Strategisches Kostenmanagement im Krankenhaus: Anwendung unter besonderer Berücksichtigung von DRG-Fallpauschalen
Gespeichert in:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Hamburg
Kovač
2009
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| Schriftenreihe: | Gesundheitsmanagement und Medizinökonomie
8 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Ausführliche Beschreibung Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXIII, 466 S. zahlr. Ill., graph. Darst. 210 mm x 148 mm |
| ISBN: | 9783830041887 |
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| adam_text | Titel: Strategisches Kostenmanagement im Krankenhaus
Autor: Krämer, Nicolas
Jahr: 2009
Inhaltsverzeichnis
Vorwort V
Inhaltsverzeichnis VII
Abbildungsverzeichnis XIII
Abkürzungsverzeichnis XIX
1 Einleitung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Gang der Untersuchung 9
2. Das Krankenhaus als Erkenntnisobjekt der
Wirtschaftswissenschaften 13
2.1 Volkswirtschaftliche Bedeutung des Krankenhaus¬
sektors 13
2.2 Kennzeichnung des Krankenhausbetriebes 14
2.2.1 Begriffsdefinition und Arten von Krankenhäusern 14
2.2.2 Trägerschaften und Rechtsformen 16
2.2.3 Zielsystem des Krankenhauses 22
2.2.4 Organisationsstruktur im Krankenhaus 26
2.3 Kennzeichnung der Krankenhausleistungen 30
2.3.1 Der Krankenhausproduktionsprozess 31
2.3.2 Leistungskategorien 35
2.3.3 Dienstleistungscharakter der Krankenhausleistungen 38
2.4 Krankenhausfinanzierung in der Bundesrepublik
Deutschland 41
2.4.1 Investitionsförderung 41
2.4.2 DRG-Entgeltsystem 47
2.4.2.1 Abrechnung von Krankenhausleistungen mit
DRG-Fallpauschalen 48
/n
Strategisches Kostenmanagement im Krankenhaus
2.4.2.2 Effekte der Einführung des DRG-Fallpauschalen
Systems 62
2.5 Krankenhausspezifischer Wirtschaftlichkeitsbegriff 65
3 Kostenrechnung im Krankenhaus 69
3.1 Grundlagen der Kostenrechnung im Krankenhaus 69
3.1.1 Rechtliche Grundlagen, Anforderungen und Ziele 69
3.1.2 Abgrenzung von Kostenrechnung und Finanzbuch¬
haltung 71
3.1.3 Krankenhausspezifischer Kostenbegriff 73
3.2 Entwicklungsstand der Kostenrechnung im Kranken¬
haus 76
3.2.1 Kostenartenrechnung 76
3.2.2 Kostenstellenrechnung 79
3.2.3 Kostenträgerrechnung mit dem Kalkulationsschema zur
Ermittlung der Rohfallkosten 85
3.2.3.1 Abgleich der Kostenarten- mit der Kostenstellen¬
rechnung 87
3.2.3.2 Ausgliederung nicht DRG-relevanter Aufwendungen 87
3.2.3.3 Durchführung der Kostenstellenrechnung 89
3.2.3.4 Verdichtung der Kostenarten zu Kostenartengruppen 92
3.2.3.5 Ermittlung von Kalkulationssätzen und Zuordnung zu
Behandlungsfällen 93
3.2.3.6 Verdichtung der direkten Kostenstellen zu
Kostenstellengruppen 95
3.2.4 Schwächen der Kostenrechnung in Bezug auf die neuen
Anforderungen 97
4 Theoretische Grundlagen des Kostenmanagements
im Krankenhaus 103
4.1 Begriff des Kostenmanagements 103
4.2 Aufgaben des Kostenmanagements 107
Strategisches Kostenmanagement im Krankenhaus
