Einen Schritt voraus!: Strategien für erfolgreiches Management
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München
Pearson Education Deutschland
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Übersicht
Einleitung 17
Teil 1 Der Schlüssel zu strategischer Agilität 29
1 Ein Spiel nach neuen Regeln: Das Fast Strategy Game 31
2 Strategische Agilität: Die Herausforderung 51
3 Ein Elefant lernt tanzen 79
Teil 2 Strategische Agilität aufbauen 101
4 Strategische Sensibilität erzeugen 103
5 Kollektives Commitment schaffen 133
6 Ressourcen flexibel halten 157
Teil 3 Strategische Agilität zurückgewinnen 187
7 Verlorene strategische Agilität wiedererlangen 189
8 Veränderungen in den Köpfen bewirken 217
9 Emotionen als motivierende Kraft 251
10 Flexibilität erzeugen 271
11 Das Topmanagement entpolitisieren 289
12 Bilanz 305
Anmerkungen 323
Anhang 1: Der Fluch des Erfolgs 333
Anhang 2: Den eigenen Weg bestimmen 353
Abkürzungen 363
Danksagung 365
Register 367
Inhaltsverzeichnis
Einleitung 17
Wo ist strategische Agilität am dringendsten erforderlich? 19
Eine Studie am Puls des Geschehens 22
Das vorliegende Buch: Ein Leitfaden 26
Teil 1 Der Schlüssel zu strategischer Agilität 29
1 Ein Spiel nach neuen Regeln: Das Fast Strategy Game 31
Strategische Agilität am Werk: Nokia 32
Von der Agilität zur Erstarrung 36
Strategien herkömmlicher Prägung sind out -
das Fast Strategy Game hat begonnen 40
Die althergebrachten Branchengrenzen sind gefallen ֊
das Zeitalter der Konvergenz ist eingeläutet 43
Digitalisierung 43
Globalisierung 44
Deregulierung 44
Größere Spielfelder und Player, die sich aufs Kerngeschäft
konzentrieren 45
Die Entwicklung hin zu Ökosystemen 45
Die Aktionäre gewinnen an Einfluss 46
Die Kernkompetenz rückt in den Brennpunkt 47
2 Strategische Agilität: Die Herausforderung 51
Strategische Sensibilität 53
Noch immer wichtig: strategische Voraussicht 53
Der strategische Einblick - heute wichtiger den je 57
Wenn alle anderen Mittel versagen:
Einfache Anpassungsregeln 60
Von der Erkundung zur sinnvollen Deutung 61
Kollektives Commitment 63
Schwierige Entscheidungen 63
„Macher" und Architekten 66
Inhaltsverzeichnis
Fürsten und Höflinge
Die Notwendigkeit kollektiver Commitments 68
Ressourcenflexibilität 7®
Gefangene Ressourcen 70
Manche Ressourcen sind flexibler als andere 72
Die Bedeutung modularer Strukturen 74
Die Entkoppelung von strategischem Kurs und
Organisationsstruktur 7*
Zusammenfassung 7®
3 Ein Elefant lernt tanzen 79
Strategische Sensibilität 80
Am Puls des äußeren Geschehens 81
Vernetzung der Mitarbeiter 88
Kollektives Commitment 80
Ressourcenflexibilität 83
Befreiung der Strategie von strukturellen Zwängen 83
Erleichterte Übernahme neuer Rollen und Aufgaben 84
Institutionalisierte Mobilität um das Kerngeschäft 85
Verlagerung des Schwerpunkts der Organisation nach unten 96
Management durch Werte 97
Schlussfolgerung 100
Teil 2 Strategische Agilität aufbauen 101
4 Strategische Sensibilität erzeugen 103
Maximaler Wissensaustausch mit der Außenwelt 1°5
Wichtige Kunden 105
Nichtkunden 106
Endverbraucher 106
Partner und Komplementoren 107
Fachexperten und Thinktanks 108
Keine Angst vor Experimenten 108
Persönliche Experimente 108
Ausgründungen 109
Experimente mit strategischen Partnern 110
Inhaltsverzeichnis
Ganzheitlich und integrativ Vorgehen 112
Topmanager 112
Strategen 113
Fachexperten 113
Produktmanager 114
Eine Gesamtarchitektur für Außenbeziehungen 114
Wissen, wo man steht 117
Die richtige Sprache verwenden 118
Das Kerngeschäft umfassend definieren 119
Geschäftschancen nicht einschränken 120
Neue Einblicke und Chancen schützen 121
Anspannung als Denkanstoß 122
Anspruchsvolle Zielvorgaben 123
Widersprüchliche Ziele und Paradoxa 124
Die Brücken hinter sich abbrechen 124
Multidimensionalität in die Organisation einführen 125
Förderung eines internen Dialogs auf hohem Niveau 125
Interne Berater zur Förderung des strategischen Dialogs 126
Selektive Berufung ergänzender Mitglieder in das
Führungsteam 127
„Schatten-Managementteams" einsetzen 129
Ausweitung des Strategiedialogs auf das gesamte
Unternehmen 129
Das Gesamtbild 130
5 Kollektives Commitment schaffen 133
Gegenseitige Abhängigkeit durch organisatorische Ansätze
fördern 136
Organisation entlang der Wertschöpfungskette bzw.
