2 Paraverbale Kommunikation 185
6.2.3
Non-
verbale Kommunikation 187
6.2.3.1 Formen der
non-
verbalen Kommunikation 188
6.2.3.1.1 Die „Zeitsprache" 189
6.2.3.1.2 Die „Körpersprache" 191
6.2.3.1.3 Die Sprache des „Raumes" 193
6.2.3.1.4 Die „Vertragssprache" 195
6.3 Grandsätze interkultureller Kommunikation 197
6.4
Case Study:
Indien: Manager-Erfahrungen in einem fremden
Kulturkreis 200
6.5 Literaturverzeichnis 202
7 Interkulturelle Personalführung 205
7.0 Problemstellung 205
7.1 Herausforderungen an die Führungskraft 206
7.1.1 Fremdbestimmtes Arbeitsumfeld 206
7.1.2 Mehrdimensionalität des Aufgabenbereiches 207
XVI Inhaltsverzeichnis
7.2 Führungstheorien 209
7.2.1 Theorie
X
und Theorie
Y
209
7.2.2 Führungsstilformen 210
7.3 Führungsstile und Kulturtypen 213
7.4
Leading Across Cultures:
Personality versus
Authenticity
214
7.5 Führungsverhalten in Abhängigkeit von religiösen Einflüssen 216
7.5.1 Der Einfiuss des Konfuzianismus auf das Führungsverhalten 217
7.5.2 Der Einfiuss des Buddhismus auf das Führungsverhalten 219
7.5.3 Der Einfiuss des Taoismus auf das Führungsverhalten 221
7.5.4 Der Einfiuss des Islam auf das Führungsverhalten 222
7.5.5 Fazit 223
7.6 Führangsverhalten und Erwartungshaltungen 224
7.6.1 Beispiel für ein Führungsmissverständnis 224
7.6.2 Interkulturelle Führungskompetenz - vier Reaktionstypen 225
7.6.3 Interaktive Fertigkeiten einer Auslandsführungskraft 227
7.6.4 Anforderangsprofil für Auslandsmanager 229
7.6.4.1 Ergebnisse der Töpfer-Studie 230
7.6.4.2 Ergebnisse der Studie der Deutschen Wirtschaft 232
7.7 The Intercultural Manager 233
7.8 Der Weg zum Globalpreneur 238
7.8.1 Neue Kompetenzebenen 238
7.8.2 Zum Handlungsumfeld des Global Managers 241
7.8.2.1
Distance
242
7.8.2.2
Country
242
7.8.2.3
Culture
242
7.9 Neue Herausforderungen für das Internationale Personal¬
management 242
7.9.1 Thesen zur Internationalisierung des Personalmanagements 243
7.9.2 Internationale Führungsrichtlinien und Auswahlkriterien bei
der Robert Bosch GmbH 244
7.9.2.1 Internationale Führungsrichtlinien 244
7.9.2.2 Internationale Auswahlkriterien 245
7.10
Case Study:
Auslandsentsendungen 249
7.11 Literaturverzeichnis 251
8 Internationale Teams 253
8.0 Problemstellung 253
8.1 Zur Notwendigkeit der Bildung internationaler Teams 253
8.2 Herausforderungen an internationale Teams 254
Inhaltsverzeichnis XVII
8.2.1 Interkultureller Lernprozess als Ausgangspunkt 256
8.2.2 Stimulierende Faktoren 256
8.2.3 Leistungshemmende Faktoren 257
8.2.4 Lernprozess und Grappenentwicklung 258
!.3 Multikulturalität und Grappenverständnis 258
8.3.1 Zum Aufbau eines interkulturellen Grappenverständnisses 259
8.3.2 Einsichten und Konsequenzen 260
8.3.3 Gruppenerfahrung und Polaritäten 262
!.4 Effektivität von multikulturellen Teams 263
8.4.1 Konflikte als belebendes Element 263
8.4.2 Gruppeneffektivität und Nationalität 265
