Effektive Führungsarbeit: der motiviernde Führungsstil
Gespeichert in:
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Salzburg
Dietrich
2008
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| adam_text | Inhalt
Vorwort
Karl-Heinz Weiland, Managementtrainer 13
Nachsatz 1 und Nachsatz 2 14
Einführung 15
Zum Verständnis und zur Handhabung des Buches 16
Kurzartikel für den schnellen Zugriff 16
Zur Direktheit der vorliegenden Thesen und Aussagen 17
Zur Illustration mit Meister-Schüler-Geschichten 17
Würdigung der Arbeit von Führungskräften und Anregung 18
Zur Lage in der Führungsarbeit 18
Der werte- und mitarbeitergerechte Führungsstil als Voraussetzung,
um das Kraftpotential der „3 großen K auszuschöpfen 20
Die 3 großen K der Führungskompetenz 20
Vom Mut, psychosoziale Kompetenz zu entwickeln 21
Führungskompetenz und Lernfähigkeit 21
Die Lernfähigkeit als Privileg 21
Die Entfaltung der Lernbereitschaft als entscheidender Erfolgsfaktor 22
Das wertorientierte und mitarbeitergerechte Coachen, Beraten und Führen 24
Die Wechselwirkung zwischen: Führen, Lernfähigkeit und Sich-führen-Lassen 25
Entscheidungskriterien für Personalentscheidungen 25
Das Bioenergetisch-Orientierte-Coaching BIOC 26
Die Arbeit der Führungskraft ist der eines Dirigenten ähnlich 26
Wertewandel: Effektives und nicht effektives Führungsverhalten 27
Aspekte der werteorientierten und mitarbeitergerechten
Führungskompetenz
Lernfähigkeit und Führungskompetenz - eine Wechselwirkung
1 Psychosoziale Lernfähigkeit, die Basis des effektiven Führens 29
2 Die Kunst, aus allem etwas zu lernen 31
3 Die psychosoziale Lernfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern 33
4 Wie man lernt, sich das wirkliche Wissen anzueignen 35
5 Das Wissen muss durch eigene Erfahrung erworben werden 38
6 Von der menschlichen Furcht, sich selbst zu erkennen 40
7 Lernfähigkeit und Disziplin wiegen oft mehr als Talent 42
8 Lernfähigkeit und Lehrfähigkeit - eine mögliche Wechselwirkung 44
9 Wirkliche und scheinbare psychosoziale Lernfähigkeit 46
10 Führungsarbeit besteht darin, den Widerstand gegen Entwicklung
und Fortschritt zu überwinden 48
11 Wie man (scheinbar) erfolgreich verhindert, das Wesentliche zu lernen 50
12 Nur die psychosoziaie Lernfähigkeit überschreitet die Grenzen von
Prägung und Konditionierung 53
13 Geduldige Weiterentwicklung und Schnellsiedekurse 57
14 Den Hang zum Besserwissen und zur Arroganz überwinden 59
Fachliches und psychosoziales Wissen, Information und Trug
15 Fundiertes Wissen und die wechselnden Moden von Methoden 62
16 Führungskompetenz als angewandtes psychosoziales Wissen 65
17 Die 2 Säulen der Führungskompetenz: Fachliche Bildung und
das Entwickeln der psychosozialen Ressourcen 67
18 Die sieben Stufen des Wissens: Beurteilen und verurteilen 69
19 Scheinbares und echtes psychosoziales Wissen 72
20 Selbstkenntnis, Täuschung und Nichtkenntnis seiner selbst 75
Menschenkenntnis und echte Führungskompetenz - eine Wechselwirkung
21 Die Durchschlagskraft der psychosozialen Kompetenz beim Führen 78
Kontakt- und Beziehungsfähigkeit - die Grundlagen der Führungskompetenz
22 Ding- und Beziehungsebene - die Führungskraft und der Mitarbeiter
als Mensch 82
23 Die unsichtbare Vernetzung von Führungskraft und Mitarbeiter 85
24 Die Essenz des effektiven Führens ist das Ermöglichen des Miteinander 87
25 Der Kontakt zum Mitarbeiter ist der erste Schritt zum effektiven Führen 89