4.3 Abgrenzung von Kostenmanagement und
Kostenrechnung 111
4.4 Übertragung auf Krankenhäuser 114
4.4.1 Notwendigkeit eines Kostenmanagements im
Krankenhaus 114
4.4.2 Nebenbedingungen eines krankenhausspezifischen
Kostenmanagements 116
4.4.2.1 Medizinische Qualität 117
4.4.2.2 Begrenzte ökonomische Autonomie von Kranken¬
häusern 121
4.4.2.3 Ethische Aspekte 126
4.4.3 Ziele eines krankenhausspezifischen Kosten¬
managements 130
4.4.4 Ausgestaltung eines krankenhausspezifischen
Kostenmanagements 131
4.4.4.1 Maßnahmen eines krankenhausspezifischen
Kostenmanagements 131
4.4.4.2 Auswahl geeigneter Instrumente für das Kosten¬
management im Krankenhaus 135
4.4.4.2.1 Instrumente des Kostenmanagements im Überblick 135
4.4.4.2.2 Instrumente der produktbezogenen
Kostenbeeinflussung 139
4.4.4.2.3 Instrumente der bereichsbezogenen
Kostenbeeinflussung 144
4.4.4.2.4 Instrumente der aktivitätsbezogenen
Kostenbeeinflussung 148
4.4.4.3 Prozesskostenrechnung 152
4.4.4.3.1 Begriff, Entstehung und Ziele 152
4.4.4.3.2 Vorgehensweise 154
4.4.4.3.2.1 Tätigkeitsanalyse zur Identifizierung von Prozessen 155
4.4.4.3.2.2 Prozessdefinition und Bildung einer Prozesshierarchie 156
IX
Strategisches Kostenmanagement im Krankenhaus
4.4.4.3.2.3 Ermittlung von Maßgrößen und der Cost Driver 158
4.4.4.3.2.4 Ermittlung der Cost-Driver-Mengen 161
4.4.4.3.2.5 Planung der Prozesskosten 162
4.4.4.3.2.6 Ermittlung von Prozesskostensätzen 162
4.4.4.4 Target Costing 163
4.4.4.4.1 Begriff, Entstehung und Ziele 163
4.4.4.4.2 Vorgehensweise 166
4.4.4.4.2.1 Zielkostenbestimmung 167
4.4.4.4.2.2 Zielkostenspaltung 170
4.4.4.4.2.3 Zielkostenrealisation 172
5 Modell eines strategischen Kostenmanagements
im Krankenhaus 173
5.1 Grundzüge der Vorgehensweise 173
5.2 Abbildung von Behandlungsprozessen mit Clinical
Pathways 176
5.2.1 Clinical Pathways in der Literatur 177
5.2.2 Abgrenzung und Definition von Clinical Pathways in
der vorliegenden Arbeit 179
5.2.3 Ziele von Clinical Pathways 180
5.3 Umsetzung am Beispiel der DRG G25Z 182
5.3.1 Der Leistenbruch - eine medizinische Kurzdefinition 183
5.3.2 Mögliche operative Therapien des Leistenbruchs 185
5.3.2.1 OP nach Shouldice 185
5.3.2.2 OP mit TIPP 186
5.3.2.3 OP nach Lichtenstein 186
5.3.3 Darstellung des Modellkrankenhauses 186
5.3.4 Kostenartenrechnung 189
5.3.5 Kostenstellenrechnung 195
5.3.5.1 Innerbetriebliche Leistungsverrechnung 195
Strategisches Kostenmanagement im Krankenhaus
5.3.5.2 Ermittlung von Prozesskostensätzen je Kostenstelle
und je Dienstart 198
5.3.5.3 Umlagesätze für anteilige Fixkosten 203
5.3.6 Kostenträgerrechnung 205
5.3.6.1 Krankenhausspezifische Wertkette und Prozess¬
modell 205
5.3.6.2 Clinical Pathway der DRG G25Z 208
5.3.6.3 Bewertung der Behandlungskomponenten 210
5.3.7 Ermittlung der Wirtschaftlichkeit der
Behandlungskomponenten mit Hilfe des erweiterten
Zielkostenkontrolldiagramms 212
5.3.8 Handlungsoptionen für das Krankenhaus 220