nach funktionalen Gesichtspunkten 136
Integration durch gemeinsame Funktionen 137
Integration durch ein gemeinsames Wertschöpfungskonzept 138
Verteilte Führungsrollen 139
Zusammenarbeiten 140
Konzentration auf Konzernthemen 141
Gemeinsame Leistungsanreize 142
Inhaltsverzeichnis---------------------_-----------------------------
Transparente Ziele und gerechte Prozesse 142
Einander überschneidende Fachgebiete i43
Konfliktfreudigkeit 144
Der ungezwungene Dialog hat Vorrang 146
Zeit zum Nachdenken 146
Adaptive Führungskompetenz aufbauen 147
Veränderungen im Topteam 148
Rollenwechsel 148
Neubesetzung des Topteams ^48
Die „alten Helden" in Ehren verabschieden 151
Führungsstil und Fähigkeiten des CEO 152
Der CEO als Erster unter Gleichen - ein Team mit
gleichberechtigten Mitgliedern schaffen 153
Das Gesamtbild 154
6 Ressourcen flexibel halten 157
Ressourcenflexibilität: Die Herausforderung 159
Mobilisierung von Kapitalressourcen 152
Vielfältige Zugangsmöglichkeiten zu Ressourcen bereitstellen 162
Einheitliche Leistungskennzahlen Vorhalten 156
Entkoppelung von Geschäftsergebnissen und Ressourcenbesitz 166
Dynamische Steuerungsmechanismen für das richtige
Verhältnis von Differenzierung und Integration 157
Programm- und projektbezogenes Arbeiten 158
Einführung eines flexiblen Planungsprozesses 170
Überfinanzierung des Kerngeschäfts vermeiden 170
Regeln für die Ressourcenallokation aufstellen 171
Umverteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten 171
Die Mobilität der Mitarbeiter fördern 172
Messbare Ziele für die Jobrotation setzen 173
Regelmäßige Beurteilung durch Führungskräfte 173
Einen offenen Stellenmarkt schaffen, der Talente ans
Tageslicht bringt 174
Transparenz fördert individuelle berufliche Entwicklungsziele 174
Auch Teams können versetzt werden 175
2
Inhaltsverzeichnis
Mitarbeiter fair und ganzheitlich beurteilen 175
Ein Pool hochkarätiger Führungskräfte als Konzernressource 176
Risiken des Markteintritts senken 177
Mehr Tempo und Effizienz durch Modularität 178
Modellbasierte Bildung neuer Unternehmenseinheiten 179
Trennung der Personen von ihren Rollen und Aufgaben 179
Ressourcen verwenden und auf bauen 179
Das Lernen lernen 180
Neue Geschäftsfelder erschließen 182
Das Gesamtbild 184
Teil 3 Strategische Agilität zurückgewinnen 187
7 Verlorene strategische Agilität wiedererlangen 189
Der Fluch des Erfolgs 191
Von der Schwierigkeit, strategische Agilität wiederzuerlangen 195
Die Gefahr, in eine Sackgasse zu geraten 195
Die Gefahr der Fehlanpassung: Strategische Agilität bedeutet
nicht für jedes Geschäft das Gleiche 200
Von der Schwierigkeit, strategische Agilität in ausgewogener
Weise neu aufzubauen 202
Strategische Agilität geht zugleich niemanden und alle an 204
Der Ausgangspunkt bestimmt das weitere Vorgehen 208
Entscheidende Hebel 209
Kognition und Emotionen 210
Organisation und Macht 212
Vier Führungshebel 213
Zusammenfassung 215
8 Veränderungen in den Köpfen bewirken 217
Hemmnisse für einen kognitiven Wandel 219
Hemmnisse höherer Ordnung 222
Ansatzpunkte für kognitive Veränderungen 225