8.4.2.1 Zwei Unternehmen - zwei unterschiedliche Ergebnisse 265
8.4.2.2 Gruppeneffektivität und Ausländserfahrung der
Mitarbeiter 266
8.4.2.3 Gruppeneffektivität und Kommunikationssprache 267
8.4.3 Gruppeneffektivität und internationale Zusammensetzung 268
8.4.4 Gruppeneffektivität und Aufgabenstellung 268
1.5 Die fünf Phasen der Teamentwicklung 270
1.6 Intercultural Team Building 272
1.7 Zur Teamentwicklung eines multikulturellen und
interdisziplinären Projektteams - ein Workshop der Firma 3
M
276
8.7.1 Ausgangssituation und Zusammensetzung des Teams 276
8.7.2 Workshop: Struktur und Ablauf 277
8.7.2.1 Der erste Abend 277
8.7.2.2 Der erste Tag 277
8.7.2.3 Der zweite Tag 283
8.7.3
Exercise:
Cross-Cultural
Team-Building Scale
285
;.8 Rollenspiel: Interkulturelle Teamarbeit 286
.9
Case Study: Managing Diversity at Luxury Island Resort
289
.10 Literaturverzeichnis 292
9 Interkulturelle Auslandsvorbereitung und
Reintegration 293
9.0 Problemstellung 293
9.1 Unzureichende Vorbereitung auf einen Auslandseinsatz 293
9.2 Ziele der interkulturellen Vorbereitung 296
9.3 Adressaten der interkulturellen Vorbereitung 297
9.3.1 Fach-und Führungskräfte 297
9.3.2 Mit ausreisender Partner und Familie 299
XVIII
Inhaltsverzeichnis
9.4 Interkulturelle Trainingsmethoden 301
9.4.1 Informationsorientiertes Training 303
9.4.2 Kulturorientiertes Training 303
9.4.3 Interaktionsorientiertes Training 304
9.4.4 Die
Culture
Assimilator Methode 305
9.4.5 Interkulturelles Training via E-Learning 305
9.4.6 Trainingsmethoden und ihre Anwendung in der Praxis 307
9.5 Dauer der interkulturellen Vorbereitung 309
9.6 Kosten der interkulturellen Vorbereitung 310
9.7 Kriterien für die Auswahl der Trainer 312
9.8 Veranstalter von interkulturellen Seminaren 314
9.9
Survey on Intercultural Preparation
316
9.10 Reintegration 320
9.10.1 Zur Begriffsbestimmung 321
9.10.2 Reintegrationsprobleme 321
9.10.3 Studien zur Reintegrationspolitik 323
9.10.3.1 Studie von Ladwig/
Loose
323
9.10.3.2 Studie von Management
Mobility
Consulting 325
9.10.3.3 Studie von Windham International & NFTC 326
9.10.4 Reintegration: Konsequenzen für die Unternehmen 327
9.10.5 Fragebogen zur Reintegration von Auslandsmitarbeitern 329
9.10.6
Case Study: Outsourcing Sends U.S. Firms to "Trainer"
331
9.11 Literaturverzeichnis 334
Angewandtes Interkulturelles
Management
- Länderbeispiele
10 Interkulturelles Management in Vietnam 337
10.1 Basisindikatoren im Vergleich 337
10.2 Politisch-ökonomische Rahmenbedingungen 338
10.2.1 Vietnam auf dem Weg zur politischen Freiheit 338
10.2.2 Vietnam auf dem Weg zur sozialistisch orientierten
Marktwirtschaft 340
10.2.2.1 Staatliche versus nicht-staatliche Betriebe 343
10.2.2.2 Vietnam ein dynamischer Wachstumsmarkt in Asien mit
deutschsprachigem Arbeitskräftepotenzial 345
10.3 Soziokulturelle Rahmenbedingungen 349