5.3.8.1 Operative Handlungsoptionen 220
5.3.8.1.1 Reorganisation der Prozesse 220
5.3.8.1.2 Reorganisation der Infrastruktur 232
5.3.8.1.3 Reorganisation der Beschaffung 239
5.3.8.1.4 Zwischenfazit 246
5.3.8.2 Strategische Handlungsoptionen 247
5.3.8.2.1 Portfoliomanagement 248
5.3.8.2.1.1 Erfolgsbeitragsportfolio 250
5.3.8.2.1.2 Marktpotenzialportfolio 253
5.3.8.2.2 Casemixoptimierung 256
5.3.8.2.3 Kooperationen 268
6 Unterstützung einer Investitionsentscheidung zur
Einführung eines strategischen Kosten¬
managements im Krankenhaus 275
6.1 Ergebnis bei Anwendung des Kalkulationsschemas
zur Ermittlung der Rohfallkosten 275
6.1.1 Kalkulation 275
XI
Strategisches Kostenmanagement im Krankenhaus
6.1.2 Vergleich mit dem Ergebnis bei Kalkulation mit dem
krankenhausspezifischen Kostenmanagement 286
6.2 Einführung einer krankenhausspezifischen
Kostenträgerrechnung 288
6.2.1 Projektdurchführung 288
6.2.2 Ermittlung der Implementierungskosten 290
6.3 Einführung eines krankenhausspezifischen
Kostenmanagements 293
6.3.1 Projektdurchführung 293
6.3.2 Ermittlung der Implementierungskosten 298
6.4 Investitionsrechnung 302
6.5 Entscheidungsunterstützung mit Hilfe des Analytischen
Hierarchieprozesses 305
7 Schlussbetrachtung und Ausblick 315
Anhang I: Finanzbuchhaltung 323
Anhang II: Innerbetriebliche Leistungsverrechnung 327
Anhang III: Clinical Pathway DRG G25Z 339
Anhang IV: Prozesskostenübersichten 359
Anhang V: Kosten- und Leistungsmodule 377
Anhang VI: Einordnung von Stationspflegeleistungen
gemäß PPR 381
Medizinischer Glossar 385
Literaturverzeichnis 389
Verzeichnis der Gesetze und Rechtsverordnungen 453
Rechtsprechungsverzeichnis 459
Verzeichnis der elektronischen Informationen 461
Verzeichnis sonstiger Quellen 465
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Beitragspflichtige Einnahmen, GKV-Leistungs-
ausgaben und BIP 2
Abbildung 2: Einführung der DRG-Fallpauschalen 4
Abbildung 3: Krankenhäuser und Betten in der Bundesrepublik
Deutschland nach Trägerschaft 19
Abbildung 4: Übersicht über die Rechtsformen 21
Abbildung 5: Krankenhäuser in der Bundesrepublik Deutschland
nach Rechtsform 21
Abbildung 6: Zielsystem des Krankenhauses 24
Abbildung 7: Organisatorische Grundstruktur 27
Abbildung 8: Typische Schnittstellenprobleme zwischen
Abteilungen 29
Abbildung 9: Stufenmodell zur Differenzierung der
Krankenhausproduktion 34
Abbildung 10: Abgrenzung von Leistungskategorien 37
Abbildung 11: Typologie der Dienstleistungsbetriebe 39
Abbildung 12: Prozess der Krankenhausfinanzierung im Rahmen
der dualistischen Finanzierung 43
Abbildung 13: Zuordnung von Investitions- und
Instandhaltungsmaßnahmen 47
Abbildung 14: Vergütung der Krankenhausbehandlung 49
Abbildung 15: Die DRG-Großfamilie 50
Abbildung 16: DRG-Gruppierungsschema 53
Abbildung 17: Hauptdiagnosegruppen 54
Abbildung 18: DRG-Schweregrad-Systematik 55
Abbildung 19: DRG-Nomenklatur 57
