Strategien zum Erfolg: Handbuch für Finanzdienstleister
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| Weitere Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Kassel
BUB Dr. Benölken Unternehmensberatung GmbH
2008
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XVII, 436 S. I., graf. Darst. 220 mm x 170 mm, 886 gr. |
| ISBN: | 9783837042252 |
Internformat
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Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS.
V
VORWORT DER AUTOREN.
XV
TEIL
A
STRATEGIEKULTUR DER FINANZDIENSTLEISTER.1
1. MANAGEMENT
SUMMARY
.3
2. ERFOLGSFAKTOR „STRATEGIE".5
2.1 Pümpin'sches Strategiemodell.5
2.2
Nukleus Strategietrichter
.5
2.2.1 Acht Stufen des Strategietrichters.5
2.2.2 Legende zu den acht Bausteinen des Strategietrichters.7
2.2.3 Vorbild: Überlegte Strategie auf dem Schachbrett.12
2.3 Strategische Planung.13
2.4 Geschäftsfelder: Arenen des Strategiekonzepts.15
2.5 Woran erkennt man das Fehlen einer Strategie?.16
2.5.1 Beispiele an der Kunden- und Öffentlichkeitsfront.17
2.5.2 Beispiele aus Sicht des externen Analytikers.20
2.6 Woran erkennt man eine „gute" Strategie?.22
2.7 Zwischen Beharren und Aktionismus.25
3. STRATEGIEKONZEPTE: PRAXIS-HIGHLIGHTS.28
3.1 Strategiekulturen im Finanzdienstleistungs-Sektor.28
3.1.1 Globalisierter Finanzdienstleistungs-Konsument.28
3.1.2 Finanzdienstleister: Trendsetter oder Hinterherhechler?.29
3.2 Strategiekultur in der Kreditwirtschaft.30
3.2.1 Durch Gruppenwettbewerb geprägte Strukturen.30
3.2.2 Fundamentale Irrtümer beim Thema „Strategie".32
3.2.2.1 Irrtum 1: Wachstumdroge als Strategieersatz.32
3.2.2.2 Irrtum 2: Fragwürdige Strategiequalität von Ertragsindikatoren.33
3.2.2.3 Irrtum 3: Potenzialblindheit durch Betriebsvergleichsexcellenz.34
3.2.2.4 Irrtum 4: Top-down-Planung als Killer der Potenzialidentifikation.34
3.2.3 Kein Zwang zu oder Flucht vor „Strategie
Excellence"?
.35
3.2.3.1 Drei Jahrzehnte Wachstumsdrogen als Strategieersatz.35
3.2.3.2 Strategieaktionismus ohne Alleinstellungsmerkmale.38
3.2.3.3 Vertriebsoptimierungs-Aktionismus ohne strategische Basis?.39
3.2.3.4 Flucht in Fusionen: Pseudo-Ausweg aus Ertragsproblemen?.40
V
3.2.3.5 Restrukturierungen oft ohne strategischen
Kompass.