10.3.1 Zum Einfluss des nicht-religiösen Kulturwissens 349
10.3.2 Reziprozität als Handlungsprinzip 350
Inhaltsverzeichnis XIX
10.3.3 Die Familie als Eckpfeiler der vietnamesischen Gesellschaft 351
10.3.3.1 Reisanbau als gemeinschaftsbildender Faktor 352
10.3.3.2 Familiäre Denk- und Handlungsstrukturen und ihr
Einfluss auf die vietnamesische Gesellschaft 353
10.3.4 Zum Neben- und Miteinander der verschiedenen
vietnamesischen Religionen und ihr Einfluss auf das geistige
und religiöse Leben 355
10.3.4.1 Religion als Teilhabe an Tradition und Kultur 355
10.3.4.2 Ahnenkult und Animismus 357
10.3.5 Der Konfiizianismus 358
10.3.5.1 Der Konfiizianismus als Lebensphilosophie 358
10.3.5.2 Konfiizianismus und Ökonomie 359
10.3.5.3 Konfiizianismus und Sozialismus 360
10.3.5.4 Werte-und Tugendenkatalog 361
10.3.5.5 Regeln und Rituale 361
10.3.6 Taoismus 362
10.3.6.1 Grundzüge des Taoismus 363
10.3.6.2
Yin
und Yang 364
10.3.6.3 Taoistische Kosmologie 366
10.3.6.4 Taoismus und Alltagsleben 367
10.3.7 Der Buddhismus 368
10.3.7.1 Mahayana- und Hinayana- Buddhismus 369
10.3.7.2 Volksbuddhismus 370
10.3.7.3 Zum Einfluss des Konfiizianismus auf den Buddhismus 372
10.3.8
Cao
Dai
und Hoa Hao 372
10.3.9 Christentum 374
10.3.10 Das Tetfest 374
10.3.10.1 Natur und Glauben als Ausgangspunkt 375
10.3.10.2 Sitten und Bräuche zum Tetfest 376
10.3.10.3 Tetfest und Geschäftskontakte 377
10.4 Verbale und
non-
verbale Kommunikation 378
10.4.1 Besuchsankündigung 379
10.4.2 Begrüßung 379
10.4.3 Austausch von Visitenkarten 380
10.4.4 Teezeremonie und
Small Talk
381
10.4.5 Zeitliche Vorstellungen 383
10.4.6 Verhandlungsablauf 384
10.4.7 Redewendungen 388
10.4.8 Einladung zum Abendessen 390
10.4.9 Gastgeschenke 393
10.4.10 Zur Bedeutung der Körpersprache 394
10.5 Führangs- und Entscheidungsverhalten 396
10.5.1 Hierarchiegebundenheit 396
XX
Inhaltsverzeichnis
10.5.2 Top-Down-Prinzip 397
10.5.3 Zur Rolle der Betriebsdirektoren 397
10.5.4 Zum Gruppenverhalten 398
10.5.5 Zum Umgang mit Kritik 400
10.5.6 Trainingsmaßnahmen 401
10.5.7 Das „Tinh-Cam-Prinzip" 402
10.6
Case Study: Nepotism in
Vietnam 404
10.7 Literaturverzeichnis 405
11 Interkulturelles Management in China 409
11.1 Basisindikatoren im Vergleich 409
11.2 Politisch-ökonomische Rahmenbedingungen 410
11.2.1 Ambivalenz als Mittel der Politik 410
11.2.2 Sozialistische Marktwirtschaft auf Wachstumskurs 412
11.2.2.1 Die fünf Eckpfeiler der wirtschaftlichen Entwicklung 413
11.2.2.2 Sonderwirtschaftszonen 415
11.2.3 China ein Markt für deutsche Auslandsinvestitionen 417
11.2.4 Produktpiraterie 419
11.3 Soziokulturelle Rahmenbedingungen 422
11.3.1 Verschiedene Glaubensrichtungen und Lebensphilosophien 422
11.3.1.1 Zur Rolle des Aberglauben 422
11.3.1.2 Glaubensfreiheit für alle Religionen und ihre Verbreitung 423
11.3.1.3 Taoismus 423
11.3.1.4 Konruzianismus 424