Intellektuelle, operative und strategische Krisen als Auslöser 225
Wandel ohne Krise 229
3
Inhaltsverzeichnis
Impulse für einen Wandel 1
Ausgründungen als Saat des Wandels 232
Übernahmen als Auslöser von Veränderungen 234
Erweiterung der Kognition 235
Die Saat des Wandels hegen und pflegen 236
Welche Distanz zum Kerngeschäft? 237
Empirische Erkundung oder nur „Gedankenexperimente"? 237
Rückwärts kompatibel, vorwärts inkompatibel? 238
Vom Experiment zum Commitment 240
Raum und Foren für einen sinnstiftenden Dialog 240
Zeitliche Einordnung neuer Entwicklungen 241
Neuausrichtung jenseits des Rampenlichts 241
Abstimmung der Aufmerksamkeit auf die Phasen des
Lernprozesses 243
Clusterbildung und Umlenkung auf neue Geschäftschancen 243
Nokias neue Perspektive 244
Altes und Neues zusammenbringen 247
Zusammenfassung 250
9 Emotionen als motivierende Kraft 251
Emotionen als Quelle von Energie oder Apathie 252
Emotionen nutzen 256
Emotionen als Beitrag zu strategischer Agilität 258
Unterstützende Faktoren und Grenzen des Führungshebels
Emotionen 261
Werte als Schlüsselfaktor 265
Zusammenfassung 269
10 Flexibilität erzeugen 271
Grenzen der Umstrukturierung 273
Das flexible, multidimensionale Unternehmen 276
Die Notwendigkeit einer multidimensionalen Organisation 276
Optimierung aus der Mitte heraus 277
Commitments leiten 279
Führung von unten 280
Normative Kontrolle fördern 282
Inhaltsverzeichnis
Dem Unternehmen Flexibilität verleihen 283
Eine neue, flexiblere Denkweise 283
Der Ausgangspunkt: besonders flexible Teile des
Handlungssystems 284
Autonomie und Interdependenz variieren 285
Zusammenfassung 287
11 Das Topmanagement entpolitisieren 289
Weshalb lassen sich Beziehungen im Topmanagement so
schwer verändern? 291
Wie die politischen Hebel einsetzen? 294
Wiederherstellung von Interdependenzen 294
Effektives Management der Interdependenzen 295
Das Topteam auf eine Linie bringen 299
Kontinuität versus Wandel im Topteam 300
Zusammenfassung 303
12 Bilanz 305
Zielkategorien 307
Von Dynamik zu strategischer Agilität 309
Der Weg von Nokia 309
Der Weg von SAP 311
Abfolge der Führungshebel 313
Heraus aus der Stagnation: HP und IBM 314
Zusammenfassung 320
Anmerkungen 323
Anhang 1: Der Fluch des Erfolgs 333
Abstumpfung der strategischen Sensibilität 334
Tunnelblick 334
Tyrannei des Kerngeschäfts 335
Strategische Kurzsichtigkeit 337
Dominanzstreben 339
Vorschnelle Urteile und Reflexionsscheu 340
5
Inhaltsverzeichnis
Beeinträchtigung des kollektiven Commitments 341
„Auseinanderdriften" des Managements 341
Faszinosum vom Ruhm und Macht 342
Expertenmanagement 343
Gef ü h I sa bstu m pf u n g 344
Erstarrung der Ressourcenflexibilität 346
Gefangene Ressourcen 346
Verknöcherung der Handlungssysteme 347
Verbindliche Verpflichtungen 348
Mittelmäßiges Management und Kompetenzlücken 350
Zusammenfassung 351
Anhang 2: Den eigenen Weg bestimmen 353
Wo stehen Sie heute? 354
Beginnen Sie mit der Arbeit 355
Anmerkungen 359
Abkürzungen 363
Danksagung 355
Register 357
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| title_short | Einen Schritt voraus! |
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