41
3.2.3.6
Balanced Scorecard
.41
3.2.4 Marketing- und Vertriebs-Defizite zeigen strategische Lücken.42
3.2.4.1 Privatkunden-Marketing.42
3.2.4.2 Unternehmenskunden: Kreditkompetenzen als Marketingersatz.43
3.2.4.3 Rückschluss auf strategische Basiskonzept-Defizite.44
3.2.5 Steuerungsinstrumentarium in der Globalfalle.44
3.2.6 Zwar Ansätze für eine neue Strategiekultur.45
3.2.7 . aber: Fehlen vielfach
instituts-individuelle
Strategien?.46
3.3 Strategiekultur in der Assekuranz.49
3.3.1 Aktuelle Herausforderungen der Assekuranz.49
3.3.2
Charakteristika
der Assekuranz.50
3.3.3 Aspekt - Ganzheitliche Strategien in der Assekuranz.51
3.3.4 Aspekt - Produktstrategien.52
3.3.5 Aspekt - Vertriebsstrategien.53
3.3.6 Aspekt- Kostensenkungsstrategien.54
3.3.7 Aspekt - Diversifikationsstrategien.54
3.3.7.1 Diversifikationsstrategien: Assekuranz als Anschauungsbeispiel.54
3.3.7.2 Diversifikationsverläufe zwischen „Tops" und „Flops".56
3.3.8 Aspekt - Kapitalanlagestrategien.58
3.3.9 Steuerungsprioritäten des Assekuranzmanagements.59
3.3.10 Fazit: Der ganzheitliche Strategiestatus der Assekuranz.61
3.4 Strategiekultur im Bausparkassensektor.63
3.4.1 Aktuelle Herausforderungen für Bausparkassen.63
3.4.2
Charakteristika
des Bausparkassensektors.64
3.4.3 Fusionsgeprägter Sektor.67
3.4.4 Verbundstrategien bei unterschiedlichen Abhängigkeiten.68
3.4.4.1 Strategiekultur der LBS-Gruppe im SFG-Umfeld.68
3.4.4.2 Strategiekultur im Geno-Umfeld der Schwäbisch Hall.70
3.4.4.3 Strategiekultur im Umfeld der Versicherungs-Bausparkassen.71
3.4.4.4 Strategiekultur im Umfeld der Bank-Bausparkassen.71
3.4.4.5 Strategiekultur im Umfeld der Bank-A/ersicherungs-Bausparkassen 72
3.4.4.6 Strategiekultur des Außenseiters: Quelle Bauspar AG.72
3.4.4.7 Aspekte einer Verbundstrategiekultur aus Bausparkassen-Sicht.72
3.4.5 Aspekt - Produktstrategien.73
3.4.6 Aspekt - Vertriebsstrategien.74
3.4.7 Fazit: Ganzheitliche Strategien nur bei Solisten möglich?.75
3.5 Strategiekultur der Finanzdienstleistungs-Industrie.75
3.6 Vision: Heilende Kraft der MaRisk-Anforderungen.76
VI
TEIL
В
HANDBUCH STRATEGIE-ENTWICKLUNG UND -UMSETZUNG.79
4. MANAGEMENT
SUMMARY
.81
5. ENTWICKLUNGSBEDARF IM STRATEGIEMANAGEMENT.84
5.1 Ganzheitlicher Ansatz ohne Kompromisse.84
5.2 Vision: Ganzheitliche Strategieprozesse.84
5.2.1 Vision: Potenzialorientierte und ertragreiche Überlebensstrategie.85
5.2.1.1 Was gefährdet die Zukunft von Finanzdienstleistern.85
5.2.1.2 . und welche Faktoren machen sie besonders erfolgreich?.86
5.2.1.3 Ausgehend von einer Orientierung an bewährten Erfolgsfaktoren . .86
5.2.1.4 . sichert ein Zupacken bei situativen Erfolgsfaktoren die USP!.87
5.3 Anforderungen an die Analyse der Ausgangssituation.88
5.3.1 Anforderungen an die Identifikation von Chancen.88
5.3.2 Anforderungen an die Fähigkeitenbewertung.89
5.3.3 Konsequenz für Ist-Portfolio-Abgleich/SWOT-Analyse.90
5.4 Anforderungen an die Strategie-Entwicklung.90
5.4.1 Anforderungen an Status-quo-Prognosen.91
5.4.2 Anforderungen an das strategische Anspruchsniveau.91
5.4.3 Anforderungen an die Identifikation strategischer Lücken.92
5.4.4 Anforderungen an die
Options-
und Zielauswahl.92
5.4.5 Anforderungen an die Maßnahmenplanung.92
5.5 Schwerpunkt Strategie-Monitoring.93
5.5.1 Konsequenzen für die Ausgestaltung des Leitfadens.93