11.3.1.5 Konruzianismus und Familienleben 427
11.3.2 Zur Rolle der „Danwei" 427
11.3.3 "Guanxi" 429
11.4 Verbale und
non-
verbale Kommunikation 431
11.4.1 Begrüßung 431
11.4.2 Visitenkarten 433
11.4.3 Kleiderordnung 434
11.4.4 Verhandlungsablauf und-führung 435
11.4.4.1
"Warming-up^Phase
436
11.4.4.2 Themenbereiche 436
11.4.4.3 Verhandlungsführung 438
11.4.5 Zeitliche Vorstellungen 441
11.4.6 Geschäftsessen 442
11.4.6.1 Sitzordnung 442
11.4.6.2 Essen und Trinken 443
11.4.6.3 Rückeinladung 445
Inhaltsverzeichnis XXI
11.4.7 Gastgeschenke 445
11.4.8
Non-
verbale Kommunikation 448
11.4.8.1 Mimik 448
11.4.8.2 Stimme 449
11.4.8.3 Gesicht und Kommunikation - Mianzi 450
11.5 Führungs- und Entscheidungsverhalten 452
11.5.1 Hierarchiegebundenheit 452
11.5.2 Top-Down-Prinzip 454
11.5.3 Gruppenverhalten 458
11.5.4 Kritik- und Konfliktverhalten 460
11.5.5 Probleme bei der Entscheidungsfindung in Joint-Venture-
Unternehmen 462
11.5.6 Interkulturelle Trainingsmaßnahmen - Ein Seminarbeispiel 464
11.6
Case Study: Great Wall? Firm eyes great bridge
467
11.7 Literaturverzeichnis 469
12 Interkulturelles
Management in Japan
471
12.1 Basisindikatoren im Vergleich 471
12.2 Politisch-ökonomische Rahmenbedingungen 472
12.2.1 Japans wirtschaftlicher Aufstieg und der Einfluss des
Westens 472
12.2.2 Zum japanischen Korporatismus und den aktuellen
Schwierigkeiten 472
12.2.3 Zur Zusammenarbeit von Staat und Wirtschaft 474
12.2.4 Zur Rolle der Keiretsus 475
12.2.5 Die deutsch-japanischen Handelsbeziehungen 476
12.3 Soziokulturelle Rahmenbedingungen 478
12.3.1 Der normative Aspekt - die Wertvorstellungen 479
12.3.1.1 Zum Einfluss der Religionen 480
12.3.1.2 Der Samurai als Vorbild 481
12.3.2 Die Gruppenideologie 482
12.3.3 Harmonie 484
12.3.4 Das Familienkonzept 485
12.3.5 Zum
j
apanischen Denkansatz 485
12.4 Verbale und non-verbale Kommunikation 486
12.4.1 Besuchsankündigung 486
12.4.2 Begrüßung 488
12.4.2.1 Austausch von Visitenkarten 488
12.4.2.2 Aisatsu 489
12.4.3 Sprache als behutsames Ausdrucksmittel 490
XXII Inhaltsverzeichnis
12.4.4 Zeitliche Vorstellungen 491
12.4.5 Gastgeschenke 492
12.4.6 Einladung zum Essen 493
12.4.7 Non-verbale Kommunikation 494
12.4.7.1 Lächeln 495
12.4.7.2 Gesten 496
12.4.7.3 Schweigen 497
12.4.7.4 Proxemik - paraverbale Kommunikation 498
12.5 Führungs- und Entscheidungsverhalten 499
12.5.1 Langzeitbeschäftigung 499
12.5.2 Senioritätsprinzip (nenko joretsu) 501
12.5.3 Zum Umgang mit Lob und Kritik 502
12.5.4 Formen der Entscheidungsfindung 504
12.5.4.1 Kyodotai 505
12.5.4.2
Ringi
Seido 506
12.5.4.3 Berater 508
12.5.4.4 Gruppenorientierang im Entscheidungsverhalten: Ein
Vergleich zwischen japanischen und deutschen Managern 509
12.5.5 Führungsstile im Vergleich 512
12.5.6 Das 7-S-Modell am Beispiel des Elektrokonzerns Matsushita 514
12.5.7 Personalmanagementsysteme im internationalen Bereich:
Japan - USA - Deutschland 516
12.5.7.1 Innerbetriebliches Kommunikationsverhalten 517
12.5.7.2 Innerbetriebliches Entscheidungsverhalten 519
12.5.7.3 Vorgesetzten-Untergebenen-Verhältnis 521
12.5.7.4 Schlussfolgerungen 523
12.6 Anforderungen und Erwartungen an zukünftige Manager im
Ostasiengeschäft 524
12.6.1 Anspruchsprofil und Auslandsvorbereitung 524
12.6.2 Ergebnisse einer Studie des Ostasien-Instituts 525
12.7
Case Study and Role Play
528
12.7.1
Case Study: Getting people to play ball
528
12.7.2
Role Play: Time for a coffee break
529
12.8 Literaturverzeichnis 531
13 Interkulturelles
Management in
Russland 535
13.1 Basisindikatoren im Vergleich 535
13.2 Politisch-ökonomische Rahmenbedingungen 536
13.2.1 Russland nach dem Zerfall des sowjetischen Imperiums 536
13.2.2 Spezifische Merkmale der rassischen Wirtschaft 537
Inhaltsverzeichnis XXIII
13.2.2.1 Drei historisch wichtige Wirtschaftsepochen 537
13.2.2.2 Russlands Wirtschaft im Transformationsprozess 540
13.2.2.3 Privatisierung 545
13.2.2.4 Korruption als Tradition 546
13.2.3 Das unzureichend ausgeschöpfte Erfahrungspotential
ehemaliger Fach- und Führungskräfte der DDR 548
13.3 Soziokulturelle Rahmenbedingungen 552
13.3.1 Zum Einfluss der russisch-orthodoxen Kirche 552
13.3.1.1 Mystik und Leidensfähigkeit 553
13.3.1.2 Glaubensverständnis und Wirtschaftsverhalten 553
13.3.2
„Sobornosť"
- der russische Kollektivgeist 555
13.3.3 Zum Spannungsverhältnis von unterschiedlichen
Wertmustern 556
13.3.4 Ausgewählte Kulturstandards 558
13.3.4.1 Gemeinsinn 559
13.3.4.2 Interaktionsstil 559
13.3.4.3 Hohe Wertschätzung der Arbeit 560
13.3.4.4 Privatismus 561
13.3.4.5 System-Konformismus 561
13.3.4.6 Rigide Dialektik 562
13.3.4.7 Kulturdimensionen und Managerverhalten 562
13.4 Verbale und
non-
verbale Kommunikation 567
13.4.1 Begrüßung 567
13.4.2 Verhandlungsablauf 568
13.4.3 Einladung zum Essen 570
13.4.4 Gastgeschenke 572
13.4.5 Zeitliche Vorstellungen 575
13.4.6 Paraverbale Kommunikation 576
13.4.7
Non-
verbale Kommunikation 577
13.5 Führungs-und Entscheidungsverhalten 579
13.5.1 Autoritätsfixierung und Führungsstil 580
13.5.1.1 Merkmale des Autoritäts-Konformismus 580
13.5.1.2 Folgen des Autoritäts-Konformismus 581
13.5.2 Entscheidungsfindung 582
13.5.3 Zum Gruppenverhalten 583
13.5.3.1 Handlungsblockade 583
13.5.3.2 Formalismus, Plan-und Detailorientierung 584
13.5.4 Zum Umgang mit Lob und Kritik 584
13.6 Zur Zusammenarbeit zwischen Russen und Deutschen 586
13.6.1 Konkrete Erfahrungen und allgemeine Einschätzungen 587
13.6.2 Mentalitätsprobleme zwischen Russen und Deutschen 589
13.6.2.1 Typisch russisch aus deutscher Sicht 589
XXIV Inhaltsverzeichnis
13.6.2.2 Typisch deutsch aus russischer Sicht 590
13.6.3 Schwierigkeiten in der russisch-deutschen Zusammenarbeit 591
13.6.3.1 Konfliktursachen 591