Abbildung 20: Auszug aus dem DRG-Katalog 2006 58
Abbildung 21: Abrechnung von DRG 61
Abbildung 22: Paradigmenwechsel - Verweildauer wird vom
Erlös- zum Kostentreiber 64
Abbildung 23: Ziele und Anforderungen an die Kosten- und
Leistungsrechnung 70
Abbildung 24: Gesetzliche Bestimmungen für die Aufstellung des
Inhaltes des Jahresabschlusses von Kranken¬
häusern 72
Abbildung 25: Abgrenzung von Kosten und Aufwand 74
XIII
Strategisches Kostenmanagement im Krankenhaus
Abbildung 26: Kostenarten 77
Abbildung 27: Kostenrechnungssysteme als Reaktion auf
gesetzliche Vorgaben im Entgeltsystem 78
Abbildung 28: Kostenstellenrahmen für die Kosten- und
Leistungsrechnung 80
Abbildung 29: Krankenhaus-BAB 84
Abbildung 30: Übersicht der Kalkulationsschritte zur Ermittlung
der DRG-relevanten Fallkosten 86
Abbildung 31: Kostenstellenkategorien 90
Abbildung 32: Kostenartengruppen 93
Abbildung 33: Übersicht der für die Kostenträgerrechnung
benötigten Kosten- und Leistungsdaten 94
Abbildung 34: Kostenstellengruppen 95
Abbildung 35: Definierte Kostenmodule für den fallbezogenen
Datensatz 96
Abbildung 36: Das Modell der Wertkette 106
Abbildung 37: Traditionelle Kostenrechnung versus
Kostenmanagement 114
Abbildung 38: Beziehungsdreieck der Nebenbedingungen 117
Abbildung 39: Zugangswege der Patienten 125
Abbildung 40: League Table 128
Abbildung 41: Maßnahmen im Rahmen des
Kostenniveaumanagements 133
Abbildung 42: Maßnahmen im Rahmen des
Kostenverlaufsmanagements 134
Abbildung 43: Maßnahmen im Rahmen des
Kostenstrukturmanagements 134
Abbildung 44: Instrumente des Kostenmanagements 137
Abbildung 45: Beispiel eines Prozessmodells 157
Abbildung 46: Vorgehensweise des Target Costings 167
Abbildung 47: Beispiel für ein Zielkostenkontrolldiagramm 172
Abbildung 48: Modell eines strategischen Kostenmanagements
im Krankenhaus 175
Abbildung 49: Verschiedene Bezeichnungen in der Literatur 177
Abbildung 50: Leistengegend bei Leistenbruch im Querschnitt 184
Abbildung 51: Struktur des Modellkrankenhauses 187
Abbildung 52: Kostenstellenplan des Modellkrankenhauses 188
Abbildung 53: Personalstruktur des Modellkrankenhauses 189
Strategisches Kostenmanagement im Krankenhaus
Abbildung 54: Kostenstruktur im deutschen Krankenhauswesen 190
Abbildung 55: Durchschnittliche Einkommen von Klinikärzten 191
Abbildung 56: Vorgehensweise im Rahmen der Kostenarten¬
rechnung 192
Abbildung 57: Datengrundlage für die Kostenabgrenzung
ambulanter Leistungen 194
Abbildung 58: Kostenabgrenzung in der Kostenstelle 910
Speisenversorgung 195
Abbildung 59: Innerbetriebliche Leistungsverrechnung 196
Abbildung 60: Reihenfolge der Kostenstellenverrechnung bei der
innerbetrieblichen Leistungsverrechnung 197
Abbildung 61: Berechnung der Prozesskostensätze je Bereich
und Dienstart auf Teilkostenbasis 199
Abbildung 62: Ermittlung der Jahresarbeitsminuten 201
Abbildung 63: Ermittlung der Prozesskostensätze des Ärztlichen
Dienstes 201