5.6 Leitfaden als Strategie-Roadmap.93
5.6.1 Ziele des Leitfadens.93
5.6.2 Zielgruppen des Leitfadens.94
5.6.3 Inhalte des Leitfadens.94
5.7 Zusammenfassung.95
6. ANALYSE DER STRATEGISCHEN AUSGANGSSITUATION.96
6.1 Standort im Strategietrichter.96
6.2 Eckpunkte für eine fokussierte Standortbestimmung.98
6.3 Chancen-Identifikation: Mutter aller Strategien.100
6.3.1 Schlüsselfaktoren einer trennscharfen Chancen-Identifikation.100
6.3.2 Schrittweises Vorgehen in der Umweltanalyse.102
6.3.3 Schritt 1: Bewertung der Einzelkriterien.103
6.3.3.1 Einzelkriterien des Nachfrageszenarios.103
6.3.3.2 Einzelkriterien des Technologieszenarios.107
6.3.3.3 Einzelkriterien des rechtlichen Szenarios.108
6.3.3.4 Einzelkriterien des Wettbewerbsszenarios.111
VII
6.3.4 Schritt 2: Umwelt-Auswirkungen.114
6.3.4.1 Strategische Geschäftsfeld-Molekularkette.114
6.3.4.2 Identifikation mit oder ohne Feinsegmentierung?.114
6.3.4.3 Zielgruppenbezogene Chancen.115
6.3.4.4 Produkt- und angebotsbezogene Chancen.119
6.3.4.5 Regionalbezogene Chancen.123
6.3.4.6 Vertriebswegebezogene Chancen.125
6.3.4.7 Chancen/strategischer Geschäftsfeld-Mix.125
6.3.4.8 Neue Chancen für „Allfinanz".126
6.3.4.9 Auswirkungen der Umweltentwicklung auf die Fähigkeiten.126
6.3.5 Schritt 3: Ranking im Chancen-Attraktivitäts-Portfolio.126
6.3.6 Schritt 4: Umwelt-BSC als Basis für Umwelt-Monitoring.129
6.3.7 Checkliste zum Umweltszenario.130
6.4 Unternehmens-Fähigkeiten: Chancen-Trägerraketen.131
6.4.1 Ziele, Anforderungen und Vorgehen bei der Fähigkeitenbewertung 131
6.4.2 Schritt 1: Festlegen der Sichten für die Fähigkeitenanalyse.131
6.4.3 Schritt 2: Ableitung der Soll-Fähigkeiten.132
6.4.4 Schritt 3: Analyse und Bewertung der Sichten nach Teilkriterien.133
6.4.4.1 Geschäftsstruktur.133
6.4.4.2 Geschäftsfeldstärke.134
6.4.4.3 Vertriebsstärke.135
6.4.4.4 Ressourcenstärke.137
6.4.4.5 Überragende Fähigkeiten: Basis weiterer Chancen?.138
6.4.4.6 Fähigkeitsbegrenzende Hemmfaktoren.139
6.4.5 Schritt 4: Fähigkeitenbewertung im strategischen
Erfolgspositions-Portfolio.140
6.4.6 Schritt 5: Aggregiertes BSC-gestütztes Fähigkeitenszenario.142
6.4.7 Checkliste zur Fähigkeitenbewertung.143
6.5 Ist-Portfolio: Integrierte Standortbestimmung.143
6.5.1 Ziele und Messlatte für das Ist-Portfolio.143
6.5.2 Vorgehensvorschlag zur Erstellung des Ist-Portfolios.144
6.5.3 Checkliste zum Ist-Portfolio.146
7. BAUSTEINE DES STRATEGIE-ENTWICKLUNGSPROZESSES. 147
7.1 Zielsetzung der Entwicklungs-Bausteine.147
7.2 Status-quo-Prognose und Status-quo-Portfolio.148
7.2.1 Status-quo-Prognose: Qualität durch integrierte Voranalyse.148
7.2.2 Sparpotenziale-Entwicklung unter AltEinkG-Rahmenbedingungen . 150
7.2.3 Status-quo-Portfolio: Auf dem Weg zum Koordinatenursprung.151
7.2.4 Checkliste zur Status-quo-Prognose und zum Status-quo-Portfolio 152
7.3 Strategisches Anspruchsniveau des Unternehmens.153
7.3.1 Kein Strategietod durch einseitige Finanzziele!.153
VIII
7.3.2 Messlatte für ein nachhaltig konsistentes Zielsystem.154
7.3.3 Dualer Weg zur Gewinnung des anspruchsgerechten Zielsystems .155
7.3.4 Schritt 1: Finanzwirtschaftliches Anspruchsniveau.155
7.3.5 Schritt 2: Bottom-Up.156
7.3.6 SchrittS: Integration der Top-Down/Bottom-Up-Sichten.158
7.3.6.1 Anspruchsniveau-Definition der Vertriebs-Teilbank.158
7.3.6.2 Anspruchsniveau-Definition der Produktions-Teilbank.159