13.6.3.2 Konfliktfelder aus Sicht der jeweiligen Führungskräfte 592
13.7
Case Study: From foundering consumer goods factory to
cookware leader: A recipe for growth
596
13.8 Literaturverzeichnis 598
14 Interkulturelles
Management in
den Golfstaaten 601
14.1 Basisindikatoren im Vergleich 602
14.2 Politisch-ökonomische Rahmenbedingungen 603
14.2.1 Zum geschichtlichen Hintergrund 603
14.2.2 Wirtschaftsentwicklung 606
14.2.2.1 Der Golf-Kooperationsrat 606
14.2.2.2 Saudi-Arabien 606
14.2.2.3 Vereinigte Arabische Emirate 610
14.2.2.4 Katar 611
14.2.2.5 Kuwait 612
14.2.2.6 Bahrain 614
14.2.2.7 Oman 615
14.3 Soziokulturelle Rahmenbedingungen 617
14.3.1 Familie als wichtigste Sozialisationsinstanz 617
14.3.1.1 Familienehre und die Rolle der Frau 618
14.3.1.2 Zur Legitimation der Stammesfürsten 620
14.3.2 Der Islam 622
14.3.2.1 Zur Verbreitung des Islams 623
14.3.2.2 Islamische Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung 626
14.3.2.3 Islamische Volkswirtschaft versus moderne
Volkswirtschaft 626
14.3.2.4 Quellen des islamischen Rechtssystems 628
14.3.3 Die fünf Säulen des Islam 631
14.3.3.1 Das Glaubensbekenntnis (Shahada) 631
14.3.3.2 Das Gebet (Salat) 632
14.3.3.3 Die Fastenzeit (Ramadan) 632
14.3.3.4 Die Pilgerreise (Hadsch) 634
14.3.3.5 Die Almosensteuer (Zakat) 636
14.3.4 Der Islam im europäischen Denken 637
14.4 Verbale und non-verbale Kommunikation 639
14.4.1 Begrüßung 640
14.4.1.1 Begrüßungsformel 640
Inhaltsverzeichnis XXV
14.4.1.2 Austausch von Visitenkarten 640
14.4.1.3 Gesprächsthemen 641
14.4.1.4 Kaffeezeremonie 642
14.4.2 Zeitliche Vorstellungen 643
14.4.3 Einladung zum Abendessen 645
14.4.4 Non-verbale Kommunikation 647
14.4.4.1 Geduld als Verhandlungstaktik 648
14.4.4.2 Schweigen - eine ungewohnte Übung 649
14.5 Führungs-und Entscheidungsverhalten 650
14.5.1 Top-Down-Haltung und Hierarchiegebundenheit 650
14.5.2 Patriarchalischer Führangsstil 652
14.5.3 Zum Umgang mit Lob und Kritik 653
14.5.4 Verhandlungen 655
14.5.4.1 Elemente der Verhandlungsführung im interkulturellen
Vergleich 655
14.5.4.2 Verhandlungen während des Fastenmonats Ramadan 656
14.5.5 Familienunternehmen und Unternehmenskultur 657
14.6 Rollenspiel: Deutscher Manager trifft saudi-arabischen
Vorstandsvorsitzenden 660
14.7 Literaturverzeichnis 664
15
Two
Global Intercultural Tests 669
15.1 Siemens AG - Globality Check 669
15.1.1
Presentation
669
15.1.2 Feedback 669
15.1.3 Meetings 669
15.1.4
Negotiating
669
15.1.5
Socializing
670
15.1.6 International
Projects
670
15.1.7 Delegation 670
15.1.8
Debriefing
670
15.2
A Test of
Global Management
Skills
671
Literaturverzeichnis 675
Stichwortverzeichnis 701 |
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Beschreibung
THWS Würzburg Zentralbibliothek Lesesaal
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| Exemplar 1 | ausleihbar Verfügbar Bestellen |