Abbildung 64: Umlage anteiliger Fixkosten 203
Abbildung 65: Bezugsgrößen zur Umlage der Infrastrukturkosten.... 204
Abbildung 66: Behandlungsfall als Kostenträger 205
Abbildung 67: Wertkette eines Krankenhauses 207
Abbildung 68: Prozessmodell der DRG G25Z 208
Abbildung 69: Abbildung von Behandlungsfällen mit Clinical
Pathways 209
Abbildung 70: Zuordnung von Einzelkosten 211
Abbildung 71: Prozesskostenübersicht DRG G25Z 212
Abbildung 72: Target Costing 213
Abbildung 73: Erlöszuordnung 214
Abbildung 74: INEK-Referenzwerte für die DRG G25Z 215
Abbildung 75: Target Costing mit dem erweiterten
Zielkostenkontrolldiagramm im AK Essen 219
Abbildung 76: Reorganisation 221
Abbildung 77: Wirkungsweise von Reengineering und
kontinuierlicher Verbesserung 223
Abbildung 78: Prozessreorganisation im AK Essen 231
Abbildung 79: Personalkosten des AK Essen 233
Abbildung 80: Outsourcing der nicht medizinischen Infrastruktur 234
Abbildung 81: Outsourcing der medizinischen Infrastruktur 235
Strategisches Kostenmanagement im Krankenhaus
Abbildung 82: Outsourcing in der nicht medizinischen Infrastruktur
des AK Essen 236
Abbildung 83: Outsourcing in der medizinischen Infrastruktur des
AK Essen 238
Abbildung 84: Beschaffungskosten des AK Essen 240
Abbildung 85: Optimierungsmaßnahmen in der Beschaffung 242
Abbildung 86: Einsparpotenziale im Einkaufsvolumen des
AK Essen 245
Abbildung 87: Ergebnisse der Reorganisation 246
Abbildung 88: Strategische Handlungsoptionen 248
Abbildung 89: DRG-Erfolgsbeitragsportfolio 251
Abbildung 90: Marktpotenzialportfolio für DRG und Fach¬
abteilungen 255
Abbildung 91: Normstrategien des Marktpotenzialportfolios 255
Abbildung 92: Fallklassenprogramm der zehn häufigsten DRG je
Fachabteilung 260
Abbildung 93: MS-Excel-Solver 261
Abbildung 94: Casemixoptimierung im AK Essen 263
Abbildung 95: Casemixoptimierung ohne Mindestmengen 264
Abbildung 96: Casemixoptimierung ohne Mindest- und Höchst¬
mengen 266
Abbildung 97: Konzept der Teleportalklinik 267
Abbildung 98: Kooperationsformen nach dem Gegenstand der
Kooperation 271
Abbildung 99: Unterstützung einer Investitionsentscheidung 276
Abbildung 100: Kalkulationsergebnis im fallbezogenen Datensatz
für die DRG G25Z (Operation nach Shouldice) 282
Abbildung 101: Kalkulationsergebnis im fallbezogenen Datensatz
für die DRG G25Z (Operation mit TIPP) 283
Abbildung 102: Kalkulationsergebnis im fallbezogenen Datensatz
für die DRG G25Z (Operation nach Lichtenstein) 284
Abbildung 103: Kalkulationsergebnis im fallbezogenen Datensatz
für die DRG G25Z (gesamt) 285
Abbildung 104: Abweichungsanalyse 286
Abbildung 105: Aufbau des Projektmanagements 289
Abbildung 106: Verteilung der Implementierungsaufwendungen von
Krankenhäusern und Unternehmensberatern nach
Aufgabenblöcken 291
Strategisches Kostenmanagement im Krankenhaus
Abbildung 107: Stundenvolumen eines Projektes zur Implemen¬
tierung des Kalkulationsschemas 292