7.3.6.3 Anspruchsniveau-Definition der Steuerungs-Teilbank.160
7.3.6.4 Aggregierte Teilbanken-Ergebnisse.161
7.3.6.5 Schritt 4: MaRisk-Konformität des strategischen Anspruchsniveaus 162
7.3.7 Schritt 5: Integrierter Zielanspruch.162
7.3.8 Qualitativer Zieluntergrund.162
7.3.9 Checkliste zur Definition des Anspruchsniveaus.162
7.4 Identifikation strategischer Lücken.163
7.4.1 Methodik zur Identifikation strategischer Lücken.163
7.4.2 Potenzial-Ausschöpfungslücke.164
7.4.3 Fähigkeiten-Lücke.165
7.4.4 Strategische geschäftsfeldbezogene Lücke.165
7.4.5 CIR-Lücken im operativen Geschäft.165
7.4.6 Abgeleitete wachstumsbezogene Lücke.166
7.4.7 Risikotragfähigkeits-Lücke.166
7.4.8 Checkliste zur Identifikation strategischer Lücken.167
7.5 Strategische Optionen und Ziel-Portfolio.167
7.5.1 Messlatte für die Strategieformulierung.167
7.5.2 Schritt 1: Strategische Ausgangssituation im Ist-Portfolio.168
7.5.3 Schritt 2: Chancen-Auswahl gemäß Ergebnis der Lücken-Analyse. 169
7.5.4 Schritt 3: Identifikation möglicher strategischer Optionen.169
7.5.4.1 Finanzwirtschaftliche Betrachtung als Einstieg.169
7.5.4.2 Marktbezogene Sicht.171
7.5.4.3 Chancenbezogene Sicht.172
7.5.4.4 Optionen für neue Geschäftsmodelle.173
7.5.5 Schritt 4: Optionsauswahl im Ziel-Portfolio.174
7.5.6 Schritt 5: Formulierung von Normstrategien.176
7.5.7 Diversifikationsstrategien: Assekuranz als Anschauungsbeispiel.178
7.5.7.1 Mögliche Stoßrichtungen von Diversifikationsstrategien.178
7.5.7.2 Wege zur eigenen Diversifikation.179
7.5.7.3 Diversifikationsstrategien für den Bankensektor.181
7.5.7.4 Erfolg nur mit fundierten Grundstrategien.181
7.5.8 Checkliste zum Ziel-Portfolio.182
8. LEITFADEN FÜR DIE STRATEGIEUMSETZUNG.184
8.1 Umsetzung und Monitoring: Integrierter Prozess.184
IX
8.2
Module
einer ganzheitlichen Strategieumsetzung.185
8.3 Cockpit des Umsetzungs- und Monitoring-Instrumentariums.186
8.4 Detaillierung priorisierter Chancen im Kundenbestand und Markt. 186
8.4.1 Strategisches Geschäftsfeld im Privatkunden-Bereich.187
8.4.1.1 Feinsegmentierung des Privatkunden-Bestandes.187
8.4.1.2 Marktpotenzial-Segmentierung über regionale Teilmarktattraktivität 189
8.4.1.3 Risikopotenzial-Identifikation über regionale Immobilienattraktivität 193
8.4.2 Strategisches Geschäftsfeld im Untemehmenskunden-Bereich.198
8.4.2.1 Feinsegmentierung des Unternehmenskunden-Bestandes.198
8.4.2.2 Marktpotenzial-Segmentierung über regionale BranchenattraktivitätigD
8.5 Strategische Geschäftsfeld-bezogene Zuordnung der Fähigkeiten. 201
8.5.1 Strategische Personal-Entwicklungsplanung.201
8.5.2 Autarkiegesteuertes Informationsmanagement.203
8.6 Hinterlegung strategischer Ziele in einer BSC.204
8.7 Zielplanungs-System.205
8.8 Sicherung der MaRisk-Konformität der Unternehmens-strategie . 207
8.9 Operative Ergebnisse als Feedback für die strategische Planung. 208
8.10 Checkliste zu Strategieumsetzung und -Monitoring.209
9. PRAXISBEISPIELE ZUM PROJEKTMANAGEMENT.210
9.1 Ziel und Überblick.210
9.2 Organisation von Strategieprojekten.210
9.3 Strategische Geschäftsfeld-,
Funktions-
und Gesamtstrategie.212
9.4 Ganzheitliche Unternehmenskunden-Strategie.213
9.5 Integrierte Vertriebsstrategie.217
9.6 Strategiemanagement in Fusionsprojekten.222
9.6.1 Erfolgreiche Fusionen mit ganzheitlichem
Strategie-Background.