26 Führen bedarf der persönlichen Nähe zum Mitarbeiter 92
27 Engagement und Verzicht auf Zwang in der Führungsarbeit 94
Merkmale einer echten Führungskraft
28 Disziplin und Selbstdisziplin, Führen und Sich-führen-Lassen 96
29 Ausdauer und Konzentrationskraft 98
30 Sich insgesamt zur Verfügung stellen 700
31 Loyalität, das Wesen effektiver „Führungs-Kräfte und Mitarbeiter 102
32 Unauffällig tüchtige und selbstdarstellerische Führungskräfte 104
33 Wissende Bescheidenheit, ein sicheres Merkmal der Führungskompetenz 706
Der positive und wertschätzende Führungsstil
34 Die Kraftentfaltung positiver und negativer Führungsstrategien 709
35 Der gebende und der fordernde Führungsstil 112
36 Der effektive Führungsstil geht nie auf Kosten der Mitarbeiter 715
37 Kompetenz im Unterschied zu Machtstreben 117
38 Die Macht des Vertrauens und die des Schreckens 719
39 Positive Macht und bloßer Machtanspruch 121
Wechselseitige Wertschätzung - der entscheidende Faktor effektiver Kooperation
40 Das Wichtigste ist die positive Grundeinstellung der Führungskraft -
sie bewirkt auf Dauer wechselseitige Wertschätzung 123
41 Die wechselseitige Wertschätzung und Achtung sind vertrauensbildend -
sie sind die wichtigsten Übersetzungshilfen 726
42 Bedingungsloser Respekt und Freiheit als Kraftquellen des Vorgesetzten 729
43 Führen mit Respekt und Führen ohne Respekt 131
44 Die positive Führungsarbeit optimiert die Kraftentfaltung 133
Kraftquellen des effektiven Führens
45 Die Kraftquelle ist die positive Vorbildfunktion 135
46 Authentizität - die Basis der Vertrauensbildung und Zusammenarbeit 138
47 Zwei Grundprinzipien des effektiven Führens: Positives Denken und
wertschätzendes Führen 740
48 Drei Faktoren der Kraftentfaltung und des Gelingens 143
49 Das Beachten, Unterstützen und Anerkennen der Mitarbeiter -
Kraftquellen des effektiven Führens 745
50 Das Vermitteln des Wissens bedarf des Vertrauens, wie das Vertrauen
erst das Führen ermöglicht 747
51 Zwei große Energieräuber: Der Zweifel und das ständige Nein 749
52 Die Kraftquellen Ausdauer und Geduld 752
53 Gelassenheit und Ruhe statt Stress - effektiv führt man mit der Kraft,
die aus der Ruhe kommt 755
54 Geduld und Ungeduld 759
Führen und Sich-führen-Lassen - eine Wechselwirkung
55 Es gehört viel dazu, sich führen zu lassen 767
56 Die Freiheit der psychosozialen Lernfähigkeit begründet das
effiziente Führen und Mitarbeiten 764
57 Nur die Führungskraft, die sich selbst führen lassen kann,
vermag auch die Mitarbeiter effektiv anzuleiten 766
58 Übergänge zwischen dem effektiven Führen und der effektiven Mitarbeit 768
59 Talent und Schwäche im Zusammenhang mit dem Sich-führen-Lassen 7 70
60 Um zu führen und geführt werden zu können, muss man oft
seine Vorstellungen aufgeben 7 72
61 Der Dreischritt des effektiven Führens: Zuhören-Aufnehmen-Umsetzen 7 74
62 Führen = Geben: Das persönliche Sich-Einlassen der Führungskraft 776
63 Führen, das die Mitarbeiter nicht belastet 779
64 Das Führen unterschiedlicher Mitarbeiter 787
Wichtige Wahrnehmungs- und Unterscheidungshilfen
65 Wie man echte Berater und Coaches erkennt 783
66 Entscheidungskraft und Zweifel 785
67 Wo man bewahrend und wo man innovativ tätig wird 787
68 Die Wahlfreiheit zwischen innovativen und bewahrenden Impulsen 189
69 Positive Vorbildfunktion und blinde Nachahmung 97
70 Manche Führungskräfte und Mitarbeiter haben zwei Gesichter 193
71 Zwei verschiedene Bereiche: Wissen und Wissensvermittlung 195