Abbildung 108: Implementierungskosten eines Projektes zur
Implementierung des Kalkulationsschemas 292
Abbildung 109: ComboPC 293
Abbildung 110: Entwicklung eines Clinical Pathways in drei Stufen ... 295
Abbildung 111: SAP i.s.h. med pathways 297
Abbildung 112: Stundenvolumen der vorbereitenden Projektschritte
zur Implementierung des krankenhausspezifischen
Kostenmanagements 298
Abbildung 113: Stundenvolumen der Einführung der ersten drei
Clinical Pathways 299
Abbildung 114: Stundenvolumen der Einführung des vierten bis
zehnten Clinical Pathways 300
Abbildung 115: Stundenvolumen der Einführung des elften bis
fünfzigsten Clinical Pathways 300
Abbildung 116: Implementierungskosten der vorbereitenden
Projektschritte zur Implementierung des
krankenhausspezifischen Kostenmanagements 300
Abbildung 117: Implementierungskosten der Einführung der ersten
drei Clinical Pathways 301
Abbildung 118: Implementierungskosten der Einführung des vierten
bis zehnten Clinical Pathways 301
Abbildung 119: Implementierungskosten der Einführung des elften
bis fünfzigsten Clinical Pathways 301
Abbildung 120: Stundenvolumen der quartalsweise stattfindenden
Pfadevaluierung 302
Abbildung 121: Kosten der quartalsweise stattfindenden
Pfadevaluierung 302
Abbildung 122: Barwert des Kalkulationsschemas zur Ermittlung
der Rohfallkosten 304
Abbildung 123: Barwert des strategischen Kostenmanagements 304
Abbildung 124: Hierarchie des Entscheidungsproblems 305
Abbildung 125: Paarvergleichsskala des AHP 307
Abbildung 126: Paarvergleich der Beurteilungskriterien 308
Abbildung 127: Approximation des Prioritätenvektors 309
Abbildung 128: Vorgehensweise zur Ermittlung von ^ 310
YVII
Strategisches Kostenmanagement im Krankenhaus
Abbildung 129: Konsistenzprüfung 311
Abbildung 130: Vergleich in Bezug auf die Kriterien 312
Abbildung 131: Lösung des Entscheidungsproblems 313
Abbildung 132: Nutzen-/Kostenverhältnis 313
Abbildung AI-1: Summensalden der Aufwandskosten 324
Abbildung AII-1: Ausgangssituation des BAB 328
Abbildung AII-2: BAB 330
Abbildung AII-3: Kostenabgrenzung 332
Abbildung AII-4: Leistungsverflechtung im AK Essen 335
Abbildung AII-5: Innerbetriebliche Leistungsverrechnung 336
Abbildung AIV-1: Prozesskostensätze je Kostenstelle 360
Abbildung AIV-2: Aktivitätenübersicht DRG G25Z 362
Abbildung AIV-3: Prozessübersicht DRG G25Z 367
Abbildung AIV-4: Hauptprozess Diagnose 368
Abbildung AIV-5: Hauptprozess Anästhesie 370
Abbildung AIV-6: Hauptprozess OP 371
Abbildung AIV-7: Hauptprozess Intensivmedizin 372
Abbildung AIV-8: Hauptprozess Pflege 373
Abbildung AIV-9: Hauptprozess Visite 374
Abbildung AIV-10: Prozesskostenübersicht DRG G25Z 375
Abbildung AV-1: Gemeinkosten des AK Essen in Matrixform
entsprechend der INEK-Systematik 378
Abbildung AV-2: Leistungen des AK Essen 379
Abbildung AV-3: Umlagesätze zur Anwendung des
INEK-Kalkulationsschemas im AK Essen 380
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