222
9.6.2 Modell einer „strategischen Fusion".223
9.7 Umsetzungsdrehscheibe „BSC".224
9.7.1 Zwischen Master- und Satelliten-BSC.224
9.7.2 Zwischen Effizienz- und Kommunikationsorientierung.225
9.8 Zehn Merksätze zur Unternehmensstrategie.226
TEIL
С
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG.229
10. MANAGEMENT
SUMMARY
.231
10.1 Vier Säulen der „Strategie
Excellence^Studie
.231
10.2 Überblick über die Untersuchungsergebnisse.233
11. AUF DER SUCHE NACH
„STRATEGIC-EXCELLENCE"
.240
11.1 Die Studie als Beitrag zu „Strategie
Excellence"
.240
X
11.2
Struktur
der Erhebung.242
11.2.1 Grundlagen und Durchführung der Erhebung.242
11.2.2 Strategietrichter als Basis des Fragebogens.243
11.2.2.1 Verbindungen von
potenziai-
und ressourcenbezogener Sicht.243
11.2.2.2 8-Stufen-Modell der Strategiegenerierung.243
11.3 Ergebnisschwerpunkt 1: Strategische Prioritäten.244
11.3.1 Aktuelle und zukünftige Strategiethemen der Institute.244
11.3.2 Eigene Strategieentwicklung oder Verbandslösungen?.248
11.3.3 Strategischer Organisationsansatz.250
11.3.3.1 BSC als ganzheitliches Strategieinstrument.251
11.3.3.2 Mitarbeiterbeteiligung am Strategieprozess.252
11.4 Ergebnisschwerpunkt 2: Strategische Ausgangssituation.253
11.4.1 Bedeutung einzelner Strategiemodule.253
11.4.2 Strategische Umfeld- und Unternehmensbetrachtung.256
11.4.2.1 Umfeldanalyse und
-prognose
.256
11.4.2.2 Unternehmensbezogene Fähigkeitenanalyse.259
11.4.3 Abgleich aus Chancen- und Fähigkeitenanalyse.263
11.5 Ergebnisschwerpunkt 3: Strategischer Entwicklungsprozess.264
11.5.1 Status-quo-Prognose.264
11.5.2 Strategisches Anspruchsniveau.265
11.5.3 Ermittlung strategischer Lücken.266
11.5.4 Bewertung von Strategieoptionen.266
11.6 Ergebnisschwerpunkt 4: Strategie-Implementierung u. -Controlling .269
11.6.1 Strategieumsetzung.269
11.6.2 Kommunikation der Strategie.270
11.6.3 Methoden des Strategie-Checks.271
11.6.4 Gründe unzureichender Umsetzungsgeschwindigkeit.273
11.7 Fazit: Erkenntnis der empirischen Untersuchung.274
12. STRATEGIEKULTUR IN DER FACHLITERATUR.277
12.1 Beitrag der Betriebswirtschaftslehre.277
12.1.1 Bank- und Versicherungsbetriebslehre.277
12.1.2 Beitrag der wissenschaftlichen Unternehmensführung.279
12.2 Strategierelevante Themen in der Praxisliteratur.283
12.2.1 Methodischer Ansatz.283
12.2.2 Ganzheitliche Strategieansätze in den Fachmedien.284
12.2.2.1 Stärkung des Praxisbezugs durch das St. Galler Strategiemodell.284
12.2.2.2 Adaption im Genossenschaftssektor.285
12.2.3 Beiträge zur Identifikation von Chancen.286
12.2.3.1 Ganzheitliches Umweltszenario.286
12.2.3.2 Nachfrageszenario.287
12.2.3.3 Technologieszenario.289
XI
12.2.3.4 Rechtliches Szenario.290
12.2.3.5 Wettbewerbsszenario.292
12.2.4 Beiträge zur Fähigkeitenanalyse.294
12.2.5 Beiträge zur integrierten Standortbestimmung.296