72 Wo man aktiv ist und wo man abwartet 797
Wahrnehmungsfähigkeit, Einschätzung und Fehleinschätzung
73 Echtes Einschätzungsvermögen und Personalauswahl 799
74 Gründe für Fehleinschätzungen 202
75 Die stimmige Selbsteinschätzung als Grundlage der Führungskompetenz 205
76 Die Einschätzungsfähigkeit der Führungskraft wird durch ihre
Selbst- und Menschenkenntnis begründet -209
77 Wissen, Wahrnehmung und Einschätzungsfähigkeit 211
78 Mitarbeiter vorurteilsfrei beurteilen 213
79 Wer sich für Führungsaufgaben wirklich eignet 215
80 Die Anzahl der tüchtigen Führungskräfte und Mitarbeiter ist begrenzt 277
81 Kompetente Mitarbeiter drängen nicht in Funktionen -278
82 Rang, Status und Funktion sind keine Kriterien für die Befähigung
zum effektiven Führen 220
Ganzwahrnehmung und Prozesswahrnehmung
83 Führungskompetenz besteht in der Wahrnehmung des Ganzen 222
84 Die Prozesswahrnehmung der Führungskraft 224
Effektives Führen, Prestigestreben und Selbstdarstellung
85 Wirkliche und scheinbare Führungskompetenz 227
86 Möglichkeiten und Grenzen effektiver Führungsarbeit 229
87 Klarheit und Täuschung echtes psychosoziales Wissen,
Selbstdarstellung und Selbsttäuschung 232
88 Sogar das Ansehen muss manchmal für das effektive Führen geopfert werden 235
Die Umsetzungsfähigkeit der Führungskraft ist Maßstab ihrer Effektivität
89 Umsetzungsmanagement: Vom Umsetzen wirklicher Erkenntnisse 237
90 Die Effektivität der Führungskraft lebt vom Umsetzen 239
Hindernisse und Widerstände
91 Das Erkennen und Bearbeiten der psychosozialen Widerstände 240
92 Wie man mit negativen Verhaltensweisen arbeitet 242
93 Rivalität und Konkurrenz behindern die 3 Kraftquellen Kontakt,
Kommunikation und Kooperation 244
94 „Mit-Arbeiter und „Gegen-Arbeiter 247
95 Wie man das zweite, das wahre Gesicht erkennen kann 249
96 Der Widerstand gegen Veränderungsprozesse und das Überwinden
von eingefahrenen Gewohnheiten 257
Der positive Umgang mit Schwächen und Fehlern
97 Die herausragende Fähigkeit, sich selbst zu erwischen 253
98 Gute Führungsarbeit schließt Fehler nicht aus 256
Die Kunst des Intervenierens
99 Die Effektivität des offenen Intervenierens 258
100 Umso mächtiger die Führungskraft ist, desto ruhiger und
milder muss sie intervenieren 260
101 Die einfachste und wichtigste Intervention ist konstante Freundlichkeit 262
102 Das Dosieren beim Intervenieren 264
103 Das Würdigen der Stärken statt das Strapazieren der Schwächen 266
104 Unterscheidungskraft und differenziertes Intervenieren 268
105 Aufmerksamkeit, Wahrnehmung und Ist-Analyse 271
106 Der Wert der Wiederholung beim effektiven Führen 273
107 Situations- und personenspezifisches Intervenieren 275
108 Integriertes psychosoziales Wissen anstelle von ein paar Werkzeugen 277
109 Verständnis, Konsens und Kompromisslosigkeit -
verständnisvolle Kompromisslosigkeit 279
110 Angemessene Strenge und verständnisvolles Erinnern an Disziplin 282
Aufgabenbewusstheit
111 Von der Anforderung, eine Aufgabe durchzuführen 285
112 Das Fördern der Aufgabenbewusstheit 287
113 Bedeutung und Funktion von Fragen 289
114 Mitarbeit und eigenes Verständnis 297
115 Zwei Arten, wie man Aufträge ausführen kann 293
116 Ziel- und richtungsorientiertes Vorgehen 295
Geschichtenkatalog 299
Personen- und mitarbeitergerechte Coaching-Ausbildung
des Bioenergetisch-Orientierten-Netzwerkes BIOC 302
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