12.2.6 Beiträge zur Strategiegenerierung.297
12.2.6.1 Anspruchsniveau und strategische Lücken.297
12.2.6.2 Strategische Optionen für Anbieter.297
12.2.7 Beiträge zur Strategieumsetzung.298
12.2.7.1 Umsetzungsschwerpunkt Kostenmanagement.298
12.2.7.2 Umsetzungsschwerpunkt Angebot.301
12.2.7.3 Umsetzungsschwerpunkt Steigerung der Vertriebseffizienz.303
12.2.8 Beiträge zum Strategiecontrolling.303
12.2.8.1 Kundenmanagement im Einklang mit der Unternehmensstrategie. 303
12.2.8.2 Strategieumsetzung auf Basis der BSC.304
12.2.8.3 Performance
Benchmarking
und Best Practice-Ansätze.305
12.2.8.4 Rollenmanagement im Umsetzungsprozess.305
12.2.9 Zusammengefasste Bewertung der Praxisliteratur.306
12.3 Integrierte Bewertung der Finanzdienstleistungs-Strategieliteratur. 308
13. BERATUNGSANGEBOTE DER VERBÄNDE.309
13.1 Ziele und Informationsgrundlagen.309
13.2 Überblick über das Anbieterszenario.310
13.2.1 Anbieterstruktur.310
13.2.2 Angebotsschwerpunkte der SFG und des BVR.311
13.2.3 Gruppenstrategien als visionäres Dach.316
13.3 Strategiekultur und -Unterstützungsangebot der SFG.317
13.3.1 Player-Szenario und
Charakteristika
der SFG.317
13.3.2 Nachfrageszenario der Primärinstitute.319
13.3.2.1 Ausgangspunkt: Profil der Marke „Sparkasse".319
13.3.2.2 Empfundene strategische Baustellen.320
13.3.3 Angebotsschwerpunkt 1: Gruppenstrategie-Konzept der SFG.325
13.3.3.1 Arbeitsschwerpunkte innerhalb der Gruppenstrukturen.325
13.3.3.2 Selbstverständnis der SFG: Strategische Markenführerschaft.325
13.3.3.3 Strategiekonzept 2002.327
13.3.3.4 Dezentrale Vielfalt als Hindernis für eine einheitliche Strategie
der SFG?.329
13.3.4 Beitrag des Angebotsschwerpunktes 1 zum Praxisbedarf.330
13.3.5 Angebotsschwerpunkt 2: Zentrale Modelle und Konzepte.330
13.3.5.1 Der DSGV als Leitinstanz.331
13.3.5.2 Strategische Leitlinien, Handlungsfelder und Einzelaufgaben.332
13.3.5.3 Marktbezogene Konzepte und Modelle als Strategiehilfen.333
13.3.5.4 Kosten- und Produktivitätsorientierte Ansätze als Strategiehilfen. 337
XII
13.3.6 Beitrag des Angebotsschwerpunktes 2 zum Praxisbedarf.339
13.3.7 Angebotsschwerpunkt 3: Regionale Umsetzung.340
13.3.7.1 Bedeutung, Kompetenzanspruch, Organisationsformen.340
13.3.7.2 Beratungsschwerpunkte von strategischer Analyse bis
Strategie-Check
.342
13.3.7.3 Anstelle von Outside-in-Perspektive kennzahlenfixiertes
Rolloutmanagement.346
13.3.8 Beitrag des Angebotsschwerpunktes 3 zum Praxisbedarfs.348
13.3.9 Angebotsschwerpunkt 4: Strategierelevante Bildungsangebote
der Sparkassenakademien.348
13.3.10 Beitrag des Angebotsschwerpunktes 4 zum Praxisbedarf.350
13.3.11 Möglichkeiten und Grenzen der SFG-internen Strategieberatung
und -Unterstützung.351
13.3.11.1 Aspekte zentraler und regionaler Unterstützung durch Verbände .351
13.3.11.2 „Strategische Lücken" im Strategie-Beratungsangebot der SFG.352
13.3.11.3 Kosten-Nutzen-Relationen des Beratungsangebots.354
13.3.12 Zusammenfassung.355
13.4 Strategiekultur und -Unterstützungsangebot im
genossenschaftlichen Finanzverbund.357
13.4.1 Player-Szenario und
Charakteristika
.357
13.4.2 Nachfrage genossenschaftlicher Primärbanken nach
Strategieunterstützung.359
13.4.3 Angebotsschwerpunkt 1: Gruppenstrategie.359
13.4.3.1 Konzentration im Verbund.359
13.4.3.2 Betriebswirtschaftliche Gruppenziele.360
13.4.3.3 Stärke der genossenschaftlichen Basis.361
13.4.4 Beitrag des Angebotsschwerpunktes 1 zum Praxisbedarf.362
13.4.5 Angebotsschwerpunkt 2: Zentrales Angebot des BVR.362
13.4.5.1 Funktion und Aufgaben des BVR in Bank-Strategieprozessen.362
13.4.5.2 Strategisches Kompetenzzentrum des BVR-die Fachräte.363
13.4.5.3 Strategieangebot des BVR im Einzelnen.367
13.4.5.4 BSC-Konzept.369
13.4.5.5 Das Bank-Klassifizierungskonzept.370
13.4.6 Beitrag des Angebotsschwerpunktes 2 zum Praxisbedarf.371
13.4.7 Angebotsschwerpunkt 3: Regionales Strategieangebot.371
13.4.7.1 Fokussierte Strategieunterstützung der Verbände.371
13.4.7.2 Ergänzende Strategieunterstützung durch die Regionalverbände.372
13.4.7.3 Strategie-Unterstützungsangebot bankgenossenschaftlicher
Beratungsgesellschaften.374
13.4.8 Beitrag des Angebotsschwerpunktes 3 zum Praxisbedarf.376
13.4.9 Angebotsschwerpunkt 4: Beitrag der Akademien.377
13.4.9.1 Beitrag der ADG.377
XIII
13.4.9.2 Beitrag der regionalen Genossenschafts-Akademien.378
13.4.10 Beitrag des Angebotsschwerpunktes 4 zum Praxisbedarf.379
13.4.11 Zusammenfassung.379
13.5 Strategieunterstützung in anderen Sektoren.379
13.5.1 Privater Bankensektor.379
13.5.2 Bausparkassensektor.380
13.5.3 Versicherungssektor.380
13.6 Zusammenfassung zur brancheninternen Unterstützung von
Strategieprozessen.381
13.6.1 Frage zu den Unterstützungs-Philosophien.381
13.6.2 Zwischen Verbandsmodellen und Grüne-Wiese-Ansatz.381
14. SYNOPSE DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG.382
14.1 Überblick.382
14.2 Chancenpotenziale: Gesucht wo?.385
14.2.1 Nachfrageszenario.385
14.2.2 Technologieszenario.386
14.2.3 Rechtliches Szenario.386
14.2.4 Wettbewerbsszenario.387
14.2.5 Fazit: Unzureichendes
Feeling
für Umweltaspekte.388
14.3 Fähigkeitenbewertung.388
14.4 Ist-Portfolio: Validität der Grundlagen?.388
14.5 Status-quo-Prognose.389
14.6 Strategisches Anspruchsniveau.389
14.7 Strategische Lücken.390
14.8 Strategieoptionen/Ziel-Portfolio.390
14.9 Strategieumsetzung.390
14.10 Strategie-Monitoring/Umsetzungs-Check.391
14.11 Fazit:
Patchwork
statt Massivhaus.392
15. AUSBLICK: NEUE STRATEGIEKULTUR IM ENTSTEHEN.393
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS.395
ABBILDUNGSVERZEICHNIS.397
LITERATURVERZEICHNIS.401
XIV |
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